Aeg lõpetada arenguvestlused

Arenguvestlus (ka tulemusvestlus) on osades organisatsioonides 1-2-4 korda aastas läbiviidav kummaline tegevus, mille sügavama sisu mõistmiseks pole mul kunagi piisavalt tarkust jagunud. Olen seda võtnud kui energiat kulutavat ja küünilist asendustegevust, mida kasutatakse juhul, kui organisatsioonilisel bürokraatial puudub sügavam võime inimese arengut ja tegelikke motivaatoreid mõista.

Arenguvestluste eesmärgid on ju näiliselt õilsad – väidetakse see ju olevat suurepärane võimalus hinnata juhtide ja personali efektiivsust ning leppida kokku arengueesmärke. Kasu peaks olema võimas: koostöö paranemine, motivatsiooni tõstmine, töötajate arengupotentsiaali rakendamine ja mis kõik veel. Praktika kipub aga tihti vägisi teistsuguseks. Rääkida on ju tore, aga etteantud raamistik suunab selle vägisi vormi, mis on ebamugav nii juhile kui alluvale.

Õigupoolest pole ma kunagi näinud kedagi tõstatavat küsimust, kas parasjagu juhi toolil istuv inimene üldse suudab teisele poolele (keda osades organisatsioonides kutsutakse alluvateks) midagi arendavat pakkuda. Kontrollida – jah, aga arendavat?

Tulemusvestluste teemal võttis Financial Timesis (12.07.2010) sõna Lucy Kellaway. Tema kolumn algas järgmiselt:

Last week an e-mail went round the office touting for suggestions on ways to improve our performance appraisal system. My suggestion is dead easy and dirt cheap: get rid of the whole thing and replace it with nothing at all.

Financial Timesi säravamaid kolumniste kirjutab enda paljude tulemusvestluste (tänades seejuures saatust, et ta pole kunagi pidanud kellegi teisega tulemusvestlust läbi viima) kohta nii:

But never have I learnt anything about myself as a result. I have never set any target that I subsequently hit.

Kui FT täht ei pole viimase 30 aastaga ligi 40-st erinevast arenguvestlusest erinevatel ametipostidel mitte kunagi mitte midagi arendavat leidnud, siis mis sunnib inimesi ikkagi arvama, et kellelegi teisele mõjub see arendavamalt? Ma arvan, et Lucy väga ei eksi, kui arvab arenguvestluste elujõulisuse üheks oluliseks põhjuseks on juhtide kartus, et arenguvestluste lõpetamist interpreteeritakse kui signaali, et inimestest enam ei hoolita. Või siis loodetakse tõepoolest, et kord-paar aastas rääkida teeb mingeid imetrikke kellegi motivatsiooni või tulemuslikkusega.

Kolumnis on viidatud ka UCLA juhtimisprofessori Samuel Culberti raamatule Get Rid of the Performance Review!, kes on tulemusvestluste suhtes veelgi karmimal positsioonil. Eelpool viidatud raamatu koduleht algab näiteks nii:

The performance review. It is one of the most insidious, most damaging, and yet most ubiquitous of corporate activities. We all hate it. And yet nobody does anything about it.

Loomulikult ei tee me midagi, vaid jätkame totrusega tegelemist. Sest ikka on keegi juhtkonnast kuskilt kuulnud, et tegemist on väärt asjaga. Aga Culbert ei piirdu ainult kriitikaga, vaid pakub välja ka alternatiivi. Harva toimuvad totrad arenguvestlused võiks asendada regulaarsete ja võrdsel positsioonil toimuvate jutajamistega, kus juht uurib, mida ta saaks töötajate heaks teha. Lucy Kellaway on ses suhtes muidugi skeptiline:

This is a fantastic idea. The only trouble is that it bears no relation to the world as I know it; managers don’t talk or think like that.

Küll aga arvab ta, et vähim, mida arenguvestluste kaotamine tooks, oleks tohutu aja- ja energiasääst. Siiski oleks ka kaks asja, mis läheks sel juhul kaduma – küünilisus ja paranoia. Ehk elame ka selle üle.

Samal teemal edasi: Aeg lõpetada arenguvestlused II
Tulemusvestlus – kasutu, kuid endiselt kasutusel (fakte ja statistikat)

RSS 2.0 voog selle postituse kommentaaride jaoks. You can leave a response, or trackback from your own site.

  • Hästi nõus, eks need vestlused ongi näo tegemise koht, et kusagil protsessi kirjeldavates paberites oleks ka näha, kuidas töötajatele tähelepanu pööratakse.

    Igapäevast toetavat suhet ja järjepidevaid võrdsel positsioonil jutuajamisi on ju kole keeruline mõõta. Mõõdikud on aga teadupärast pühad.

    Pakun huupi, aga keegi võiks kunagi uurida, kas on seos töötajate hinnangu ja tulemusvestluse mõõdiku vahel. Minu hüpotees on, et neis organisatsioonides, kus arengu- ja tulemusvestluste pidamine on kuidagi protsessidesse sisse kirjutatud ning nende kohta on mõõdikud sätitud, on töötajate hinnang nende vestluste otstarbekusele oluliselt madalamad, kui nendes, kus seda tehtud ei ole.

    Miks? Sest vana tõde ütleb, et mida mõõdad seda saad! Sääraste nähtuste puhul on aga muutujaid tegelikult nii palju, et ükskõik missuguse neist sa valid, on see ikka määramatult lihtsustatud. Ja kui mõõdik mõõdab ainul murdosa rehkendusest, siis murdosa rehkendusest sa ka saad.

    Aga teisalt, kui tänapäeval kusagil veel on organisatsioone, kus kord või kaks aastas toimuv arenguvestlus on ainus koht kus juht alluvale ja alluv juhile otse silma vaatab ning toimub mingi elementaarne kahepoolne kommunikatsioon, siis jätke parem need vestlused alles.

  • veigo

    Mehis, minu hüpotees on, et nendes organisatsioonides, kus arenguvestluste pidamine pole protsessidesse sisse kirjutatud, neid ka ei peeta.

    Teemat edasi arendades – arenguvestluse kentsakas derivaat on töötajate rahulolu uuring. Samasugune pseudotegevus nagu arenguvestlused. Sest rahulolu üks või teine tase ei näita erinevatel põhjustel ju suurt midagi (jätame äärmused siinkohal välja). Oluline on hoopis see, kas töötajad on südamega ja kirglikult asja kallal. Nagu näitavad uuringud ja terve mõistus, on pühendumus hoopis olulisem, kui rahulolu. Mis kasu on rahulolevast töötajast, kes päevi õhtusse veeretab? Aga näe, ikka seda mõõdetakse.

  • Tean üht firmat, kus peetakse seda vestlust iga töötajaga 4 korda aastas. Olen neil korduvalt soovitanud selle ära lõpetada. Aga nad peavad seda kangesti oluliseks. Ma pole nendega nõus :-))))).

  • Jüri

    Olles ise niiöelda “ülemus” (oi kuis mind see vertikaalne jaotamine häirib) ca 4-5le inimesele ühes tehnoloogiaettevõttes, siis kas just tingimata sama nimega, aga vähemalt korra kvartalis püüan ma iga kolleegiga korra omavahele jääda (mitte nädal aega ette teatada) ning arenguvestelda, mis mul ja ettevõttel üleüldse plaanis ning mis töötajat häirib minu ja ettevõtte tegevuse juures.

    Ma siiski nimetan seda common terminiga arenguvestluseks. Kuigi pean seda pigem enda ja ettevõtte arengu-, kui töötaja, -vestluseks.

  • veigo

    Kuigi pean seda pigem enda ja ettevõtte arengu-, kui töötaja, -vestluseks.

    Äkki siin tekibki vahe? Mida saab paremini teha töötaja jaoks versus mida peab töötaja tegema paremini tema ülemuse arvates.

  • Mina pidasin silmas just sedatüüpi vestluseid, mida Jüri

  • No nii – klahvid läksid sassi :-).

    Õige sõnum on see:

    Mina pidasin silmas just sedatüüpi vestluseid, mida Jüri tundub et ei pidanud :-). Ehk siis neid, mis on nädalaid ette kokku lepitud ja kus proovitakse inimeste käest saada tagasisidet ning anda talle tagasisidet. Sageli on nende vestluste sisu siirusest kaugel.

    Jüri kirjeldatu on aga kindlasti vajalik (ja oluliselt teistsugune asi) – kaasamine, koostöö jmt märksõnad tulevad pähe seda lugedes.

  • Jüri

    Muarust jõuab asi välja sinna, et kas sa reaalselt Hoolid oma töötajatest ning soovid, et ka töötaja Hooliks su ettevõtmisest.

    Ülejäänud mõtteviis ja tegevused tulenevad juba sellest…

  • veigo

    40 aastat tagasi algas Harvard Business Review jaanuarinumbris samal teemal kirjutatud artikkel järgmiselt:

    In their performance evaluation and feedback systems, many technology-based companies are learning that a big gap exists between good intentions and desired results. Too often, what management perceives as fair and optimal for both its supervisors and its engineers leads to widespread discouragement, cynicism, and alienation.

    Mitusada aastat me veel katsetame?

  • Maario

    Veigo.
    Lisan täienduseks artiklis esitatud tähelepanekutele mõned olulised aspektid.
    Enne kui anda hinnanguid arnguvestlusele on vaja teada, mis on areng ning millistel eeldustel on võimalik arengut esile kutsuda. Lisaks on vaja osata hinnata tegelikku olukorda ja omada täpset kujutlust soovitud tulevikust ning olla teadlik nii teguritest, printsiipidest kui ka kriteeriumitest. Kahjuks on see kõik ja palju muudki nii arenguvestlustel osalejatele kui ka nende läbiviiatele tundmatu valdkond.
    Maario

  • http://www.eduelamus.ee/juhtimiskoolitus – üks alternatiivne lähenemine juhtimisele.

    ma arvan, et kui pole aru saadud asja sisulisest olemusest, pole ka võimalik seda tööriista edukalt rakendada. millegi tegemine millegi tegemise pärast on alati kasutu.