Aeg lõpetada arenguvestlused

Arenguvestlus (ka tulemusvestlus) on osades organisatsioonides 1-2-4 korda aastas läbiviidav kummaline tegevus, mille sügavama sisu mõistmiseks pole mul kunagi piisavalt tarkust jagunud. Olen seda võtnud kui energiat kulutavat ja küünilist asendustegevust, mida kasutatakse juhul, kui organisatsioonilisel bürokraatial puudub sügavam võime inimese arengut ja tegelikke motivaatoreid mõista.

Arenguvestluste eesmärgid on ju näiliselt õilsad – väidetakse see ju olevat suurepärane võimalus hinnata juhtide ja personali efektiivsust ning leppida kokku arengueesmärke. Kasu peaks olema võimas: koostöö paranemine, motivatsiooni tõstmine, töötajate arengupotentsiaali rakendamine ja mis kõik veel. Praktika kipub aga tihti vägisi teistsuguseks. Rääkida on ju tore, aga etteantud raamistik suunab selle vägisi vormi, mis on ebamugav nii juhile kui alluvale.

Õigupoolest pole ma kunagi näinud kedagi tõstatavat küsimust, kas parasjagu juhi toolil istuv inimene üldse suudab teisele poolele (keda osades organisatsioonides kutsutakse alluvateks) midagi arendavat pakkuda. Kontrollida – jah, aga arendavat?

Tulemusvestluste teemal võttis Financial Timesis (12.07.2010) sõna Lucy Kellaway. Tema kolumn algas järgmiselt:

Last week an e-mail went round the office touting for suggestions on ways to improve our performance appraisal system. My suggestion is dead easy and dirt cheap: get rid of the whole thing and replace it with nothing at all.

Financial Timesi säravamaid kolumniste kirjutab enda paljude tulemusvestluste (tänades seejuures saatust, et ta pole kunagi pidanud kellegi teisega tulemusvestlust läbi viima) kohta nii:

But never have I learnt anything about myself as a result. I have never set any target that I subsequently hit.

Kui FT täht ei pole viimase 30 aastaga ligi 40-st erinevast arenguvestlusest erinevatel ametipostidel mitte kunagi mitte midagi arendavat leidnud, siis mis sunnib inimesi ikkagi arvama, et kellelegi teisele mõjub see arendavamalt? Ma arvan, et Lucy väga ei eksi, kui arvab arenguvestluste elujõulisuse üheks oluliseks põhjuseks on juhtide kartus, et arenguvestluste lõpetamist interpreteeritakse kui signaali, et inimestest enam ei hoolita. Või siis loodetakse tõepoolest, et kord-paar aastas rääkida teeb mingeid imetrikke kellegi motivatsiooni või tulemuslikkusega.

Kolumnis on viidatud ka UCLA juhtimisprofessori Samuel Culberti raamatule Get Rid of the Performance Review!, kes on tulemusvestluste suhtes veelgi karmimal positsioonil. Eelpool viidatud raamatu koduleht algab näiteks nii:

The performance review. It is one of the most insidious, most damaging, and yet most ubiquitous of corporate activities. We all hate it. And yet nobody does anything about it.

Loomulikult ei tee me midagi, vaid jätkame totrusega tegelemist. Sest ikka on keegi juhtkonnast kuskilt kuulnud, et tegemist on väärt asjaga. Aga Culbert ei piirdu ainult kriitikaga, vaid pakub välja ka alternatiivi. Harva toimuvad totrad arenguvestlused võiks asendada regulaarsete ja võrdsel positsioonil toimuvate jutajamistega, kus juht uurib, mida ta saaks töötajate heaks teha. Lucy Kellaway on ses suhtes muidugi skeptiline:

This is a fantastic idea. The only trouble is that it bears no relation to the world as I know it; managers don’t talk or think like that.

Küll aga arvab ta, et vähim, mida arenguvestluste kaotamine tooks, oleks tohutu aja- ja energiasääst. Siiski oleks ka kaks asja, mis läheks sel juhul kaduma – küünilisus ja paranoia. Ehk elame ka selle üle.

Samal teemal edasi: Aeg lõpetada arenguvestlused II
Tulemusvestlus – kasutu, kuid endiselt kasutusel (fakte ja statistikat)

RSS 2.0 voog selle postituse kommentaaride jaoks. You can leave a response, or trackback from your own site.