Viimased postitused

Positiivsuse epideemia

Kes meist ei sooviks töötada positiivses tööõhkkonnas? Loogika ütleb, et mõnus töökeskkond tuleb kasuks nii ettevõttele kui inimestele, kes seal töötavad. Ja ometi, sel kevadel otsustas USA-s töösuhete üle järelvalvet teostav amet, et mobiilifirma T-Mobile töötajate käsiraamatusse kirjutatud nõue “säilitada positiivne töökeskkond viisil, mis aitab kaasa efektiivsete töösuhete kujunemisele”, on seadusevastane.

Kuigi esmapilgul võib selline otsus tunduda arusaamatu, sest kuidas saab soov olla positiivne äkki olla tõlgendatud negatiivsena, on põhjendused selle taga küllaltki mõistlikud. Kuigi antud juhtumi puhul mängis olulist rolli ka see, et T-Mobile kasutas ähmast ja mitmetähenduslikku mõistet “positiivne tööõhkkond” Suure Peetri kombel, surudes maha ametiühinguliikumist ja töösuhteid puudutavaid arutelusid, leiab otsuse taga ka muid põhjuseid.

Ilmselt ei tule kellelegi üllatusena, et uuringute põhjal edeneb mõnusas ja toetavas keskkonnas edeneb paremini, inimesed on motiveeritumad, püstitavad ambitsioonikamaid eesmärke, töötavad pühendunumalt ning on loovamad. Arusaadav, et juhtidel võib tekkida kiusatus sellise õhkkonna tekitamisele omalt poolt kaasa aidata. Kuid kas positiivsust saab tekitada kohustuslikus korras?

Iroonia seisneb siin selles, et püüdes inimesi reeglite abil olema positiivsed, saavutatatakse soovitule vastupidine tulemus. Muutes positiivsuse kohustuslikuks, muutub see sedamaid võltsiks ja pealesurud käitumisviisiks. Uuringud on näidanud, et surudes maha inimeste loomulikke impulsse ja mõttevabadust, toob see kaasa vaimse pinge, mis omakorda mõjutab negatiivselt töömotivatsiooni, probleemilahendamisvõimekust, isegi mälu. Iseenda emotsioonide pidev jälgimisvajadus nõuab paratamatult energiat ja see saab tulla ainult tööle pühendumise arvelt. Lõppkokkuvõttes saavutatakse halvenenud tööõhkkond ja vähemproduktiivsed töötajad. Olgugi, et pealtnäha on kõik hirmus positiivsed.

Soovitused stiilis “Ole positiivsem!” kipuvad toimima aruteludest teatavate teemade väljasurumisena ning käsklusena kanda emotsionaalset maski. Heatahtlik plaan asjadega positiivseimal viisil hakkama paneb inimesi valima, mida nad välja ütlevad ja kõik ongi alati “positiivsed”. Või siis lahkuvad.

Suur positiivsuseihalus kipub kohati võtma juba epideemilisi vorme. Konsultatsiooniturg on täitumas õnnelikkuse konsultantidega, Araabia Ühendemiraatides tegeletakse asjaga lausa riiklikul tasandil läbi Õnnelikkuse Ministeeriumi. Pole siis imestada, et karistus võib seal järgneda nii “moraali õõnestava” postituse eest sotsiaalmeedias kui VPN-i kasutamise eest. Kõike seda loomulikult inimeste õnne nimel.

Kui tõesti eksisteerib siiras soov tekitada mõnusat töökeskkonda, siis selleks ei ole vaja palgata asedirektorit õnnelikkuse alal ega luua ettevõtte õnnelikkuspoliitikat. Piisab, kui hakata järk-järgult kõrvaldama neid asju ja reegleid, mis inimesi demoraliseerivad ja demotiveerivad. Ja neid asju teavad niigi kõik.

Kolumn ilmus ajakirja Director 2016. a. novembrinumbris.

Juhtimisalane värdsõna – kootsing

Erakordselt ebaõnnestunud keeleuuendus kombinantsioonis naiiv-õudsa tekstiga. Keegi peab raha peale ikka väga kuri olema, et sellise pläma kuulamise eest peale maksta.

kootsing

Ma pole kindel, kas selle teksti on üldse koostanud inimene. Igal juhul tuleks selle autorile võimalikult kiiresti võimaldada taaskohtumine reaalse, selle inimeste maailmaga. Kus idee ei seisne protsessis, ei olda lahenduste küllas, ei lukustata lahti potentsiaali ega avata võimekusi, vaid räägitakse inimestega normaalses eesti keeles.

Eduka firma paranoiline õhkkond

Amazon logo
Amazon on paljude mõõdupuude järgi äärmiselt edukas firma. Nad on radikaalselt muutnud paljude inimeste ostuharjumusi, see on ettevõtte, mis on jõudnud kõige kiiremini 100 miljardi dollari suuruse aastakäibeni ja juurutanud palju uuendusi. Kuid samaaegselt on Amazon kuulsust kogunud oma äärmiselt brutaalse juhtimiskultuuriga, mis pigistab inimestest välja viimase. 2015. aasta augustis avaldas The New York Times artikli sissevaatega Amazoni tööellu, intervjueerides rohkem kui 100 praegust ja endist Amazoni töötajat. Avanenud pildi järgi on vaevalt tegemist unistuste tööandjaga.

Kuidas tundub töötada kohas, kus 70 – 80 tunniseid töönädalaid peetakse sisuliselt kohustuslikuks (loomulikult ilma täiendava tasuta), kus töötajatel on pidevalt tunne, et nende töö pole kunagi liiga hästi tehtud ja kus inimesi koheldakse kergestiasendatava toorainena?

One key feature of Amazon’s management system is the Anytime Feedback Tool, a resource that allows employees send feedback on their colleagues to management. While the concept seems strong in theory, the tool has led to unintended consequences.

Amazoni juhtimises on tähtis osa pideva tagasisideme andmise süsteemil, mis võimaldab töötajatel igal ajal juhtidele jagada anonüümselt arvamusi oma kolleegide kohta. Kui mõne teooria põhjal võib see võimalus olla hea ja kasulik, on see kaasa toonud tagajärjed, mida võiski eeldada. Amazoni hirmust kubisev tööõhkkond on äärmiselt paranoiline ja tavalised on juhtumid, kus töötajad teevad mõnele kolleegile negatiivse tagasiside kaudu “kambaka” lihtsalt seetõttu, et säilitada iseenda töökoht.

Pole imestada, et enamik inimesi peab Amazonis vastu vaid mõne aasta. Rohkem kui 5-aastase Amazoni-staažiga inimeste arv piirdub vaid 15%-ga. Mõned tehnoloogiafirmad, näiteks Facebook, on asunud Amazonist pidevalt tööturule liikuva heatasemeliste spetsialistide voolu ära kasutama, avades Amazoni kodulinnas Seattle’is oma harukontorid.
Tekib küsimus, kuidas leiab Amazon endale jätkuvalt uusi töötajaid, kui on teada, mis olukord seal valitseb? Võib arvata, et siin on tegemist sarnase fenomeniga nagu Eesti parimate tööandjate valimisel, kus aastate viisi näeme tipus mitmeid suurettevõtteid, mille mitte just parim tööõhkkond on avalik saladus. Lihtsalt mõni firma on parem hüppelaud kui teine.

Et Amazon on jätnud negatiivse jälje paljude inimeste ellu, pole imestada, et USA sotsiaalmeedias leiab küllaga üleskutseid Amazoni boikoteerida. Amazoni praeguste ja endiste töötajate kirjeldused oma tööst Amazonis on tõepoolest väga nukker lugemisvara.

Meie õnn, et paljudel firmadel pole juhtimislollustega tegelemiseks lihtsalt piisavalt ressurssi.

Kuid kogu selle Amazoni loo juures on veel üks nüanss. Amazoni peakontor võib olla meist küll kaugel, kuid selle toksiline mõju võib kaude ulatuda ka meieni. Eestis leiab küllaga näiteid, kus püüdliku hurraaga võetakse üle mõnest USA suurfirmast kopeeritud juhtimispraktikad – mis, nagu mõne aja pärast selgub, reaalelus ei tööta päris välja reklaamitud kujul. Maatriksjuhtimine, töötajate kohustuslik hindamine ja talendijuhtimine on siin vaid mõned näited. Meie õnn, et paljudel firmadel pole imporditud juhtimislollustega tegelemiseks lihtsalt piisavalt ressurssi.

Kolumn ilmus ajakirja Director 2016. a. oktoobrinumbris.

Miks juht peaks töötajate arvamust kuulama

Pildikesi igapäevaelust.

Juhtimiskoolitusel näeme!

1991. aastal töötas San Diego Ülikooli juhtimisprofessor Joseph Rost läbi niipalju juhtimiskirjandust, kui tal õnnestus kätte saada, vaadates tagasi kuni aastasse 1900. Rosti huvitas, mida on sajandi jooksul kirjutatud eestvedamise ehk leadershipi kohta. Hiiglasliku töö tulemusena leidis ta, et mõistet leadership on aja jooksul defineeritud rohkem kui 200 erineval viisil.

Rost märkas, et sageli pakuti ühes ja samas raamatus välja küllaltki vastandlikke nägemusi. Näiteks leiti, et liider peab olema otsusekindel, kuid samaaegselt ka paindlik. Lähimaks definitsiooniks üldisele konsensusele oli, et leadership on “hea juhtimine”. Ehk sisuliselt tähendab leadership kõike ja ühtlasi ei midagi. Paradoksaalsel kombel pole ei akadeemikud ega praktikud tänase päevani suutnud leida enamust rahuldavat definitsiooni leadershipi kohta, mis kirjeldaks seda kokkuvõtval, selgel, täpsel ja veenval moel.

Me ei tea täna heade liidrite kasvatamisest suurt midagi rohkem, kui sada või tuhat aastat tagasi.

Niisiis, kuigi juhtimise ja leadershipi kohta on kirjutatud kaugelt rohkem, kui üheski teises inimeste käitumist uurivas valdkonnas, teame me selle kohta iroonilisel kombel endiselt kõige vähem. Nagu märkis 2012. aastal ilmunud raamatus “The End of Leadership” (Eestvedamise lõpp) Barbara Kellerman, ei tea me täna sellest, kuidas kasvatada häid liidreid või takistada halbade juhtide esilekerkimist, suurt midagi rohkem, kui teadsid inimesed sada või isegi tuhat aastat tagasi. Kuigi aja jooksul on valdkonnas tehtud meeletu hulk uuringuid, ei leidu ikkagi eksperti, kes oskaks täpselt kirjeldada, mis tüüpi inimestest võiks saada parimad juhid.

Juhtimiskoolitustele tehtud kulutused on täielikult mahavisatud raha.

Sellele vaatamata on vajadus juhtide arendamiseks olemas ja selles valdkonnas liiguvad korralikud rahad. 2012. aastal hinnati, et USA firmade kulud juhtide arengule on 14 miljardit dollarit (12,7 miljardit eurot) aastas. Kuigi leida võib loendamatut hulka kursuseid, arengu- ja kraadiprogramme, sadu tuhandeid teemakohaseid raamatuid, ei kipu nende tulemus kuidagi korreleeruma kulutatud rahaga. Stanfordi Ülikooli juhtimisprofessor Jeffrey Pfeffer arvab otsekoheselt, et juhtimiskoolitustele tehtud kulutused on täiesti mahavisatud raha sel samal lihtsal põhjusel, et nende tulemuseks ei ole paremad juhid.

Kui vaadata Eestis 5-aastase intervalliga läbi viidud juhtimisvaldkonna uuringuid (leitavad EAS-i veebilehel), siis juhtimispraktikate üldist paranemistrendi pole ka Eestis märgata. Mainitud 3 uuringut ei metodoloogiliselt küll päris võrreldavad, kuid suure pildi arengutest (või siis mittearengutest) saab sellele vaatamata kätte. Juhtimist õpetatakse, juhte arendatakse – kuid kokkuvõttes on tulemuseks parimal juhul paigalseis.

Kas pole selle põhjus äkki selles, et oleme kogu aeg üritanud lahendada valet probleemi? Selle asemel, et parandada süsteemi, mis inimeste käitumist kujundab, üritame me elevandi kannatlikkusega muuta ja kalibreerida seal toimetavaid inimesi. Paratamatult meenub Einsteini kuulus hinnang tegevuse kohta, kui korratakse ühte ja sama asja, lootuses saada erinevaid tulemusi.

Juhtimiskoolitusel näeme!

Kolumn ilmus ajakirja Director 2017. a. juulinumbris

Foto: EBS

VOCES8: The Luckiest

Miks armutakse naabrinaisesse ehk läheduse efekti fenomen

Trepikoda

Eelmise sajandi 1940. aastate lõpus hakkas sotsiaalpsühholooge Leon Festingeri, Stanley Schacterit ja Kurt Backi huvitama küsimus, kuidas tekivad sõprussuhted. Westgate’i uuringuna tuntuks saanud töös intervjueerisid nad Massachusettsi tehnoloogiainstituudi (MIT) linnakus asuvas Westgate Westi majas noori abielupaare mõni kuu pärast sissekolimist. Eesmärgiks oli teada saada, mis sõprussidemed neil selle aja jooksul tekkisid.

Tulemused olid rabavad selles mõttes, et kummutasid laialt levinud arusaama, mille kohaselt tekivad sõprussuhted eelkõige nende inimeste vahel, kellel on sarnased arusaamad, tõekspidamised ja väärtused. Intervjuude käigus, kus paluti nimetada kolm kõige lähedasemat sõpra, selgus, et nendeks osutusid need, kellega puututi kõige rohkem kokku.

42% vastanutest nimetas oma lähedasemate sõpradena otseseid naabreid. Näiteks korteri nr 7 elanikud nimetasid suure tõenäosusega parimate sõpradena korteris 6 ja 8 elavaid inimesi. Kuid leidus veel üks huvitav nuüanss. Kõige rohkem mainiti lähedasemate sõpradena hoopis neid, kelle korter juhtus olema trepi lähedal ehk kellel tekkis paratamatult kõige rohkem kokkupuudet kõigiga, kel oli vaja mööda treppi teisele korrusele minna. Loogilise kontrastina kogusid kõige vähem sõpru nende korterite asukad, kes elasid teiste liikumisteedest kaugemal ning kel tekkis juhuslikku suhtlemist teistega vähem.

Meil on kalduvus sõlmida lähedasi sõprussidemeid või romantilisi suhteid nendega, kellega me kõige rohkem kokku puutume.

Kokkuvõtet Westgate’i uuringust tuntakse läheduse efektina, mis ütleb, et meil on kalduvus sõlmida lähedasi sõprussidemeid või romantilisi suhteid nendega, kellega me kõige rohkem kokku puutume. Festinger ja tema kolleegid järeldasid, et lihtsad arhitektuurilised detailid, nagu trepi asukoht, avaldavad suurt mõju sellele, kellega me suhtleme ja sõbruneme.

Uuringu järeldustel on kanda oluline sõnum kõigile neile, kes vastutavad töökeskkonna kujundamise eest. See tähendab, et parem firmasisene koostöö ja omavaheline ideede vahetus sõltub suurel määral sellest, kui teadlikult luuakse selliseid kontoreid, kus inimestel tekib paratamatult võimalikult palju omavahelist suhtlemist. Igaks juhuks mainin, et see pole ülemlaul avatud kontorile, mille kohta peaks tänaseks selge olema, et see ikkagi ei soosi info ja ideede paremat levikut, vaid vähendab inimeste rahulolu oma töökoha ning tööga.

Looge rohkem ühiskasutusega alasid, kui otseselt vajalik.

Pigem on küsimus selles, kuidas kasutada ära nii arhitektuurilisi kui muid lahendusi selleks, et inimeste vahel tekiks suurema tõenäosusega kontakt, mis võib areneda planeerimata koostööks. Näiteks soovitatakse luua rohkem ühiskasutusega alasid (köögid, kohvikud, lugemis- ja arutamisalad jne), kui otseselt vajalik. Kui luua mõtlemiseks mõeldud nurgakesi, siis võib mõtlemine teiste nähes tekitada kolleegidel kaasamõtlemise soovi. Ja veel, kohvi ja puuviljade pealt ei ole kasulik kokku hoida – see on otsene kokkuhoid info ja ideede vahetuse arvelt.

Kolumn ilmus ajakirja Director 2016. aasta juuninumbris.

Foto: Kultuurimälestiste riiklik register. Elamu Kungla 22, 1932. a.

Loova juhi needus

Teie firmas on käimas juhivalik, kus sõelale on jäänud kaks kandidaati. Mõlemal on ette näidata korralik CV, kuid mõlemad kandidaadid on veidi erinevad. Kui ühe suust pudeneb küllaga uusi julgeid ideid, eelistab teine vaadata asju pigem traditsioonilises, isegi veidi igavavõitu võtmes. Küsimus: “Kumb kandidaat saab töö?”.

Kui arvate, et tööle võetakse see, kes näitas üles rohkem loovust, siis eksite. Enamikel juhtudel eelistatakse seda kandidaati, kes loovusega silma ei paistnud. Selline tulemus võib üllatada (või mitte, kui oled midagi sarnast ise kogenud), kuid paneb siiski küsima, et mis võiks olla põhjus, et enamasti langeb valik vähem loovust näidanud konformse juhikandidaadi kasuks?

Valik peaks ju olema täpselt vastupidine – on leitud, et loovamad juhid on paremini võimelised organisatsioonis esile kutsuma positiivseid muutusi. Kuid mitmed uuringud on näidanud ka seda, et kui ollakse otsustamas kellegi sobivuse üle juhirolli, käivitub ajus täiesti alateadlikult protsess, mis suunab valiku vähemloova juhi kasuks. Lihtsamalt öeldes on asi selles, et meie teadvustamata käsitlus loovast inimesest on täielik vastand sellele, kuidas meie taju tunnetab hea juhtimisvõimekusega efektiivset juhti.

Juhti nähakse alateadlikult korra loojana, mitte loomingulise katsetajana.

Kui räägime loovusest, siis kaldub mõte pigem kunsti, muusika või kirjanduse peale. Loovusega käib paratamatult kaasas katsetamisvajadus, mittekonformsed mõtted, ootamatud lähenemised ja segadus. Ühesõnaga, aju saadab signaali, et selline inimene juhipositsioonil on ettevõttele riskantne valik. Juhilt oodatakse korra loomist ja pidevat õnnestumist, mitte segaduse tekitamist, mis uute ideede testimisega kaasas käib. Pealegi kipub loovus olema ebaefektiivne, rutiin aga turvaline ja efektiivne. Pole siis ime, et me kaldume nägema loovusega õnnistatud inimesi liidri rolli jaoks vähem sobivana.

Kas see kõik tähendab, et andekatel ja loomingulistel inimestel on tee juhirolli püsti? Mitte tingimata. Kui oled loominguline natuur ja näed ennast juhirollis, siis on sul endiselt võimalus exceli-tabeli meeste kõrval välja paista. Nimelt on leitud, et omades piisavalt karismaatilisust, tajutakse inimese juhivõimeid automaatselt kõrgemana (meenutame kasvõi ühte meie hulgast tänaseks lahkunud meest, kelle kaubamärgiks oli must pullover).

Nagu selliste asjade puhul ikka, ei saa siingi teha 100 %-lisi üldistusi. Leidub häid ja mittekarismaatilisi juhte, kes ikka ja jälle tulevad välja uute originaalsete mõtetega ning loovaid juhte, keda juhtimine kas eriti ei huvita või kes kannatavad nartsissismi all. Kuid juhtivale kohale kandideerides tasub läbi mõelda, kui palju oma loomingulistest huvidest CV-sse kirja panna või kui palju ebatraditsioonilisi ideid intervjuul välja käia tasub. Võib juhtuda, et potentsiaalset plussi tajutakse hoopiski nõrkusena. Ja ehk seletab see ka seda, miks näeme me juhtivatel positsioonidel rohkesti selliseid… veidi hallivõitu tüüpe.

Kolumn ilmus ajakirjas Director 2016. aasta mais

Ametijuhendite kultus

Ei leidu vist juhti, kes aeg-ajalt ei juurdleks, kuidas saaks organisatsiooni tööd tõhusamaks muuta. Selleks leidub väga erinevaid võimalusi ja suuremates organisatsioonides kehtib kirjutamata seadus, et teatava ajalise intervalli tagant lihtsalt on vaja midagi jälle parandada, muuta ja täiustada. Juhtimiskonsultandid jagavad tarkust, organiseeritakse koolitusi, luuakse töögruppe, teate isegi…

Pooltel töötajatel puudub selge ettekujutus, mida neilt töö juures üldse oodatakse.

Kõikvõimalike juhtimissüsteemide rakendamise tuhinas on huvitaval kombel vaateväljast kõrvale jäänud üks palju proosalisem asi. Nagu selgub rahvusvahelise küsitlusfirma Gallup poolt läbiviidud uuringust, siis pooltel töötajatel puudub selge ettekujutus, mida neilt töö juures üldse oodatakse. See pole kaugeltki mõne üksiku ettevõtte mure – selline pilt avanes 550 organisatsiooni ja 2,2 miljoni töötajat hõlmanud küsitluse põhjal. Seejuures polnud väga suuri erinevusi tööstusharude ja ametikohtade lõikes, küll aga võis olukord märgatavalt varieeruda erinevate meeskodade lõikes sama organisatsiooni sees.

Kuidas on võimalik, et ettevõtetes, kus pööratakse nii suurt tähelepanu ametijuhendite, sisekorra eeskirjade ja kompetentsimudelite loomisele ning täiustamisele, peetakse tulemusvestlusi ja räägitakse talendijuhtimisest, paljud inimesed kõigele vaatamata lihtsalt ei tea, mille põhjal nende tööd hinnatakse? Pole ju raske arvata, et töötajal, kel puudub selge arusaam ootuste kohta, on turvalisem initsiatiivi ülesnäitamise asemel oodata passiivselt käske ja suuniseid ülevalt poolt. Keeruline on ju initsiatiivi üles näidata, kui sa ei tea, kas see on samm õiges suunas või mitte.

Kuid… neid käske ja suuniseid “ülevalt” ei pruugigi saabuda või jäävad need piisavalt umbmääraseks. Gallupi uuring tõi nimelt välja ka selle, et juhid on töötajatega võrdselt suures segaduses nendele püstitatud ootuste suhtes. Teisisõnu, pooled juhid ei tea täpselt, mida nad juhivad.

Kas teate kedagi, kes oleks edu saavutanud tänu oma ametijuhendi piinlikult täpsele järgimisele?

Selgus ootustes tähendab kaugelt enamat kui tööülesannete täpne kirjeldus ametijuhendis. Või teate kedagi, kes oleks edu saavutanud tänu oma ametijuhendi piinlikult täpsele järgimisele? Tänaseks päevaks on ametijuhendist saanud eelmise sajandi töösuhteid illustreeriv formaalne paberitükk, mis võib olla vajalik ehk töövaidluste lahendamiseks, kuid mille väärtus mõlemaid pooli rikastava töösuhte loomiseks on ümmargune null. Niisiis, küsimus pole ametijuhendites.

Selleks, et inimesed saaksid täiel määral panustada, on neil vaja selget arusaamist, kuidas nende töö suhestub nii teiste töötajate kui terve organisatsiooni tegevusega. Seejuures pole selline selgus kaugeltki staatiline asi – selgus oma tegevuse ja ootuste kohta peab säilima ka siis, kui olukorrad muutuvad.

Ootuste selget kommunikatsiooni ei saa siiski käsitleda ühesuunalise protsessina, kus juhid selgitavad töötajatele, mida neilt oodatakse. Inimesed soovivad kaasa rääkida nende tööd puudutavate aspektide üle otsustamisel ja eesmärkide seadmisel. Kui võimalus enda töö korraldamise juures kaasa rääkida ja otsustada puudub, pole loota pühendunud tööpanust. Teevad ju inimesed pidevalt valikuid, kui palju oma võimetest nad organisatsiooni heaks rakendada soovivad.

Muuhulgas tõi Gallupi uuring välja ka tulemusvestluse läbiviimise absurdsuse. Olukorras, kus paljud hindajad ja hinnatavad ei mõista oma tööd organisatsiooni kui terviku kontekstis, formaalsed eesmärgipüstitused ainult süvendavad võõrandumist.

Kolumn ilmus ajakirja Director 2016. a. aprillinumbris.

Kuidas kindlustada, et midagi ei tööta?

Kui sa veetsid äsja tund-pooleteist koosolekul, kus ei suudetud mitte midagi otsustada, jutt kaldus pidevalt teemavälistele pisiasjadele, asja sisulise aruteluni ei jõutudki ning lõpuks otsustati probleemi lahendamiseks kokku kutsuda töögrupp, siis oled olnud tunnistajaks mitmele klassikalisel töö saboteerimise tehnikale. Vaevalt, et selles loetelus erilist uudist oli, kui… kõik toodud näidetest ei pärineks aastast 1944.

Tegemist on väljavõtetega 1944. aastal Luure Keskagentuuri eelkäija Strateegiliste Teenuste Büroo (ingl. k. Office of Strategic Services, OSS) poolt avaldatud saboteerimise käsiraamatust, mis oli mõeldud Saksamaa ja tema liitlaste poolt okupeeritud territooriumitel töötavate tehaste, ametite ja transpordisüsteemide toimimise nõrgestamiseks. Dokument oli millegipärast pikalt salastatud, kuid nüüd on see LKA veebilehel¹ kõigile vabalt kättesaadav. Kuigi valdav osa käsiraamatust on aktuaalsuse kaotanud, mõjuvad selle juhtimisega seonduvad “soovitused” vägagi tänapäevaselt. Järgnev ongi valik rohkem kui 70 aastat vanadest nippidest, mille abil saab töötegemist edukalt takistada.

– Nõua, et kõik toimuks läbi õigete “kanalite”. Ära luba otsustamise kiirendamiseks hierarhiavälist otsesuhtlust.
– Pea “kõnesid” Räägi igal võimalikul juhul ja tee seda võimalikult pikalt. Piki jutu sisse pikki anekdoote ja illustreeri kõike näidetega oma isiklikust kogemusest.
– Kui iganes võimalik, suuna asjade otsustamine komisjonidesse ja töögruppidesse “asjade põhjalikuks vaagimiseks”. Püüa komisjoni koosseis võimalikult suureks ajada – see ei tohiks kindlasti olla vähem kui viis inimest.
– Suru aruteludesse ebaolulisi teemasid nii sageli, kui võimalik.
– Vaidle innukalt otsuste ja memode täpse sõnastuse üle.
– Pöördu tagasi eelmise koosoleku otsuste juurde ja taasava küsimus juba tehtud otsuste otstarbekuse kohta.
– Kutsu üles “ettevaatlikkusele” ja “mõistlikkusele”, selgitades, et kiirelt vastu võetud otsused põhjustavad tulevikus probleeme.
– Tööülesannete jaotamisel alusta kõige vähemtähtsatest töödest. Hoolitse, et kõige tähtsamad ülesanded saaksid määratud kõige saamatumatele.
– Lihvi täiuslikkuseni vähetähtsaid tööprotsesse, jättes olulised tähelepanuta.
– Töömotivatsiooni ja selle kaudu tootlikkuse langetamiseks eduta kõige saamatumaid töötajaid.
– Kutsu kokku koosolek alati, kui parasjagu on kõigil vaja tegeleda mõne kriitilise tähtsusega asjaga.
– Mida rohkem protseduurireegleid ja kordasid, seda parem. Nõua, et igat pisiasja peab kooskõlastama vähemalt 3 inimest.
Kui siin leidus olulisi sarnasusi sinu praeguse töökohaga, siis järelikult on keegi saanud hakkama õnnestunud sabotaažiga. Jääb vaid üle küsida, kes selle korraldas?
——
¹ Leiab kergesti internetist, kui otsingusse panna Simple Sabotage Field Manual.

Taavi Veskimägi juhtimisest

veskimägi
Foto: Peeter Langovits/Postimees

Nonii. Jõudsime jälle ära oodata, kui järjekordne inimene on jõudnud arusaamisele, et temast on küpsenud SUUR JUHT ja aja jooksul kogutud tarkust on vaja ka teistele jagada. Seekord on valgustuse osaliseks saanud Eleringi juht Taavi Veskimägi, kes targana näimiseks seab ritta klišee klišee järel. No tõepoolest, kes meist ei oleks saanud taevalikku juhtimisinspiratsiooni Nelson Mandelalt endalt?

Natuke keskpärasemam lugu on aga sellega, et valgustust saanud juht Taavi vist väga hästi ikkagi ei tea, mida ta juhtimistarkuse pähe räägib.

Juht õpetajana ongi liider.
Taavi Veskimägi

Mida võiks küll tähendada, et keegi saab liidriks puhtalt tänu sellele, et hakkab teisi õpetama? Kas see pole mitte täielik nonsenss? Kui suur soov teistele tarkust jagada ja Mandelat tsiteerida oleks tõesti võluvits liidriks saada, siis kardetavasti napiks neil liidritel järgijaid. Kõik ju puha liidrid ainult.

Ja oh ei, aina hullemaks edasi läheb! Me saame teada, et siira inimliku respekti musternäide on General Electicu kunagine juhi Jack Welch. Kahju küll, aga see näide on ikka nii puusse, kui veel olla annab.

Taavi, paraku on sinu südamlik ja inimesi respekteeriv Jack Welch pigem jäle sadist. Kui sa seda ei usu, siis küsi seda Tom Petersi käest. Või mine kuula, minupoolest kasvõi Eleringi raha eest, mõnda Tom Petersi esinemist. Millest iganes ta ka ei räägiks, mainib ta jutu sees alati ära selle, kuidas GE tippjuhid pärast Jack Welchi “südamlikke” vestlusi WC-s oksendasid. Welch oskas inimesi “respekteerides” nad tõepoolest viimase piirini ajada. Arvestades, kui palju Tom Peters loenguid peab, on seda tänaseks kuulnud väga paljud inimesed. Ei, minu jaoks pole soov sarnaneda Jack Welchi suguse moraalse sadistiga kaugeltki hea juhi mõõdupuu.

Mida siis veel teada saame?

Olemaks ise autentne aga samas mitte rumalalt naiivne, lõin endale eelmisel aastal ühel lennureisil koju tagasi situatsiooninutikuse mudeli. Pean seda väga praktiliseks ja soovitan seda praktikuna kõigile. Minu situatsiooninutikuse mudeli keskne eesmärk on vältida mis tahes situatsioonis kohest tegevust. Tänases maailmas on situatsiooninutikus üks keskne võidu faktor.

No tule taevas appi! Autentne ja samas mitte rumal situatsiooninutikuse mudel on võidu keskne faktor! Oeh… Jah… Oeh… Tunnistan, et olen ilmselt jälle mingist sügavalt taevalikust, vaid valitutele avaldatud juhtimistarkusest ilma jäetud, aga nii mastaapset jama ei oska tõesti kommenteerida.

leaderHeal juhil ei ole targana näimiseks vaja leierdada juhtimisklišeesid või lihtsalt ajada mulisevatest sõnadest koosnevat jama. Aga kui tõepoolest on soov kogu oma juhtimistarkus tühimulina peale üles ehitada, siis soovitusi saab postitusest 10 ajatut nippi, kuidas jagada häid juhtimisnõuandeid. Ja kindlasti tasub visiitkaardi peale ametinimetuseks lisada “Liider”. Muidu keegi äkki ei saa aru.

Ühe mündi kaks külge ehk miks me valime endale rumalad juhid

MBWA

Stanfordi ülikooli tudengite seas on aastaid läbi viidud eksperimenti, kus uuritakse, kuidas tudengid käituksid peale kõrbes toimunud lennuõnnetust. Selleks moodustatakse tudengitest tiimid, kellele antakse nimekiri asjadest, mida neil on võimalik kõrbes ellujäämiseks kasutada. Kõigepealt on vaja otsustada, kas jääda ootama päästjate saabumist või hakata tegutsema, teiseks tuleb nimekirjas loetletud asjad panna tähtsuse järjekorda. Seejärel võrreldakse tudengite vastuseid ellujäämiseksperdi omadega.

Seejuures lahendavad meeskonnad kirjeldatud ülesannet natuke erinevalt. Osad tiimid tegutsevad ülesande kallal kollektiivselt, ilma juhita. Teisel juhul palutakse tiimidel valida endale juht, kes suunab arutelu ja omab erimeelsuste puhul lõplikku sõnaõigust.

Peale seda, kui ülesannet on lahendatud 10 minutit, arutelu peatatakse ja kõiki juhiga meeskondi informeeritakse, kui hästi on iga selle liige seni ülesannet lahendanud. Lisaks antakse ülevaade ka tiimi üldisest edenemisest. Seejärel kogunevad tiimid uuesti ja neil on võimalus asjade olemasolevat tähtsusjärjestust korrigeerida. Lisaks võivad meeskonnad endale valida uue juhi.

Kui palju meeskondadest kasutas võimalust valida uus juht? Vaid 55% meeskondadest! Vaatamata sellele, et nüüd oli kõigile teada, kes on nende hulgas antud küsimuses kõige kompetentsem, soovis tervelt 45% meeskondi juhina näha mitte seda inimest, vaid hoopis kedagi, kes oli kas kõige pikem, sõnakam või paistis kõige enesekindlam.

Tõenäosus, et usaldame juhtimise vale inimese kätte, on väga suur.

Sellise valiku tulemus? Need meeskonnad, mis usaldasid juhtimise kompetentsele inimesele, jõudsid alati parema lahenduseni. Et sarnane olukord kordub selles eksperimendis aastast aastasse, on ilmne, et tõenäosus usaldada juhtimine vale inimese kätte on väga suur.

Toodud konteksti lisandub Stanfordi ja Erasmuse ülikooli uuring, kus vaadeldi tiimide tulemuslikkust mõjutavaid tegureid. Selleks jagati ühes Hollandi börsiettevõttes inimesed kolme tüüpi meeskondadesse. Esimesel juhul juhtis tiimi selle kõige kompetentsem liige. Need tiimid osutusid ka kõige edukamaks (tegemist oli maksupettuste avastamisega, kus kogemusel on suur tähtsus). Teist tüüpi grupid olid mittehierarhilised, jagatud otsustusõigusega grupid. Need tiimid jäid kompetentse juhiga tiimidele alla, kuid osutusid siiski selgelt paremaks kolmandat tüüpi meeskondadest, mis olid selge hierarhiaga, kuid mille juht oli määratud juhuvaliku teel.

Nagu näha, on valdkondlikku teadmisi nõudvate ülesannete kallal töötavate meeskondade tulemuslikkuse ja juhi kompetentsuse vahel tajutav seos. Kuid kõigest hoolima, teades otsustamiseks vajalikke fakte, eelistatakse juhi valikul tema kompetentsuse asemel tihti pigem hoopis head väljanägemist või suurt enesekindlust. Sellele aitavad tahtmatult kaasa paljud populaarsed juhtimistekstid, kus räägitakse täiuslikest ja vahel lausa üliinimlike võimetekombinatsiooniga juhtidest.

Andmete vähesuse tõttu ei võta Stanfordi uurijad kindlat seisukohta isejuhtivate meeskondade kohta, kuid märgivad, et mõnel juhul võivad just need osutuda kõige tulemuslikumaks. Hoopis kindlamas toonis nenditakse, et halvim variant meeskonna jaoks on selle hierarhiline ülesehitus kombinatsioonis enesekindla ja ebakompetentse juhiga. See haakub ka Directori 2015. aasta juuninumbris kirjeldatud Dunning-Krugeri fenomeniga, mis kirjeldab tunnetuslikku ebakõla, kus inimestel puudub võime tajuda oma ebakompetentsust ning suutmatus adekvaatselt hinnata teiste inimeste võimeid ja oskusi.

Tundub, et meie tajuvead teiste inimeste juhtimisvõimekuse hindamisel ja Dunning-Krugeri fenomen on sama mündi kaks külge.

Kolumn ilmus ajakirja Director 2016. aasta jaanuarinumbris

Miks toimivad lihtsad reeglid paremini?

Üldlevinud arvamus ütleb, et ametnikud on lollid. Meid suurt ei üllata, kui avalikkuse ette jõuab mõni järjekordne ametkondlik lollus. Et nüüdsest tuleb tapeedi vahetamiseks või koerakuudi ehitamiseks tellida ehitusprojekt, kooskõlastada see Eriti Tähtsate Asjade Ministeeriumis ja seejärel maksta alampalgani küündiv riigilõiv. Või siis avastatakse, et äritegevuse peamine eesmärk on maksudest kõrvalehiilimine.

Lugedes selliseid uudiseid tekib küsimus, kas lugupeetud ametnikel pole tõesti midagi targemat teha, kui tõestada oma vajalikkust järjekordse pseudoprobleemi tekitamisega? See muidugi ei tähenda, et mõni erafirma jääks juhtimislolluste tootmises ministeeriumidele alla, lihtsalt erafirmade produtseeritud mõttetused jõuavad avalikkuse tähelepanuorbiiti tunduvalt harvem.

Ametnikud, vähemalt lõviosa neist, pole ju tegelikult lollid. Tapeedipanemise reguleerimine seadusega on lihtsalt üks sümptomitest, mis osundab sügavamale probleemile. See on võimetus näha süsteemi toimimist tervikuna ja soov lahendada probleeme kõige (üle)reguleerimisega. Nii sünnivadki aina uued ja uued kihid eeskirju ja reegleid, mis võivad küll olla põhjendatud süsteemi mõne osa seisukohalt, kuid muutuvad ühel hetkel kahjulikuks süsteemi kui terviku jaoks. Võib juhtuda, et mõne aja pärast hakkab asju mõni reegel toimima täiesti vastupidiselt oma esialgsele mõttele.

Soov organisatsioonide ja ühiskonna toimimist parandada aina täiuslikemate reeglite abil on meile 20. sajandist kaasa tulnud pärand. Juhtimissüsteemide juurutamine õpetas meile, et efektiivne juhtimine tähendab protsesside korraldamist viisil, kus võimalikult palju olukordi on reeglitega ära reguleeritud. Suhteliselt stabiilse väliskeskkonaga ajal võimaldas see organisatsioonide toimimist tõepoolest märkimisväärselt parandada. Täna, kus organisatsioonidel on tegemist, et muutuvate tingimustega kiirelt kohaneda, on paljude reguleerimiskihtide olemasolu muutunud pigem koormaks. Intuitiivselt me ilmselt tajume, et muutustega toimetulekuks on vaja ohverdada mingi osa keerukusest, kuid kartus kaotada kontroll (mida tuntakse kaotuse vältimise sündroomina – loss aversion) suunab meid endiselt lahendusi otsima reegliterägastikust.

Mitmed teadlased on täheldanud, et organisatsioonide elujõudu mõjutavad samad tegurid, mis ökosüsteemegi. Ökosüsteemid hoolitsevad paindlikkuse säilitamise eest, et kohaneda ja ellu jääda ka siis, kui keskkonda peaks tabama mingi ootamatu sündmus. Natuke teise nurga alt, kuid samale järeldusele jõuavad ka Donald Sull ja Kathleen Eisenhardt raamatus “Simple Rules” (Lihtsad reeglid).

Sull ja Eisenhardt kirjutavad, et lihtsad reeglid töötavad paremini kolmel põhjusel. Esiteks, nad säilitavad organisatsioonides paindlikkuse, et uue võimaluse avanedes või olude muutumisel vajadusel kurssi muuta. Samas säilitavad lihtsad reeglid teatava järjepidevuse. Teiseks aitavad lihtsad reeglid vastu võtta paremaid otsuseid. Kui aega ja informatsiooni napib, muudab keerukas reeglitedžungel nii inimestel, organisatsioonidel kui valitsusel otsustamise aeglaseks ja raskeks. Lihtsate reeglite puhul on otsustusprotsess kiirem ja lihtsam ning pole ime, kui tulemus saab parem võrreldes olukorraga, kus protsess on komplitseeritud. Lõpetuseks, hoides asjad lihtsana, on inimestel ka lihtne omavahelist koostööd jooksvalt kohandada, võimaldades nii kiiremini eesmärkide poole liikuda.

Vähendades tarbetut keerukust vähendame kõigele lisaks ka frustratsiooni, mis tekib, kui inimesed ei suuda enam kõikides reeglites järge pidada. Ühtlasi pakub lihtsamate reeglite järgi tegutsemine hoopis suuremat mõnu, sest inimestel pole enam vaja siluda tunnetuslikku ebakõla süsteemi eesmärkide ja tegeliku elu vahel. Klassikutel oli õigus: “Keeruliseks ära sina oma elu ise ela”.

Kolumn ilmus ajakirja Director 2015. aasta detsembrinumbris

Tabelarvutuse ohver

123

1982. aastal asutas Mitch Kapor koos paari sõbraga väikese firma nimega Lotus Development Corporation. Lotuse poolt arendatud tabelarvutusprogrammist Lotus 1-2-3 sai kiiresti kõige nõutum arvutiprogramm IBM-i tol hetkel uues personaalarvutis. Seda müüdi 1983. aastal 50 miljoni dollari ja 1984. aastal juba rohkem kui 150 miljoni dollari eest. Müüginumbrite plahvatuslik kasv tõi kaasa ka firma kiire kasvu, kuid Kapor nägi ennast endiselt eelkõige inseneri, mitte suurfirma juhina. Nii palgatigi firma tegevjuhiks endine McKinsey konsultant Jim Manzi. Manzi juhtimisel kasvas Lotuse töötajate arv juba üle tuhande. Paljud juhtidest värvati teistest suurfirmadest nagu Procter & Gamble, Coca-Cola või IBM. Teistsuguse töökultuuriga inimesed hakkasid paratamatult mõjutama ka seda, kuidas Lotuses tegutseti.

Kapor ja teised Lotuse esimesed töötajad said nautida edu ja majanduslikku heaolu, kuid olles harjunud töötama start-upi vabameelses atmosfääris, tundsid nad end aina halvemini firmas, kus võimust võtsid tsentraalselt ettekirjutatud protsessid ja üha rohkem reegleid. Et saada aru, mida Lotuse edule aluse pannud inimestest firmas tegelikult arvatakse, viis organisatsiooni arendamise üksust juhtinud Freada Klein Mitch Kapori teadmisel 1985. aastal läbi omalaadse eksperimendi.

Freada Klein (kes hiljem abiellus Mitch Kaporiga) kogus kokku Lotuse esimese 40 töötaja CV-d ja muutis neis ära vaid nimed, jättes kõik muu samaks. Mitch Kapori CV vajas veidi rohkem kohendamist, sest tema eelnevad töökohad transtsendentaalse meditatsiooni õpetajana ja diskorina olid Lotuses üldteada. Ka paljud teised Lotuse esimestest töötajatest olid varem töötanud äriettevõtte seisukohalt “ebatraditsioonilistes” ametites, kes ühiskondliku aktivistina, kes psühhiaatrina, kes oli elanud Indias ashramis. Siis saatis Klein kõik 40 CV-d Lotuse personaliosakonda, kus pidevalt uusi inimesi otsiti. Ja tulemus? Mitte kedagi 40-st, kaasa arvatud Kapori, ei kutsutud isegi töövestlusele. Lotus tunnistas firma asutajad enda jaoks kõlbmatuks. Varsti pärast seda Kapor lahkus Lotusest.

Kapori ja teiste Lotuse töötajate lugu on huvitav mitmest vaatenurgast. Esiteks illustreerib see, kuidas alustavas ja juba väljakujunenud ettevõtetes kipuvad hinnas olema erinevad oskused ja erinevad käitumisnormid. Kui alustamisel on riskimine, katsetamine ja asjade ebatavalisel viisil tegemine, ka „teistmoodi“ olemine tavaline ja aktsepteeritud, siis mida „täiskasvanumaks“ firma saab, seda rohkem koonduvad tegevused igapäevasesse rutiini ning töötajalt oodatakse teistsugust tausta, teistsuguseid oskusi ja käitumist.

Standardiseeritud keskkond vajab standardinimesi.

Näib justkui paratamatu, et mida suuremaks organisatsioon kasvab, seda rohkem oodatakse töötajatelt konformsust ja käitumist vastavalt sisemiselt kehtestatud reeglitele. Ettevõtted võtavad seda tihti kui loomuliku osa heast juhtimistavast, vaevumata võimalikke alternatiive isegi kaalumast. Igatahes saadavad teistmoodi maailmanägemine, ebaharilikud töökohad ja omapärased tegemised CV-s suurfirmade personalijuhtidele harva positiivse sisuga signaali. Suurfirmad otsivad sobivalt valmisvormitud protsessi- ja müügiinimesi ega soovi hakata tegelema kastikestesse mittesobivate isemõtlejatega. Standardiseeritud keskkond vajab standardinimesi.

Ajalooga organisatsioonide edasised sammud on samuti küllalt etteaimatavad. Mingil hetkel tunnetavad kõik, et firma areng on kuidagi seiskunud ja töö on inimestele aina vähem fun. Tavaliselt üritatakse sel puhul asju parandada kõikvõimalike programmidega. Kes lükkab käima innovatsiooniprogrammi, kes püüab loovust arendada, kes tegeleb töötajate emotsionaalse seotuse kasvatamisega, kes veel millegagi. Pole kahjuks teada, et ühtegi sellist programmi oleks saatnud märkimisväärne püsiv edu.

IBM omandas Lotuse lõpuks 3,5 miljardi dollari eest. Mitch Kapor tunneb ennast jälle koduselt väikefirmades ja tegeledes mittetulunduslike projektidega. Tema ambitsiooniks oli luua suurepärane toode, kuid temast sai hoopis endaloodud tabelarvutusprogrammi ohver. Samas näeme me, et maailmas tekib aina uusi ja uusi näiteid, mis tõestavad, et vaba ja mõnusa tööõhkkonna säilitamine on siiski võimalik ka neis firmades, mis on küll suureks kasvanud, kuid mida ei üritada juhtida klassikalise juhtimisteaduse – ja tabelarvutuse – järgi.

Kolumn ilmus ajakirja Director 2015. aasta novembrinumbris

Juhtimisnõuannete kiirmood

Lift

Kes see täpset hetke enam mäletab, kuid umbes nii 5 aastat tagasi hakkasid veebis avaldatavates juhtimisalastes tekstides – olgu siis blogides, LinkedIn-is või juhtimisteemadel kirjutavates portaalides – kiirelt populaarsust koguma nimekirjad juhtimisalaste õpetussõnadega. Kes poleks näinud pealkirju stiilis “7 suurepärase juhi tunnust”, “5 asja, mida parimad juhid teevad teisiti”, “Heade juhtide 10 saladust”, “11 võimalust tõsta töötajate motivatsiooni”. Seda nimekirja võiks jätkata lõpmatult. Mõni juhtimisest kirjutav veebileht sellistest nimekirjadest valdavalt koosnebki.

Selge struktuuriga juhtimismantral on kahtlemata oma vaieldamatu võlu. Keegi asjatundja on näinud sinu eest vaeva, võtnud mahuka temaatika sisu lühidalt kokku ja nüüd annab selle punkt-punktihaaval edasi. Kas pole suurepärane võimalus kiirkorras oma juhtimisalaseid teadmisi täiendada!

Enamik laiatarbemeedia juhtimistekste pole muud, kui kõlava pealkirjaga liinitoodang.

Enamasti jääb siin märkamata, et selliste ahvatlevate ja sisukana tunduvate nimekirjade buum tuleneb paljuski vormist, mida peavoolu tarbimismeedia meile peale surub. Klikkidele ülesehitatud laiatarbeportaal vajab pigem head pealkirja kui asjalikku sisu. Põhjaliku ja sisuka juhtimisteksti kirjutamine nõuab aega, teadmisi, lugemust ja kogemust – see pole aga kooskõlas tänapäeva meedia nõudmisega, kus oluline on pigem see, et tekstid valmiksid kiiresti ja sobiks võimalikult laiale tarbijaskonnale. Nii sünnivadki üks-suurus-sobib-kõigile tüüpi tekstid, kus pakutakse igasugustes olukordades toimivaid universaalseid lahendusi, mis sobivad igasugustele organisatsioonidele.

Tegelik elu kipub muidugi näitama, et erinevad organisatsioonid ei tööta kaugeltki kõik samal lainepikkusel. Kuigi ka juhtimises võib välja tuua mõned üsna universaalsed tõed, on suurem osa juhtimisest siiski küllaltki situatsioonipõhine, sõltudes nii konkreetsest olukorrast kui antud organisatsioonis väljakujunenud tavadest ja kultuurist. Sammud, mis ühes organisatsioonis avaldavad positiivset mõju, võivad mõnes teises organisatsioonis ja teiste inimestega osutuda mõeldamatuks, sest seal lihtsalt “nii ei tehta”.

Kui vaadata lühikesi juhtimissoovitusi lähemalt, siis näeme, et tihti on need koostatud tautoloogiliselt või lihtsalt tühitargutavalt. Keeruline on ju vastu vaielda tihti jagatavale soovitusele “Ära tee rohkem tööd, tee tööd targemini”. Iroonilisel kombel toovad sellele järgnevad soovitused tavaliselt tööd hoopis juurde. Paratamatult tuleb nõustuda ka tarkuseteraga “Hea strateegia vajab korralikku elluviimist”. Kui asjad peakski viltu vedama, siis mine võta kinni, kas viga oli strateegias, elluviimises või hoopis milleski muus.

Strateegia ongi selline universaalne sõna, mida kasutatakse tihti siis, kui on vaja “targana” mõjuda. Veel parem, kui seisukohti esitatakse absoluutse tõe pähe, nagu näiteks “Efektiivsuse aluseks on strateegia”. No mis sest, et efektiivsuse taga võib samahästi olla ka moodsam tehnoloogia, suurem turuosa, parem töökorraldus või mis iganes muu tegur või nende kombinatsioon. Kuid kas meile siin üldse tahetigi midagi õpetada? Keerulise kompleksiseloomuga olukorra lihtsustamine selgelt identifitseeritud põhjuse ja tagajärjega seoseks on ju see, mis müüb.

Kui rääkida juhtimissoovituste nimekirjade kasutuskõlblikkusest reaalses elus, siis arvata võib, et need toimivad umbes sama hästi kui 1-päevane kiirkoolitus “Kuidas mõelda nagu Einstein”. Ei, see pole välja mõeldud näide, vaid ainult üks viide kiirmoodi jäljendavale trendile, mille märke võib kohata ka koolitusturul. Juhtimisalaseid teadmisi müüakse aina enam parasjagu moes olevate kõlkssõnade abil säravaks tarkuseks poleeritud terve mõistuse ja ümmarguselt universaalsete “lõika ja kleebi” pakettide abil.

Kiirmood on odav, lühiajaliseks tarbimiseks ja kiiresti ununev. Mõnest välisväljaandest tõlgitud juhtimistekstid kipuvad ununema veelgi kiiremini. Ajal, mil juhtimisnõuandeid ja juhtimiskoolitusi pakutakse aina rohkem kiirmoe ärimudeli abil, leiame end paratamatult olukorras, kus näiliselt teame aina rohkem, kuidas paljusid asju teha, kuid aina rohkem jääb vajaka tarkusest, mida peaks tegema.

Foto: Peter Stewart

Kolumn ilmus ajakirja Director 2015. aasta oktoobrinumbris.