Ilmselt oleme kõik kokku puutunud inimestega, kes on võimelised sattuma hämmastavasse õhinasse ühest või teisest organisatsiooniarendamise metoodikast – kas siis selle rakendamise initseerijana või täitjana. Juhtidest võib ju täitsa aru saada – kes ei sooviks organisatsiooni “uuele tasandile” viimisega kaasnevat aupaistet? Keerulisem on lugu nendega, kes lähevad kõigega kaasa ilma küsimusi esitamata. Nad osalevad suurima heameelega kõikvõimalikel koolitustel, mis uue metoodika olemuse ja eeliste lahtiseletamiseks toimuvad. Need läbinud, ei oska nad sellegipoolest hästi seletada, kuidas ja mis paremaks muutuma hakkab, kuid see asjaolu ei suuda karvavõrdki kõigutada nende usku, et tegemist on hea ja rakendamist väärt asjaga.

Dave Snowden arvab sellise seltskonna kohta üsna sirgjooneliselt järgmist:

In any organisation the ones who enthusiastically take up the latest management initiative are with the odd exception either happy clappy idiots or self-promoting sycophants (e.k. lipitsejad, lömitajad).

Teadmusjuhtimise konsultandi Snowdeni arvates on organisatsioonile tunduvalt kasulikumad need, kes suudavad tõstatada keerulisi küsimusi, mis mitte harva on segatud paraja annuse sarkasmiga. Küünilisuse ja sarkasmi varjus võib aga olla peidus suurem hoolimine organisatsioonist kui epiteedirohkel ilukõnelejal.

The cynical guys at the back of the hall are generally those who care about the organisation.

Aga huvitav oleks lugeda hääletust, kus saab avaldada arvamust, kas suurem šanss saada edutatud on lipitsejal või küünikul?

Tore on näha, et ikooni staatuses juhtimisajakiri Harvard Business Review püsib endiselt üllatusvõimelises vormis – ajakirja juuli-august 2010 numbri esikaas on tase omaette isegi HBR juhtimisklišeedest kubisevas maailmas. Selles on nii lihtsalt ja nii suurepäraselt kokku võetud efektiivse organisatsiooni saladus – selleks pole vaja teha ei midagi rohkemat ega vähemat kui pöörata suurepärane strateegia suurepärasteks tulemusteks. Relvitukstegevalt geniaalne!

Ei oskagi seisukohta võtta, kas peaks olema hämmingus või mitte, et HBR eirab kõige elementaarsemat loogikat – pole ju isegi parima strateegia parim elluviimine mitte mingi garantii, et organisatsioon oleks efektiivne. See võib nii olla – aga täpselt sama palju võib ka mitte olla. Aga serveeritakse seda ilma igasuguse valehäbita nii, nagu toimiks üksühene korrelatsioon 100-protsendiliselt.

Õigupoolest ei peaks me ju olema üllatunud. HBR lihtsalt jätkab oma halvimaid traditsioone, millele sai juba viidatud postituses Rakenda “õige” strateegia! Kuskil on “õige” strateegia, mida juhid ei suuda kunagi ise koostada, aga õnneks on olemas juhtimiskonsultandid, kes aitavad “õiget” strateegiat formuleerida ja rakendada. Mis sest, et ikka ja jälle kipub seesama “õige” strateegia kraavi poole kiskuma, sest üldiselt on see permanentses ümbertegemise faasis.

HBR ongi mingi kummaline segu soovmõtlevast esoteerikast ja Vahitornist. Võetakse ideaalmaailm ja hakatakse konstrueerima võimalikke lahendusi, kuidas sinna jõuda. Ja HBR-i lahendused on hämmastavalt sageli sellised, millega ei ole võimalik mitte mingit diskussiooni alustada. Proovi sa vastu vaielda ajakirja samas numbris leiduvatele nõuannetele nagu “töötajate kaasamine on organisatsioonile hea” või “strateegia väljatöötamist ja elluviimist ei tohiks lahus vaadelda”! Samas on raske öelda, mida sellist sorti banaalsustega tuleks peale hakata. Ja see kõik kokku peaks olema maailma juhtimismõtte tipptase!

Harvard Business Review tegelikku olemust on vist raske paremini kokku võtta, kui on seda teinud Steve Denning – HBR on juhtimise Vatikan. See tähendab igikestvat konservatiivsust koos illusiooniga, et jätkates sajandeid kasutatud praktikatega on kõik – hoolimata kõikvõimalikest radikaalsetest muutustest – jätkuvalt kontrolli all.

Steve Denning on HBR-i fenomeni oma blogipostituses What HBR won’t say: Why BPR failed kokku võtnud nii:

The assumptions of traditional management help preserve the illusion of being in control. A feeling of being in control is reassuring. Wall Street reinforces the illusion by rewarding companies that are able to present a facade of being in control. Objective evidence is irrelevant. The comforts of the mutual illusion are preferred to the discomfort of recognizing that traditional management has failed.

You won’t however read this in HBR. HBR has too much invested in the status quo of traditional management. Too many established dogmas would have to be thrown out. You should no more expect Harvard Business Review to abandon the values, attitudes and philosophy embedded in traditional management than you should expect the Vatican to announce that it has begun to have second thoughts about the Virgin Birth.

Objektiivne reaalsus pole oluline, oluline on säilitada illusioon, et asjad on kontrolli all. Harvard Business Review lugemine aitab sul illusioone säilitada.

We look at the present through a rear-view mirror. We march backwards into the future.

Marshall McLuhan

Kas pole tabavalt öeldud?

Zappose blogis sattus ette hea postitus (Your Culture is You Brand), mis avab põhjusi, miks on firma brändi ülesehitamine tänasel päeval väga teistmoodi kui veel mõnda aega tagasi. Põhjus lihtne – organisatsioonid muutuvad pidevalt aina läbipaistvamaks. Ja tänu sotsiaalmeedia levikule toimub see sõltumata sellest, kas see kellelegi meeldib või mitte.

Sisuliselt saab iga töötaja mõjutada organisatsiooni kuvandit, seda siis kas positiivses või negatiivses suunas. Ka need, kes võibolla klientidega otseselt kokku puutugi. Sisuliselt on organisatsiooni kultuuriga tegelemine ainus võimalus asju mõjutada, kuna kõiki erinevaid aspekte, mis organisatsiooni kuvandit mõjutavad, ei suuda me pikemas perspektiivis parimagi tahtmise juures kontrollida. Seega on kultuur määravam kui ükskõik missugune strateegia. Kas polnud see mitte Tom Peters, kes ütles, et “Kultuur ampsab strateegiat hommikusöögiks”?

Teine oluline aspekt Zappose organisatsioonikultuuri juures on selle asetamine esiplaanile ka võrreldes inimeste oskustega. Kui kultuurid ja arusaamad ei tundu klappivat, on Zappose arvates parem loobuda oskustest kui ohustada kultuuri.

We’ve actually said no to a lot of very talented people that we know can make an immediate impact on our top or bottom line. But because we felt they weren’t culture fits, we were willing to sacrifice the short term benefits in order to protect our culture (and therefore our brand) for the long term.

Arenguvestlus (ka tulemusvestlus) on osades organisatsioonides 1-2-4 korda aastas läbiviidav kummaline tegevus, mille sügavama sisu mõistmiseks pole mul kunagi piisavalt tarkust jagunud. Olen seda võtnud kui energiat kulutavat ja küünilist asendustegevust, mida kasutatakse juhul, kui organisatsioonilisel bürokraatial puudub sügavam võime inimese arengut ja tegelikke motivaatoreid mõista.

Arenguvestluste eesmärgid on ju näiliselt õilsad – väidetakse see ju olevat suurepärane võimalus hinnata juhtide ja personali efektiivsust ning leppida kokku arengueesmärke. Kasu peaks olema võimas: koostöö paranemine, motivatsiooni tõstmine, töötajate arengupotentsiaali rakendamine ja mis kõik veel. Praktika kipub aga tihti vägisi teistsuguseks. Rääkida on ju tore, aga etteantud raamistik suunab selle vägisi vormi, mis on ebamugav nii juhile kui alluvale.

Õigupoolest pole ma kunagi näinud kedagi tõstatavat küsimust, kas parasjagu juhi toolil istuv inimene üldse suudab teisele poolele (keda osades organisatsioonides kutsutakse alluvateks) midagi arendavat pakkuda. Kontrollida – jah, aga arendavat?

Tulemusvestluste teemal võttis Financial Timesis (12.07.2010) sõna Lucy Kellaway. Tema kolumn algas järgmiselt:

Last week an e-mail went round the office touting for suggestions on ways to improve our performance appraisal system. My suggestion is dead easy and dirt cheap: get rid of the whole thing and replace it with nothing at all.

Financial Timesi säravamaid kolumniste kirjutab enda paljude tulemusvestluste (tänades seejuures saatust, et ta pole kunagi pidanud kellegi teisega tulemusvestlust läbi viima) kohta nii:

But never have I learnt anything about myself as a result. I have never set any target that I subsequently hit.

Kui FT täht ei pole viimase 30 aastaga ligi 40-st erinevast arenguvestlusest erinevatel ametipostidel mitte kunagi mitte midagi arendavat leidnud, siis mis sunnib inimesi ikkagi arvama, et kellelegi teisele mõjub see arendavamalt? Ma arvan, et Lucy väga ei eksi, kui arvab arenguvestluste elujõulisuse üheks oluliseks põhjuseks on juhtide kartus, et arenguvestluste lõpetamist interpreteeritakse kui signaali, et inimestest enam ei hoolita. Või siis loodetakse tõepoolest, et kord-paar aastas rääkida teeb mingeid imetrikke kellegi motivatsiooni või tulemuslikkusega.

Kolumnis on viidatud ka UCLA juhtimisprofessori Samuel Culberti raamatule Get Rid of the Performance Review!, kes on tulemusvestluste suhtes veelgi karmimal positsioonil. Eelpool viidatud raamatu koduleht algab näiteks nii:

The performance review. It is one of the most insidious, most damaging, and yet most ubiquitous of corporate activities. We all hate it. And yet nobody does anything about it.

Loomulikult ei tee me midagi, vaid jätkame totrusega tegelemist. Sest ikka on keegi juhtkonnast kuskilt kuulnud, et tegemist on väärt asjaga. Aga Culbert ei piirdu ainult kriitikaga, vaid pakub välja ka alternatiivi. Harva toimuvad totrad arenguvestlused võiks asendada regulaarsete ja võrdsel positsioonil toimuvate jutajamistega, kus juht uurib, mida ta saaks töötajate heaks teha. Lucy Kellaway on ses suhtes muidugi skeptiline:

This is a fantastic idea. The only trouble is that it bears no relation to the world as I know it; managers don’t talk or think like that.

Küll aga arvab ta, et vähim, mida arenguvestluste kaotamine tooks, oleks tohutu aja- ja energiasääst. Siiski oleks ka kaks asja, mis läheks sel juhul kaduma – küünilisus ja paranoia. Ehk elame ka selle üle.

Küsimus juhile: “Millele tuginevad Teie otsused?”
Juht: “Aga loomulikult faktidel põhinevale analüüsile!”

Tuleb tuttav ette? On ju juhtide seas üsna valdav arvamus, et nende organisatsioonis toimub otsustamine eelkõige faktide põhjal (ingl. k. evidence-based decision making) – seejures tajumata, et enamasti sünnivad faktid hoopis otsustamise põhjal (ingl. k. decision-based evidence making).

MIT Sloan Management Review avaldas artikli, kus esitletakse otsustamise kohta selliseid huvitavaid tähelepanekuid:

• Faktid ei ole otsustamise juures kaugeltki nii olulised, kui sugereerib meile seda ärikirjandus.
• Mitte kõikide otsuste juures ei kasutada fakte samal viisil. Fakte võidakse tekitada, et teha või toetada otsust.
• Juhid ei tohiks unustada, et töötajate poolt neile pakutavaid fakte mõjutab soov juhtidele meele järgi olla.

Niisiis – otsustamine on harva algoritmiline protsess, kus kõik käib päevast päeva ühte ja sama rada pidi. Kontekst mängib otsuste tegemisel väga olulist rolli. Lisaks sellele mõjutab otsustusprotsessi aina rohkem see, et asjaolud esinevad küllalt komplekssel kujul, nad muutuvad aina kiiremini ja üheselt selget taustinfot on keeruline koguda.

The problem with the flexible, contextual approach is that the role of evidence is unclear. In some cases, hard evidence is critical in determining a decision outcome. In other cases, evidence is merely symbolic; it is used to lend legitimacy to the decision and signal the rationality of the decision makers.

Samal teemal võib lugeda ka HBR-i blogist artiklit The Future of Decision Making: Less Intuition, More Evidence, kus usk statistika kõikvõimsusesse on märgatavalt tugevam kui MIT-i artiklis. Kui aga arvestada, mida arvavad otsustamise olemusest aju-uurijad (inimene ei otsusta ega lahenda probleeme teadlikult, vaid me saame oma otsustest teadlikuks hoopis peale ebateadliku protsessi toimumist), siis saab öelda, et tegelikkus otsuste tegemisel on veel hämmastavam kui seda pakutakse välja MITi artiklis. Loogilised põhjendused on kõigest selleks, et õigustada otsuseid, mida oleme juba teinud.

Allpool on minu esitluse slaidid ÄP Müügikonverentsil 2010. Algatuseks plaanisin rääkida hoopis neuromarketingist, irratsionaalsest käitumisest ja behavioral economics‘i arengutest. Aga natuke järele mõeldes jõudsin järeldusele, et see oleks pigem rubriigist “huvitav teada” kui rubriigist “tegelikult oluline”. Teisisõnu – pole mõtet rääkida aju-uuringutest, kui maadleme probleemiga, kus paljudel töötajatel puudub ilmselgelt sügavam huvi tehtava töö vastu ja töö on lihtsalt “koht, kust saab raha”. Selle üle, kuidas seda olukorda saaks muuta ja kas juhtimine on lisaväärtus või probleem, kokkuvõttes arutlesingi.

Üks asi, mida plaanisin konverentsil öelda, kuid kuidagi ununes, puudutas Zappost ja nende tegutsemise põhiprintsiipe. Nimelt pole minu jaoks niivõrd oluline see, MIS nende väärtused on (kuigi mulle tundub selline kultuur tõesti lahe), vaid hoopis see, et nende konkurentsieeliseks olevaid väärtusi on ülimalt raske kellelgi kopeerida – seda sõltumata asjaolust, et kõik on täiesti avalik! Kultuuri ei saa niisama lihtsalt kopeerida, seda saab luua.

Ühel slaidil olevad kaks poepilti illustreerivad kogemust, mille sain New Yorgis. Juhtumisi sattusin jõulumelus kahte elektroonikapoodi – vasakpoolsel pildil asuvasse Best Buy ketti ja parempoolsel pildil olevasse BH NY superstore’i. Mõlemas poes oli palju samasugust kaupa, enam-vähem samasuguse hinna eest. Aga ühes (BH) ootas rahvamass poe avamist ukse taga (mäletate Tallinna Kaubamaja 80-ndatel?), teine oli üsna tühi sõltumata jõulueelsest perioodist. Tundub, et väga paljudele läheb korda, kuidas müüakse, mitte mida müüakse. BH-s seda tõesti osatakse!

Kuigi kogu aeg rõhutatakse, et mis meil New Yorgist – Eesti inimene on ju nii-nii hinnatundlik, pole see minu arvates väga tihti tõsi. Igaüks meist oskab hinnata saadavat elamust. Aga meil on täitsa lootust! Kui küsisin saalilt, kes on kokku puutunud kingapoe müüjaga, kes tegi midagi kreisit, siis selgus, et meilgi võib sattuda kingapoodi, kus müüjal on eri värvi kingad jalas. Jääb ju meelde?

Päris palju on räägitud uurimustest (näiteks see pdf), mis viitavad, et võim korrumpeerib inimesi. Maikuu 2010 HBR kirjutab aga uurimusest, mis näitab, et võimu tunnetamine suurendab ühtlasi ka võimet teisi veenda ja eksitada. Nimelt näitavad valetavad juhid välja palju vähem tahtmatuid tundemärke valetamisest ja sellega kaasnevast stressist kui madalamal võimupositsioonil asuvad inimesed. Positsioon ja staatus ei tähenda siiski üheselt ametikoha tähtsust, vaid pigem võimu tunnetamist teis(t)e suhtes.

Uurimus on huvitav seetõttu, et aitab natuke seletada, miks me väga tihti võtame väga tõsiselt juhtivatel kohtadel olevate inimeste ilmselget valet või pooltõdesid sisaldavat juttu – neil on lihtsalt suurem sugereerimisvõime. Nagu uuring viitab: võimukaid valetajaid on raske eristada neist, kes räägivad tõtt.

Kogu evolutsiooniprotsess on olnud pidev areng lihtsamalt keerukamale – alates ainuraksest kuni tänapäeva inimühiskondadeni välja. Seda protsessi võib vaadelda ka kui pidevat komplekssuse kasvatamist. Kuni teatava hetkeni suurendab iga kõrgem lisandunud arengutase konkurentsivõimet ehk erinevaid võimalusi ellujäämiseks.

Mingil hetkel ületab aga süsteemi komplekssusastmest tulenev marginaalkulu selle marginaaltulu – iga järgmine lisandunud ühik keerukust mitte enam ei suurenda süsteemi efektiivsust, vaid vastupidi – lisanduva komplekssusega kaasnev kulu ületab selle tulupoole. FT 06.05.2010 lugejakirjade rubriigis jäi silma samateemaline meeldetuletus – küll Mehhiko lahe naftareostuse võtmes, aga sobib üldistama organisatsiooniteooriat laiemalt.

Kaasaegne ühiskond on suuresti sõltuv erinevatest tehnoloogiatest ja see omakorda teeb meid haavatavaks jamadest, mida Yale’i Ülikooli organisatsiooniteoreetik ja sotsioloog Charles Perrow nimetab “normaalseteks õnnetusjuhtumiteks”. Need juhtuvad siis, kui piisava komplekssusastemga süsteemid võimaldavad erinevate tõrgete koosmõjul üle mängida “parimad turvameetmed” ja viia kokkuvõttes ootamatult suurte tagajärgedega intsidentide kaskaadini. Meie tänapäevase heaolu sõltuvus erinevatest tehnoloogiatest aina kasvatab selliseid riske ja paljusid selliseid rike me lihtsalt ette ei suuda näha. Tere tulemast määramatuse ajastusse! Suured jamad on alles ees!

Samal teemal: Inimkonna areng on jõudnud murdepunktini.

Käes on koolilõpetamise aeg. Loomulikult kaaluvad gümnaasiumilõpetajad, kus oma haridusteed jätkata. Ja loomulikult püüavad erinevad kõrgkoolid potentsiaalseid tudengeid just enda manu meelitada. Selleks korraldatakse infopäevi, kus selgitatakse, miks just meie kool on parim. Sedasama teeb ka EBS ja teeb seda seal, kus liigub sihtgrupp – gümnaasiumite juures. Ja ilmselt mitte päris mitte iga gümnaasiumi juures.

Aga viisi, kuidas EBS gümnaasiumilõpetajaid enda juurde meelitab, on nii paganama piinlik, häbi ja valus vaadata. Sest seda tehakse läbi kõnekate sümbolite ja see kõnetab sind sellisel viisil, et tahaks gümnasistidele läbiseedimiseks öelda paar mõtet.

1. Hamburger on üleilmselt tuntud rämpsu sümbol. See ei pruugi noorele inimesele kaugeltki pahasti maitseda, aga usutavasti teavad nemadki, et see pole tervisliku toidu etalon. Pigem pesueht toitumissaast, kui soovite. Teisisõnu väljendab EBS läbi hamburgeri tahtlikult või tahtmatult väga selgelt sõnumit, et nad ei pea äri tervislikku ehk eetilist poolt millekski. Kui raha tuleb, siis pole vahet, kust! Inimeste tervise arvelt – palun! Narkootikumid – kahjuks keelatud, aga kui oleks legaalne – miks mitte! Kinnisvarasahkerdused – soliidne ärimees sellega ju tegelebki! Iroonilisel moel õpetatakse EBS-is ärieetikat.

2. Hamburgeri teine, jõudukoguv sümboolne tähendus viitab manduvatele – mitte tingimata rahaliselt, vaid pigem moraalses mõttes manduvatele äridele, mida ühiskonnas aina vähem ja vähem aktsepteeritakse. Rämpstoit on nagu tubakas või kasiinod, mille kahjulikkusest tulenevalt surutakse sellist majandust karmide piirangutega maha. Teiste sõnadega – EBS koolitab teid tegutsemiseks manduvates majandusharudes. Sellistes, mida teie tööturule saabudes võibolla väga enam polegi. Kas soovite olla tööturul oskustega, mida keegi ei hinda?

Kokkuvõte: EBS ütleb teile otse, et nad ei ole ega soovi olla vastutustundlik, tulevikku suunatud õppeasutus. Sümbolite keeles saadetud sõnum mõjub.