Uue meedia ekspert Clay Shirky uurib New York University juures internetitehnoloogiate majanduslikku ja sotsiaalset mõju. Tema sulest on ilmunud raamatud Here Comes Everybody: The Power of Organizing Without Organizations (2009) (soovitan soojalt!) ja Cognitive Surplus: Creativity and Generosity in a Connected Age (2011) (pole paha, kuid kahjuks ei suuda tõusta eelmise raamatu tasemele). Järgneva kõne SOPA ja PIPA kahjulikkusest on pärit jaanuarist 2012 ja selles selgitab Clay Shirkey väga arusaadavalt, mis toimumas on, kelle huvides see on ja mis järgnevalt võib juhtuma hakata.

Hoiatavaid väljavõtteid Clay Shirky kõnest:

So what PIPA and SOPA risk doing is taking a centuries-old legal concept, innocent until proven guilty, and reversing it — guilty until proven innocent. You can’t share until you show us that you’re not sharing something we don’t like.

PIPA and SOPA are not oddities, they’re not anomalies, they’re not events. They’re the next turn of this particular screw, which has been going on 20 years now. And if we defeat these, as I hope we do, more is coming.

Ühes hiljutises vestluses tõusis arutuse alla küsimus, kas palgatööd tegev inimene võiks ühtlasi toimida kui ettevõtja? Teisisõnu, jutt käis olukorrast, kus organisatsioon ei näe oma töötajaid mitte kui palgalisi käsutäitjaid, vaid kui ettevõtjaid, kellel on ise võimalus otsustada, missugune on parim viis, parim aeg ja parim meeskond mingi ülesandega hakkama saada. Arutelu juures oli huvitav see, et üks osa vestluses osalenuist ei saanud aru, millest üldse jutt käib ja teine osa ei saanud jälle aru, kuidas saab nii lihtne asi nii mõistetamatu olla.

Vürtsikas nüanss kogu juhtumi juures on aga see, et mõlemad pooled tegelesid sisult üsna sarnase asjaga – projektijuhtimisega nimelt. Ühel juhul iseenda maailmavaatelistest tõekspidamistest lähtuvalt, otsides ise aktiivselt võimalusi tegemisväärsena tunduvaid ideid ellu viia. Teisel juhul täideti piirdus initsiatiivi rakendamine kellegi teise antud ülesandeid täites. Ehk tegemist oli olukorraga, kus suhteliselt sarnaste tegevuste erinev taustsüsteem lõi kaks täiesti erinevat konteksti, mis suhestusid omavahel nii erinevalt, justkui oleks nad pärit paralleeluniversumitest.

See juhtum pani paratamatult mõtlema selle peale, mida me peame tööks ja kuhu töötegemine areneb? Ei üritakski mingile universaalsele lähenemisele jõuda, sest eksisteerib väga erinevat sorti töid, vaid pakkuda teatavat kokkuvõtet mõtteviisi arengust, mis puudutab eelkõige selliseid töid, mis seotud info ja teadmusega.

I

Järgnevas videoklipis pakub tarkvarafirma Gist asutaja T.A. McCann välja järgmised tööga seotud mõtted:

•   piir töö ja vabatahtliku tegevuse vahel hägustub;
•   inimesel võib olla rohkem kui üks töökoht;
•   töökohti vahetatakse senisest sagedamini;
•   meie võimalused luua kontakte inimestega, keda me ei tunne, on oluliselt kasvanud.

McCann võtab töö tuleviku kokku nii:

Töö tulevik on alaline õppimine, mingil moel teiste aitamine, mis viib uutele suhete tekkimisele, luues nii omakorda uusi võimalusi.

II

Tehnoloogiauuringutele keskendunud Gartner on kirja pannud 10 prognoosi töö olemuse muutumise kohta, mis võiks olla suunanäitajaks järgneva kümne aasta jooksul. Kõikidele organisatsioonidele tähendab see vajadust valmis olla tegutsemiseks aina kaootilisemas keskkonnas. Et taolise, otsese kontrolli alt väljas oleva keskkonnaga kohanduda, tuleb arvesse võtta kõiki järgnevaid aspekte.

1. Töö vabastamine rutiinist

Põhimõte on siin lihtne – rutiinsed tööd, mida on võimalik automatiseerida, tuleb automatiseerida ning jätta inimestele sellised tööd, kus nad saavad anda suurimat lisaväärtust. Need on tööd, mida ei ole võimalik automatiseerida, näiteks sellised, mis nõuavad info kogumist, analüüsi, interpreteerimist, suhtlemist teiste inimestega, loomist, katsetamist. Siia peaks vist lisama, et lasteaiakasvataja või õpetaja “lisandväärtust” hinnatakse rahalises väärtuses kahjuks tagasihoidlikult, kuigi selle töö pinnalt tulevikus tekkiv lisandväärtus on nii rahaliselt kui mitterahaliselt hindamatu.

2. Ajutiste meeskondade võidukäik

Tiimitööd ja üheskoos tegutsemist esineb tulevikus aina rohkem. Uueks jooneks meeskondade moodustumise juures on see, et need ei pruugi enam moodustuda inimestest, kes on varem samas organisatsioonis koos töötanud ja juba tunnevad üksteist. Kuna olukorrad ja vajadused muutuvad aina kiiremini, siis pole senine ametlikust hiearhiast ja olemasolevast struktuurist lähtuv meeskondade moodustamine enam piisavalt hea lahendus. Selle asemele tekivad agiilsed meeskonnad, mis ei piira ennast konkreetse organisatsiooni raamidega, vaid kaasavad asjatundjaid vastavalt vajadusele organisatsiooniväliselt. Sellised tiimid on paindlikud, moodustudes, muutudes ja kadudes suhteliselt kiiresti, vajamata struktuurset bürokraatiat ja toimetades pigem ad hoc printsiibil.

3. Nõrgad sidemed

Mida rohkem hakkavad meeskonnad moodustuma ad hoc printsiibil, seda olulisemaks muutuvad inimestevahelised “nõrgad sidemed”. See tähendab, et meeskonnad võivad moodustuvad inimestest, kes ei pruugigi üksteist tunda ning mis moodustuvad kellegi sidemete või soovituste kaudu. Nii liidetakse isiklike, erialaste ja sotsiaalvõrgustike kaudu kokku nii tuttavate kui mittetuttavate inimeste tugevad küljed ja kompetentsid. Et sellised seosed eeldavad vastastikust usaldust, on isiklik “võrgureputatsioon” oluline.

4. Elamine ökosüsteemis

Elame ajal, kus väljaspool organisatsiooni otsest kontrolliulatust võivad tegutseda mitteformaalsed grupid, kellel on võime mõjutada organisatsiooni edukust või ebaedukust. Selliseid mitteformaalseid gruppe seob ühine huvi, hobi või miks mitte, näiteks mõni sündmus. Kuigi ettevõtetel puuduvad võimalused selliseid gruppe kontrollida, saab neid teataval määral mõjutada ja äriliselt (turundus, uued äriideed) ära kasutada. Mitteformaalsete gruppide eiramine võib kaasa tuua olulised löögid ettevõte mainele ja finantstulemusele.

5. Standardprotseduuride asemel üldised ja paindlikud juhised

Suurem osa mitterutiinsetest töödest ja protsessidest sobituvad halvasti formaalsesse raamistikku ja püsivad seetõttu suhteliselt mitteformaalsena. See tähendab muuhulgas ka seda, et mitterutiinsetele tööde hindamiseks ja sooritamiseks on väga keeruline luua standardeid. Küsimus pole mitte selles, et standardeid ei saaks luua, vaid pigem selles, et olukordade pideva unikaalsuse tõttu on raske luua selliseid standardeid, millel oleks ka sisuline mõistlik tähendus. Juhtide soov suurendada ettearvatavust läbi fikseeritud kordade ja protseduuride on paindlikule teadmusorganisatsioonile hukatuslik. Selle asemel tuleb harjuda käigu pealt sündivate otsustega.

6. Töö spontaansus

Spontaansus tähendab antud kontekstis mõnevõrra rohkem, kui lihtsat reageerimist uutele olukordadele. See sisaldab proaktiivset elementi, olgu siis uute võimaluste otsimine, uute lahenduste katsetamine, miks mitte ka mõne asja tegemine lihtsalt lõbu pärast. Oluline nüanss on siin see, et uute võimaluste otsimine ei pruugi enam lähtuda strateegiast, vaid on pigem oportunistliku iseloomuga.

7. Simulatsioonid ja eksperimenteerimine

Hetkel jääb virtuaalreaalsus veel peamiselt filmimaailma, kuid tulevikus hakatakse kõikvõimalikke simulatsioone uute lahenduste väljatöötamiseks aina rohkem kasutama. Exceli-tabelites toimuva gümnastika asemele tekivad võimalused virtuaalmaailmas katsetada selle erinevate parameetrite muutmisega.

8. Erinevad stsenaariumid

Kuna ärimaailmas on ettearvatavust aina vähem, pole ka mineviku andmetele toetuvatest lineaarsetest mudelitest tuleviku ennustamisel just väga palju kasu. Selleks, et tulevasteks olukordadeks paremini valmis olla, tasub luua erinevaid arengustsenaariume, analüüsides mitmeid erinevaid jõudukoguvaid trende.

9. Hüpersidusus

Oleme jõudnud olukorda, kus formaalsed ja mitteformaalsed võrgustikud omavahel aina rohkem segunevad. Ometi käitume me suurel määral endiselt nii, nagu oluline oleks ainult formaalne võrgustik, mille üle peaks olema täielik kontroll. Tänane reaalsus on pigem see, et organisatsioonid toimivad erinevate võrkude (kliendid, tarnijad, tugistruktuurid jmt) võrgustikus, võimeta täiel määral kontrollida ühtegi neist. See tähendab muuhulgas seda, et tööd toetava infrastruktuuri muutmine töötegemist tõepoolest soodustavaks (suuremates organisatsioonides tüüpilise näitena IT-tugi), tuleb harjuda mittestandardsete olukordade muutumisega normiks. Püüd suruda kõiki tegevusi formaalsesse standardiseeritud raamistikku toodab rohkem probleeme kui lahendab.

10. Töökoht muutub

Teadmustöö muutub aina rohkem virtuaalseks suhtlemiseks inimeste vahel, kes võivad asuda erinevates ajatsoonides ja vahest vaevalt tunnevad üksteist. Töö füüsiline asukoht minetab jätkuvalt oma tähendust, kuid see tähendab paratamatult ka seda, et töö leiab aset 24 h ööpäevas, 7 päeva nädalas. Sellises olukorras hägustuvad piirid isikliku ja tööelu vahel, pere- ja muu sotsiaalse elu vahel. See nõuab senisest suuremat oskust tasakaalustada töö- ja eraelu esitatavaid, tihti vastuolulisi nõudmisi.

III

Saul Kaplan on kirja pannud oma tähelepanekud ja ideed töö muutumisest. Siin on valik neist:

1. Töö seisneb rohkem tähenduses ja mõjus kui üksteisele järgnevate ülesannete täitmises.
2. “Üheksast viieni” pole enam olemas.
3. Iseendale tööandjate osakaal kasvab.
4. Projektid on tähtsamad kui töö.
5. Meeskonnad moodustuvad ja lahustuvad vastavalt ülesannete iseloomule.
6. Industriaalajastu organisatsioonid annavad teed erinevate eesmärkide nimel töötavatele võrgustikele.
7. Kõik, mida teame ja arvame elukutsetest, muutub.
8. Haridus pole diplom, vaid eluaegne pühendumus.
9. Tööd tehakse rohkem iseorganiseeruvalt, institutsionaalne suunamine väheneb.
10. Tasu sõltub tulemusest, mitte kohast formaalses hierarhias.
11. Töö ja eraelu on aina raskem eristada.
12. Kunst ja disain muutuvad töö ning väärtusloome lahutamatuks osaks.
13. Mõtestatud tööd juhib kirg tehtava vastu.

Kokkuvõte

Päris kindlalt võib eelnevale lisaks leida rohkemgi nüansse, aga see polegi vist väga oluline. Oluline on see, et ka Eestis on aina lihtsam kokku puutuda inimestega, kelle igapäevane töö peegeldabki suuremat osa eelkirjeldatud trende. Me tutvume, suhtleme ja mõtleme aina sõltumatumalt formaalsetest struktuuridest. Lojaalsus ühele organisatsioonile tasub aina vähem ära, see asendub vaikselt, aga kindlalt lojaalsusega oma missioonile. Paljudel meist juba on põhitöö kõrval mõni muu töine tegevus – mis vahest toob raha sisse, vahest viib välja.

Kuid samamoodi on tõsi ka see, et hiearhiline organiseerimistraditsioon pole mitte kuhugi kadunud ning vaevalt, et ka lähemal ajal kaob. Pole väga usutav, et kirjeldatud trendid muudaksid kuidagi traditsioonilises võtmes toimetama harjunud juhtide mõttemaailma, mis sest, et traditsioonilise juhtimise võimekus ühiselt soovitud tulemusi saavutada on aina suurem ja läbinähtavam illusioon. Kuid näib, et meile meeldibki maailma vaadata silmad pärani kinni.

See jutt sai kirjutatud väikese austusavaldusena kõigile neile, kellele loetletud trendid on igapäevane elu. Sest kuidas see T.A. McCann ütleski – homme juba ongi käes! Valik on meie, missuguseks me oma tänase päeva kujundame.

________

Samal teemal:
Teadmustöö vajadused ja juhtimispraktikad
Kaks erinevat maailma

Vaata videot Youtube’is.

Selles videos seletab Bobby McFerrin World Science Festivali raames pentatoonilist skaalat. Kuid mida ütleb ta lõpetuseks? “Pole vahet, kus ma olen, iga publik mõistab seda”.

Laiemalt käis jutt inimese aju tegevusest ja selle reaktsioonidest. Üllataval kombel ei tea me aga inimese aju ja muusika seostest (vähemalt akadeemilises mõistes) eriti palju. Ka aju ja juhtimise seoste avastamine teaduslikul tasandil alles võtab ilmet. Pole vist kahtlust, kui oluline see on. On ju meie aju arenenud selliseks, nagu ta praegu on, just sotsiaalses keskkonnas kohandudes.

Uuringud näitavad, et kui oleme õnnelikud, töötab meie aju erinevalt olukorrast, kui oleme kurvad. Negatiivsed emotsioonid muudavad vastuvõetava informatsiooni töötlemist ja mõjutavad seeläbi mõtlemist ning taju. Sellest sõltub, kuidas me ümbritsevat reaalsust näeme.

Kas juhtimises toimivad mõned asjad kõikjal? Kui, siis mis need on?

Tekkis vajadus Eesti Päevalehe tellimus mõneks ajaks peatada. Seda saab teha Eesti Ajalehtede klienditelefonil 680 4444. Aga enne, kui kellegagi rääkima pääsed, pead ära kuulama salvestatud teate: “Parima klienditeeninduse huvides teie kõne salvestatakse”. Et sellist sõnumit ei peeta piisavalt tõhusaks, lajatatakse kohe otsa ka järgmine salvestatud sõnum: “Teenuse kvaliteedi tõstmiseks teie kõne salvestatakse”. Oot-oot, kuhu seda “parimat teenindust” veel tõstetakse?

Kogu “teenuse kvaliteedi tõstmise” tõeline puänt on muidugi see, et mida ei saa, on teenus ise. Ka korduval helistamisel oli klienditeeninduse telefon pidevalt hõivatud. Viis minutit võib tunduda muidu lühike aeg, aga proovige viis minutit oodata telefoni otsas! Ja nüüd tehke seda korduvalt. Pool tundi kaob märkamatult. Üllatusega märkad, et juba on tund läinud! Aga teenust – seda pole endiselt.

Kogu see asi tundub nii jabur, et paratamatult hakkab tekkima kahtlus, et Ekspressposti, Eesti Ajalehtede või mõni muu juht on käinud klienditeeninduse tõstmise koolitusel ja/või palganud klienditeeninduse “parandamiseks” konsultandi. Muud seletust sellisele olukorrale ei oska küll leida.

Miks selline klienditeeninduse parandamine ei tööta?

1. Kõne salvestamisel lähtutakse eeldusest, et klienditeenindaja võib midagi valesti teha. Igale helistajale edastatakse ka sõnum, et see organisatsioon ei usalda oma inimesi ning kvaliteetne teenus saavutatakse ainult tänu pidevale jälgimisele. Kui selline lähenemine pole klienditeenindajate demoraliseerimine kõige puhtamal kujul, siis mis see on?
2. Tegeletakse tagajärgede, mitte põhjustega. Võib arvata, et kõnede salvestamiseks “sundis” mingi intsident. Ilmselt juhtus ühe helistajaga sadadest mingi aps ja selle tulevaseks vältimiseks otsustati karistada tervet organisatsiooni ja kõiki helistajaid. Ausalt öeldes on päris paha tunne Ekspressposti helistada, kui tead ette, et jälle see õudne sõnum on tulemas. Kas tõesti on mõnes organisatsioonis klienditeenindusega nii suured probleemid? Ei suuda küll meenutada. Igal juhul oleks Ekspressposti klienditeenindajaid halvas teeninduses süüdistada küll alatu ja keeldun uskumast, et see on saavutatud ainult tänu kõnede salvestamisele.
3. Sellised sõnumid raiskavad lihtsalt inimeste aega. Arvutage kokku, kui palju kasutate inimeste aega ühes päevas, nädalas, aastas!
4. Last but not the least: Kui teenindamiseks vajalikku võimsust pole, siis mõjub ametlik retoorika heast klienditeenindusest täieliku farsina. Dilberti koomiksis avaldatud huumor sai seekord osaks reaalsusest.

Täiendus
Nagu on selgunud, sai vajadus kõnesid lindistada alguse hoopis räuskavatest ja solvavatest klientidest ning nende poolt esitatud alusetutest süüdistustest klienditeenindajate vastu. Sellega on ümber lükatud minu väide mitteusaldamisest. Olgem ausad – tegin Ekspresspostile liiga! Sven Suurraid Express Postist selgitas olukorda väga inimlikult. Aitäh talle!
Aga tõepoolest – missugused on alternatiivsed võimalused klienditeenindajaid üksikute valesüüdistuste eest kaitsta?

Juhtimine on sinu organisatsioonis kõige vähem efektiivne tegevus.
Gary Hamel

Nii alustab oma artiklit “Algatuseks, vallandame kõik juhid” Harvard Business Review 2011. a. detsembrinumbris Gary Hamel, viimaste aastate üks radikaalsemaid ja tunnustatumaid juhtimismõtlejaid. Gary Hamel on ühtlasi London Business Schooli külalisprofessor ja veebipõhise mõttekoja Management Innovation eXchange direktor.

Küsimus, kuidas motiveerida töötajaid, kuulub juhtimisprobleemide absoluutse klassika hulka. Kui tippjuhtimise tasandil peaks töötajate motivatsioon jutuks tulema, selgitab personaliosakond asja olemust suurima heameelega. Korraldame ühisüritusi, soodustame seda, teist ja kolmandat, maksame kinni selle ja selle. Pakume, võimaldame, toetame… Ühes organisatsioonis rohkem, teises vähem. See kõik on tore ja kõigel sellel on tõepoolest teatavas ulatuses oma motiveeriv mõju.

Aga huvitaval kombel jäetakse kõikvõimalikke motivatsioonipakette kujundades reeglina kõrvale kõik see, mis on kõikidest motivatsioonipakettidest palju odavam, kuid siiski suurusjärke mõjuvam. See “see” on demotiveerimise lõpetamine. Väga hästi on asja olemuse sõnastanud kunagine USA statistikaprofessor ja juhtimiskonsultant W. Edwards Deming:

Kui juhid lõpetaksid töötajate demotiveerimise, poleks neil eriti vaja muretseda motiveerimise üle.

Mis inimesi demotiveerib?

• Töötajate liigitamine erinevatesse klassidesse ehk selge vahetegemine juhtide ja mittejuhtide vahel. Sellisele poliitikale leitakse hämmastavaid põhjendusi, millest üks levinumaid on müüt juhtide “suurest vastutusest”. Kas keegi teab näidet, kus juht oleks reaalselt vastutanud juhtimisvigade eest?
• Sisutühi juhtimisretoorika. Huvitaval kombel näib nii mõnigi juht arvavat, et kõlkssõnu täis juhtimisloba oleks justkui viide väljapaistvale juhtimiskompetentsile. Paraku on see vaid juhtimise asendustegevus, mis aitab viljakalt kaasa ebasiira õhkkonna tekitamisele.
• Juhtide käitumine risti vastupidiselt ametlikult deklareeritud organisatsiooni väärtustele ja iseenda sõnadele.
• “Suletud uste” poliitika – vastand MBWA-le (managing by walking around). Tippjuht eelistab suhelda ainult teiste juhtidega, kindlaksmääratud kellaaegadel ja võimalusel tippjuhi kabinetis. Seda on hea seletada tippjuhi hõivatusega ja vajadusega aega paremini planeerida.
• Juht palub sisendit ja siis ignoreerib seda.
• Juhi monoloogid. Selle asemel, et kuulata töötajad arvavamusi ja ettepanekuid (ning sellega ka arvestada), räägib juht enamasti ise – sellest, “kuidas asjad olema peaks”. Kokkuvõttes on juht endaga üsna rahul – sai jälle “visiooni levitatud ja eesmärke selgitatud”.
• Mikrojuhtimine, dikteerides detailideni, kuidas midagi teha tuleb. Saadab selge signaali, et inimesi ei peeta kompetentseks ja võimelisteks ise otsustama. Halvimal juhul dikteeritakse ette täpne täitmisprotseduur ilma selgituseta, miks täidetav ülesanne üldse oluline on. Enamasti ei ole mikrojuhtimine siiski tahtlik, vaid seda sõnastatakse kui juhi “pühendumist detailidele”. Teisisõnu – juht ei tahagi teadlikult mikrojuhtida või demotiveerida, aga see lihtsalt kukub täpipealt sellisel viisil välja.
• Tööaja kontroll – täpne jälgimine, kes kunas saabub, kaua lõunatab ja kunas lahkub. Seejuures ei huvita kedagi, kas tagumiktunnid kuidagi ka produktiivsed on. Parimad demotiveerijad karistavad 2-minutilist hilinemist palgast kinnipidamisega.
• Ei mingeid isiklike asjade ajamisi tööajal! Justkui see oleks tänapäeval üldse võimalik.
• Tasustamata ületunnitöö on loomulik. Enamasti pole kellelgi midagi selle vastu, et vajadusel aeg-ajalt ületunde teha, kuid kui see on tingitud töökoormuste ebaõiglasest jaotamisest või juhi oskamatusest tööd planeerida, siis mõjub ületunnitöö teenimatu karistusena.
• Standardprotseduurid kõigile. Sageli kvaliteedijuhtimise juurutamise kõrvalnäht. Tihti ebastandardseid olukordi lahendavatele inimestele pidev stressiallikas, sest kinnitatud protseduurid on reaalelu vajadustest alati maas. Vahest jagatakse stressi ka kliendiga. Näiteks juhul, kui suhtlus klienditeenindusega algab lindistatud sõnumi kuulamisega, mis ütleb, et “Parema(!!) klienditeeninduse huvides Teie kõne salvestatakse.” Sõnum on ju selge: me ei usalda ei oma töötajaid ega klienti!
• Kruvide kinnikeeramine “igaks juhuks”. Ühe inimese eksimuse eest karistatakse tervet organisatsiooni.
• Mikrokokkuhoid. Eelarve on pingeline – üks kalender kümne inimese peale peaks olema ju piisav. Kokkuhoid korralik 35 eurot. Ja milleks need paberkäterätikud? Jälle 25 eurot nagu maast leitud! Aga juhtide autokompensatsioon 1000 eurot – see on kogu aeg olnud, las jääb!

Täiendus:
Lisasin paar HBR-i 2012. a. jaanuari-veebruari numbrist leitud näidet:

• “Minu ülemus palus mul ette valmistada analüüs. See oli mul esimene projekt, kuid mulle ei antud ühtegi instruktsiooni või näidet. Kui analüüs oli valmis, siis ütles ta, et minu töö on täielik nonsenss.”
• “Minu ülemus teatas mulle, et kui ta oleks soovinud minu arvamust teada, oleks ta seda küsinud.”

Demotiveerimise põhjused on süsteemsed

Väheusutav, et eeltoodud loetelu mõjuks väga suure üllatusena. Ilmselt pole sellist sorti tegevused ka enamike juhtide teadlik valik. Miks siis ikkagi esineb taolist tahtmatut demotiveerimist nii palju? Või peaksime hoopis küsima, kas see ikka ongi suur üllatus?

Pigem oleks üllatus see, kui selliseid probleeme ei tekiks, sest traditsioonilised juhtimispraktikad sisuliselt lausa eeldavad selliseid tagajärgi. Aga kust võtta julgus tunnistamaks, et traditsiooniliste juhtimispraktikatega me mitte ei lahenda probleeme, vaid needsamad praktikad ise ongi probleemiks?

Me pühendame endiselt kõvasti aega ja energiat, et luua motivatsioonisüsteeme, mis on üles ehitatud peamiselt väliseid motivaatoreid silmas pidades. Samas peaks tänaseks päevaks justkui selge olema, et “piits ja präänik” stiilis lähenemine on lühiajalise mõjuga ning töötab otseselt vastu inimeste tõelistele käivitajatele, milleks on sisemised motivatsiooniallikad. Sisemine motivatsioon algab sellest, et töö ise on tegijale tähendusrikas. Igal juhul tasub enne motivatsioonisüsteemi loomise või täiustamise kallale asumist endalt küsida, kas mõistlikum poleks hoopis alustada demotivatsioonipaketi likvideerimisest. On vist aus välja öelda, et suure tõenäosusega tähendab see ühtlasi terve juhtimisfilosoofia ülevaatamist. Abi selleks saab Juhtimislaborist.

____________________
Samal teemal: Juhtidel pole aimugi, mis töötajaid motiveerib.

Koosolek on alanud. Arutlusalused teemad on enamikule kohalolijatest tuttavad. Pigem isegi liiga tuttavad. Enamik laua taha kogunenuid on samas kohas töötanud juba aastaid ning mäletavad, et hetkel käsitluse all olevat üksuste omavahelise koostöö parandamise võimaluste probleemipundart arutati üsna samamoodi juba seitse aastat tagasi. Sama teema oli päevakorras viis aastat tagasi. Nagu ka kolm ja kaks aastat tagasi. Nagu aasta tagasi. Nüüd siis jälle.

Sellegipoolest arutavad kõik hoogsalt kaasa. Ja lahendusi – neid tuleb. Rohkem ühisüritusi, senisest laiema ringi teavitamine, meililistid, siseveeb, juhtidele personaalne ülesanne kommunikatsiooni parandada, teatav kohustuste ümberjagamine pole kaugeltki täielik nimekiri ideedest, mida välja pakutakse. Ideedepuudust pole, sest eelmiste samalaadsete arutelude tulemused on ju veel üsna hästi meeles. Seda, et alati on kõik plaanid igapäevategevuste laviini all kuhugi sumbunud, ei hakata välja ütlema. Pole vaja. Kui juht arvab, et on vaja arutada, eks arutame siis. Kes see ikka tahab vastutöötaja olla.

Kohalviibijad toetavad üksteist sõbralikult, teades juba ette, kuidas järgmistel koosolekutel hakkavad riburada pidi jutuks tulema küsimused, kuidas vähendada dubleerimist ning parandada info liikumist. Suure tõenäosusega hakatakse varsti ka senist struktuuri ümber vaatama. Senine ongi juba pea kaks aastat püsinud. Uued koosolekud, vastutajad, tegevuskavad, töögrupid, ülesanded, töötajate informeerimine, edusammudest teavitamine.

Ainult et… ka seekord ei muutu midagi.

Salamisi teatakse, et ei saagi muutuda, sest kõik head lahendused on head ja töökorras peamiselt paberi peal. Pea igaühel on oma arvamus, miks reaalelus ei tööta asjad samahästi kui paberil. Kolmel korral on appi kutsutud juhtimiskonsultandid – mille tulemusena on juhtidel nüüd kolmed uued PowerPointid, kuid tulemust… ah, mis me sellest ikka…

Aga see ei sega. Järjekindlalt asutakse ikka ja jälle samade probleemide kallale, korrates ühte ja sama asja, ootuses ja lootuses saada erinevaid tulemusi (muide, Einsteinil oli sellise tegevuse kohta selge arvamus).

Tegelikult polegi ime vast see, et midagi ei muutu, vaid pigem oleks ime, kui midagi muutuks. Lähtudes tailorlikest tööjaotusprintsiipidest, on eelkirjeldatud olukord pea paratamatu igas suuremas organisatsioonis. Meie traditsioon tööd organiseerida suhteliselt kindlapiiriliste struktuuriüksuste kaudu surub organisatsiooni vägisi toksilisi tagajärgi põhjustavatesse raamidesse.

Organisatsioonid pole oma põhiolemuselt mitte hiearhilise ülesehitusega kastikesed, vaid pigem võrgustikud ja seejuures pidevas muutumises olevad võrgustikud. Vastavalt sellele, kuidas muutuvad ülesanded ja eesmärgid, kohandub ka võrgustik, selle ülesehitus ja omavaheline suhestumine.

Aga kuidas me igapäevaselt töötamegi? Me oleme harjunud tegutsema “kastikestepõhiselt”, kus igaühel peab olema kirjalik ametijuhend, piiritletud tööülesanded, selge alluvusvahekord ja volituste piirid. Struktuurseid kastikesi on kahtlemata palju lihtsam joonistada, kui hallata võrgustikku. Kastikestes on ju selgus – mis sest, et näiline! – võrgustik seevastu näib esmapilgul üsna haldamatu segadusena. Vältides võrgustikupõhist lähenemist, jääme aga déjà vu-ga kohtuma veel kaua-kaua.

Täiendus:
Leidsin eelnevale jutule ka hea visuaalse illustratsiooni (allikas siin):

Kas Sinu ettevõte võiks olla maailma parim töökoht, kus töö pole mitte kohustus, vaid puhas rõõm?! Kui idee sellisest töökohast tundub arutamis- ja teostamisväärt, siis just Sulle on mõeldud Juhtimislabor – uudses formaadis juhtimise mittekoolitus!

Mis on Juhtimislabor?

Juhtimislabor on kogenud juhtidele suunatud mittekoolitus – kahest kahepäevasest tsüklist koosnev üksteiselt õppimise üritus, kus keegi ei koolita, aga ometi saavad kõik targemaks. See on 4 päeva klišeevaba mõtlemist juhtimisteemadel – kuhjaga uusi mõtteid, mida oma majas edasi arendama hakata, et muuta töö mõnusamaks.

Kellele?

Oodatud on juhid, kes tunnevad, et hoolimata suureprasest tööst on tunne nagu meeskonnal oleks ikka veel üks käik üles leidmata.

NB! See üritus ei ole suunatud Sulle kui arvad, et:

• hea juhtimine eeldab selget tööjaotust;
• juhtide töö on otsustamine, töötajatel otsuste täitmine;
• töö korraldamise seisukohalt on ametijuhendid, korrad ja protseduurireeglid enesestmõistetavad;
• inimesi motiveerib eelkõige raha.

Kuidas Juhtimislabor erineb?

• PowerPointi slaidimajandus on out! Mitte ühtegi slaidi! Punkt. Pliiats on lubatud. Kirjutamise ja joonistamise sihtkohti ei piirata.
• Etteantud materjali pole.
• Isegi täpset päevakava ei ole. Selle asemel on hulk ettevalmistatud teemasid, mille seast osalejad saavad ise valida need teemad, mida sel päeval käsitletakse. Nagu menüü heas restoranis. See on viis tagada, et räägitakse teemadel, mis osalejatele tegelikult korda lähevad.
• Kedagi ei õpetata ega hakata ümber kasvatama (suured inimesed ju…!). Selle asemel on rohkelt diskussiooni ja lugusid.
• Asi peab olema lõbus, nauditav ja natuke kreisi!

Kes veavad?

Indrek Maripuu
Veigo Kell

Kunas?

Esimene mittekoolitus toimub juba 6-7. detsembril 2011, jätkudes 17-18. jaanuaril 2012.

Kust saab lisainfot?

Vaata juhtimislabor.ee!

Järgneva loo ideed on pärit kahest parasjagu provokatiivsest mõtteavaldusest personalijuhtimise teemadel.

Milleks on vaja personaliosakonda?

Sathnam Sanghera tõstatas The Timesis küsimuse Milles seisneb personaliosakonna mõte? Sanghera viitab päris tabavalt, et personalijuhtimise ümber on üksjagu segadust ja alguse saab see juba sellest, kuidas “inimestega tegelejad” ennast kutsuvad:

HR can’t even decide on what to call itself. Recent suggestions vary from “personnel” to “human capital management”, “employee resources”, “organisational capability”, “talent management”, “performance management”, “organisational development” and “human relations”.

Tõepoolest, keeruline on rääkida kõigi jaoks arusaadavalt, kui jääb segaseks, millest täpselt räägitakse. Olgu terminoloogilise tohuvapohuga, kuidas on, aga Sanghera võtab väga selge seisukoha selle vastu, et kutsuda inimesi “inimressursiks”. See kipub paratamatult viima selleni, et inimesi ei võeta personaalselt, koos erinevate inimlike kvaliteetidega ja vastutusvõimeliste inimestena, vaid pigem samaväärsena tooraine või tehnoloogiaga. Ainuke vahe on selles, et “inimressurss” on juhtumisi elus, kuid põhimõtteliselt koheldav muude ressurssidega samadel alustel.

…stopped treating people as grown-ups”.

Well, stopped treating them as people, really. Objectifying them as ‘human resources’, presumably as when you’re dealing with a ‘human resource’ not a person, you don’t have worry about human qualities such as decency and integrity, and you can treat said ‘resource’ exactly how you like.

Sanghera soovitus on lihtne: kaotage lõviosa inimesi frustreerivatest personalipoliitikatest:

If HR wants to make a difference it could scrap 90 per cent of the ridiculous policies it has. I got an e-mail yesterday telling me how to wash my hands.

Kas personalijuhtimine annab organisatsioonile lisaväärtust?

Mitte vähem kriitiline pole personalijuhtimise suhtes ka 30 aastat inimeste juhtimise strateegiaid uurinud, õpetanud ja koolitanud Paul Kearns. Kearns ütleb otsekoheselt, et tema arvates ei saa enamik HR inimesi aru või siis lihtsalt ignoreerivad asjaolu, et nende töö ei anna organisatsiooni toimisele suure tõenäosusega mitte mingit lisaväärtust:

This fact of life is one that the vast majority of HR people either do not understand or choose to studiously ignore: a great deal of their work adds little value and some of it actually reduces value.

Kearnsi arvates on personaliosakondade suur hõivatus tööga (pole aega söömagi minna!) pigem ettekääne, et mitte tegeleda hoopis nõudlikuma ja palju olulisema strateeglise tööga (seda muidugi juhul, kui personalijuhtimist üldse strateeglise tegevusena nähakse). Ka soovitus HR teenust väljast sisse osta (Dave Ulrichi leivanumber!) on Kearnsi meelest puhas bluff, kuna pole lihtsalt võimalik, et 0-lisandväärtusega asi saaks omakorda mingit väärtust lisada.

All this nonsense about HR outsourcing or moving to a shared service centre so that HR could become more ‘strategic’, a line Dave Ulrich has been trotting out for many years, was always a con. Outsourcing HR transactions is never going to add value if the value of those transactions is nil or their frequency is not significantly curtailed by adopting a well-conceived and implemented strategic approach (like dealing with strategic employee relations issues and recalcitrant union representatives).

Kus on tõde?

Mida neist kahest artiklist arvata? Arvatavasti sõltub arvamus paljuski arvaja positsioonist. Kes kirjutab alla, kes ütleb “see ei ole nii must-valge”. Ega polegi. Sõltub, millisena juhtimise ja personalijuhtimise eesmärki näha.

Kui personalijuhtimise eesmärgiks on inimeste vormimine drillitud, ühtemoodi mõtlevaks ja juhtide ettekirjutatud nõuetele vastavaks massiks (ehk inimressursiks), siis on tõesti küllalt raske leida personalijuhtimises mingit lisandväärtust. See saab tekkida alles siis, kui piiravate poliitikate kirjutamise ja juurutamise asemel luuakse tingimused, mis võimaldatavad inimestel vabalt areneda ja olla nad ise. See tähendab seda, et inimesi ei tüüdata ja ei takistata ametijuhendite, kompetentsimudelite, arenguvestluste ja teiste sarnaste pseudotegevustega, vaid pakutakse arendavat keskkonda, arengust huvitatud kolleege ja võimalust oma arengut tulemusteks vormida iseenda parimal äranägemisel. Igal juhul tähendab inimeste arendamine harva seda, et pakume rohkem koolitust.

Mõned ideed personalijuhtidele

Inimeste kutsumine ressursiks on alavääristav!

Kas on veel paremat viisi inimestele nende tähtsusetusest teada anda, kui hakata neid kutsuma “ressursiks”? Oleks aeg tunnistada, et kogu “inimressursside juhtimise” kontseptsioon on üles ehitatud viisil, kus inimesi koheldakse üsna samade printsiipide alusel, kui nende asemel oleks mullakoorem või lehtmetall.

Koheldes töötajaid “ressursina”, saamegi tulemuseks inimesed, kes käituvad “ressursina”. Rakendades kõikide inimeste puhul ühesuguseid “kaasaegseid personalipoliitikaid”, ei saa tulemuseks olla mitte midagi muud, kui manipuleeritav ja vastu manipuleeriv mass. Kes on kontoripoliitikas osavam, teeb karjääri, kes nõrgem, jääb kannatama. Formaalselt asi justkui töötaks, kuid tegelikult surutakse peale käitumisviise, mis toodavad teesklust ja rahulolematust.

Muide, kas keegi on kuulnud midagi räägitavat ainult juhte puudutavast “juhtimisressursi juhtimisest”? Loomulikult mitte, sest millegipärast peetakse äärmiselt loomulikuks, et juhtidele kehtivad teistsugused reeglid.

Lõpp ametijuhenditele!

Seth Godin on tabavalt märkinud:

In our current economy, the people who win are the ones who do stuff we didn’t expect and we didn’t ask for. In other words, people succeed at work by dong things that don’t appear on their job descriptions.

Tõepoolest, kas keegi on kuulnud suurepärastest tulemustest, mis on sündinud peamiselt tänu sellele, et keegi ajas näpuga järge oma ametijuhendis? Ajal, mil aina suurem osa meie tööst nõuab loovust, analüüsi, seoste leidmist ja uute olukordade lahendamist, pole kõiki olukordi parimagi tahtmise korral võimalik kirja panna. Või usub mõni personalijuht tõemeeli, et inimesi käivitavad bürokraatlikud formaalsused?

Kompetents ei peitu kompetentsimudelites.

Seth Godini tsitaat kehtib täpselt samahästi ka kompetentsimudelite kohta. Aga veelgi enam – mida aeg edasi, seda vähem on töö tegemiseks vajalikust kompetentsist töö tegija enda käsutuses. Aina rohkem töö jaoks olulisi kompetentse on peidus koostöövõrgustikus. Robert Kelley on 20. aasta jookusl teadmustöötajaid uurides küsinud: “Mitu protsenti teadmistest, mida vajad oma töö tegemiseks, on tallel sinu enda peas?”. Tulemused on kõnekad:

1986 ~ 75%.
1997 ~ 20%
2006 ~ 10%

Kompetentsimudel on tänaseks hetkeks täpselt sama innovatiivne kui lampidel töötav televiisor. Kompetentsimudelite loomine ja rakendamine pole mitte ainult täiesti mõttetu, vaid selgelt negatiivse lisaväärtusega, sest sellel on harva mingi tõsiseltvõetav seos kellegi tegelike kompetentsidega. Sisuliselt ontegemist tühje kõlkssõnu täis paberiga, millega tekitatakse juurde ports ebavajalikku ja frustreerivat bürokraatiat. Mis mõte on kirjutada mõne ametikoha nõudeks näiteks “omab strateegilise planeerimise oskusi”, kui on ette teada, et igaüks tõlgendab seda nõudmist oma mätta otsast? Sama mõttetu on luua kompetentsimudelit “ideaalprintsiibil”, kus kompetentsimudeli nõudmisele ei vasta sisuliselt mitte ükski töötaja.

Lõpetage inimeste arendamine, andke võimalus areneda!

Eesti juhtimisvaldkonna uuring 2011 viitas tõsiasjale, et inimeste ja organisatsioonide juhtimist puudutav koolitus seisneb peamiselt aja ja raha raiskamises, sest igapäevases tegevuses õpitud tarkusi lihtsalt ei rakendata. Võibolla see polegi väga suur ime, sest sõnades “organisatsiooni strateeglistest eesmärkidest” lähtuvad keskselt planeeritavad koolitusprogrammid lähtuvad sisuliselt ikkagi sellest, kuidas inimesi vormida ühesuguseks, standardiseeritud massiks. Pole mõtet isegi seletada, kui eilne selline lähenemine on.

Asja teine pool on see, et ka parimad koolitusprogrammid ei kata rohkem 20% organisatsioonides ette tulevatest probleemidest. Koolitused annavad meile kasulikke teadmisi peamiselt siis, kui me teame täpselt ette, mida meil tulevikus vaja läheb. Enamasti me seda aga eriti täpselt ei tea. Lisaks määrab töö tulemuslikkusest aina rohkem (seda eriti teadmustöötajate puhul) raskesti kodifitseeritav teadmus (ingl. k. tacit knowledge). Just see teadmus võimaldab meil targemini töötada, kuid on üsna lootusetu hakata seda arendama sisseostetud saalikoolitusega.

Lõpetuseks

Kui võtta eelnev jutt kokku, siis hakkab paratamatult tunduma, et personalijuhtimine on oma põhiolemuses hämmastavalt konservatiivne valdkond. Ajal, kus töö, selle sisu ja olemus on läbi tegemas suuri muutusi, lähtub personalijuhtimine endiselt eeldusest, et inimene on organisatsiooni jaoks, mitte vastupidi. Kuni seda põhimõtet kahtluse alla ei seata ning jätkatakse “inimressurssi juhtimist”, jäämegi taastootma Taylori pärandust.

Wall Street Journalis ilmus huvitav artikkel Why Companies Aren’t Getting the Employees They Need Whartoni juhtimisprofessor Peter Capellilt, kus lahatakse sobivate töötajate leidmist puudutavate raskuste tagamaid. Sama teema on ka meil pidevalt vähem või rohkem (ja tundub, et aina rohkem!) päevakorral. Mida Capelli siis arvab? Lühidalt öeldes: sobivate töötajate leidmise raskuse üle kurtvad ettevõtted on selles probleemis suures osas ise süüdi.

Probleem algab sellest, et tänapäeval on harjutud tööotsijatelt nõudma rohkem, kui eales varem. Töökuulutustest kumab vastu ootus, et kohataotleja peab sobima vakantsele kohale 100-protsendiliselt – ilma lisavajaduseta uude ametisse sisse elada või saada vastavat lisakoolitust.

With an abundance of workers to choose from, employers are demanding more of job candidates than ever before. They want prospective workers to be able to fill a role right away, without any training or ramp-up time.

Teisisõnu: selleks, et tööd saada, peab sul seesama töö juba olema.

Tööandjad soovivad “valmistoodangut”

Ei tundu väga usutav, et keegi, kes juba teeb täpselt analoogset tööd, tahaks teha täpselt sedasama, lihtsalt teises kohas. Pigem soovitakse uuelt töökohalt midagi uut, eriti võimalust areneda ning omandada uusi oskusi ja kogemusi.

Capelli viiab, et haridussüsteemi süüdistamisel pole mõtet, kui probleemi tuum on pigem tööandjate väheses paindlikkuses kui sobivate töötajate puudumises. Ei saa oodata, et inimesed on mingil moel standardsed ja iga töö peale on “riiulist” võtta sobiv inimene. Tööd saab organiseerida väga erineval viisil ja sellega võivad hakkama saada vägagi erineva taustaga inimesed, kui vaid pakkuda neile võimalust vajalikuks lisakoolituseks.

Kuigi jutt käis USA-st, pole olukord Eestis sellest kuigi erinev. Piisab vaid mõne tööportaali avamisest, et märgata kohati üsna absurdseid nõudmisi. Paar näidet:

• otsitakse kogemustega tootmisjuhti, kes lisaks tootmisele tunneb müüki, majandusarvestust ja soovitavalt ka üht konkreetset tarkvara.

• Narva otsitakse kõrgharidusega projektijuhti, kellel on EL struktuurifondidest rahastatud infrastruktuuriprojektide juhtimise kogemus, kes tunneb väga hästi EL regionaalpoliitikat ja meedet „Linnaliste piirkondade arendamine“(!), valdab eesti ja vene keelt nii kõnes ja kirjas.

Pole päris võimatu, et sellistele nõudmistele vastavad töötajad ongi meil täiesti olemas. Aga kardetavasti läheb jälle kurtmiseks, et näed – meil on vakants, aga pole sobivat tööjõudu!  Sobiva tööjõu puuduse probleem on siin paljuski ise endale tekitatud: võin öelda, et EL projektide edukaks juhtimiseks ei pea EL poliitikaid ega konkreetseid määrusi süvitsi tundma. Need teadmised on suhteliselt kiiresti omandatavad igal arukal kirjaoskajal inimesel. Loodetavasti tõestab tulevane väljavalitu seda üsna varsti.