Déjà vu

Koosolek on alanud. Arutlusalused teemad on enamikule kohalolijatest tuttavad. Pigem isegi liiga tuttavad. Enamik laua taha kogunenuid on samas kohas töötanud juba aastaid ning mäletavad, et hetkel käsitluse all olevat üksuste omavahelise koostöö parandamise võimaluste probleemipundart arutati üsna samamoodi juba seitse aastat tagasi. Sama teema oli päevakorras viis aastat tagasi. Nagu ka kolm ja kaks aastat tagasi. Nagu aasta tagasi. Nüüd siis jälle.

Sellegipoolest arutavad kõik hoogsalt kaasa. Ja lahendusi – neid tuleb. Rohkem ühisüritusi, senisest laiema ringi teavitamine, meililistid, siseveeb, juhtidele personaalne ülesanne kommunikatsiooni parandada, teatav kohustuste ümberjagamine pole kaugeltki täielik nimekiri ideedest, mida välja pakutakse. Ideedepuudust pole, sest eelmiste samalaadsete arutelude tulemused on ju veel üsna hästi meeles. Seda, et alati on kõik plaanid igapäevategevuste laviini all kuhugi sumbunud, ei hakata välja ütlema. Pole vaja. Kui juht arvab, et on vaja arutada, eks arutame siis. Kes see ikka tahab vastutöötaja olla.

On kahte sorti tegevusi: ühed täidavad kalendri, teised loovad muutusi.

Kohalviibijad toetavad üksteist sõbralikult, teades juba ette, kuidas järgmistel koosolekutel hakkavad riburada pidi jutuks tulema küsimused, kuidas vähendada dubleerimist ning parandada info liikumist. Suure tõenäosusega hakatakse varsti ka senist struktuuri ümber vaatama. Senine ongi juba pea kaks aastat püsinud. Uued koosolekud, vastutajad, tegevuskavad, töögrupid, ülesanded, töötajate informeerimine, edusammudest teavitamine.

Ainult et… ka seekord ei muutu midagi.

Salamisi teatakse, et ei saagi muutuda, sest kõik head lahendused on head ja töökorras peamiselt paberi peal. Pea igaühel on oma arvamus, miks reaalelus ei tööta asjad samahästi kui paberil. Kolmel korral on appi kutsutud juhtimiskonsultandid – mille tulemusena on juhtidel nüüd kolmed uued PowerPointid, kuid tulemust… ah, mis me sellest ikka…

Aga see ei sega. Järjekindlalt asutakse ikka ja jälle samade probleemide kallale, korrates ühte ja sama asja, ootuses ja lootuses saada erinevaid tulemusi (muide, Einsteinil oli sellise tegevuse kohta selge arvamus).

Tegelikult polegi ime vast see, et midagi ei muutu, vaid pigem oleks ime, kui midagi muutuks. Lähtudes tailorlikest tööjaotusprintsiipidest, on eelkirjeldatud olukord pea paratamatu igas suuremas organisatsioonis. Meie traditsioon tööd organiseerida suhteliselt kindlapiiriliste struktuuriüksuste kaudu surub organisatsiooni vägisi toksilisi tagajärgi põhjustavatesse raamidesse.

Organisatsioonid on oma põhiolemuselt võrgustikud.

Organisatsioonid pole oma põhiolemuselt mitte hiearhilise ülesehitusega kastikesed, vaid pigem võrgustikud ja seejuures pidevas muutumises olevad võrgustikud. Vastavalt sellele, kuidas muutuvad ülesanded ja eesmärgid, kohandub ka võrgustik, selle ülesehitus ja omavaheline suhestumine.

Aga kuidas me igapäevaselt töötamegi? Me oleme harjunud tegutsema “kastikestepõhiselt”, kus igaühel peab olema kirjalik ametijuhend, piiritletud tööülesanded, selge alluvusvahekord ja volituste piirid. Struktuurseid kastikesi on kahtlemata palju lihtsam joonistada, kui hallata võrgustikku. Kastikestes on ju selgus – mis sest, et näiline! – võrgustik seevastu näib esmapilgul üsna haldamatu segadusena. Vältides võrgustikupõhist lähenemist, jääme aga déjà vu-ga kohtuma veel kaua-kaua.


Täiendus:

Leidsin eelnevale jutule ka hea visuaalse illustratsiooni (allikas siin):

RSS 2.0 voog selle postituse kommentaaride jaoks. You can leave a response, or trackback from your own site.