Juhtimismüüdid I – head juhid inspireerivad

hallucinogenic-toreador-1970

Fragment Salvador Dalí maalist Hallutsinogeenne toreadoor (1968-1970)

Sissejuhatuseks

Juhtimine koosneb paljuski erinevatest müütidest, mida on erineval viisil nõnda palju korrutatud, et paratamatult hakkab tunduma, et just nii need asjad on ja nii nad käima peavadki. Näiteks enamik juhtimiskirjandust ja juhtimiskoolitustest tuginevadki erinevate müütide ärakasutamisele ja taastootmisele.

Ei saa siiski öelda, et me nendest müütidest midagi ei teaks. Mitmed väga menukad raamatud näitavad üsna selgelt, miks ja kui kallutatud võivad meie arusaamad juhtimisest olla. Raamatud nagu Phil Rosensweigi The Halo Effect või Matthew Stewarti The Management Myth on siin vaid mõned näited. Kuid juba 1948. aastal pidas Ameerika juhtimisteoreetik Chester Barnard vajalikuks märkida, et juhtimine koosneb põhiliselt erakordsest hulgast dogmaatilisel kujul esitatud nonsenssist.

Juhtimismüüdid töötavad nii hästi paljuski tänu sellele, et meil on nendega nii lihtne samastuda (“täpselt minu mõte!” või “tõepoolest, kuidas ma varem selle peale ei tulnud!”). Kõigele lisaks on juhtimismüüdid ka ahvatlevad, sest neis on pea alati peidus mõni inimlik nüanss või lihtsalt lubadus paremale tulevikule. Niimoodi on kerge aktiveerida meie mõtlemise kiire ja vaistlik osa, sest aeglase, loogikale tugineva mõtlemise töölerakendamine nõuaks liigselt lisapingutust.

Juhtimismüütidel aitab levida ka inimese tunnetuslik kallutatus (ingl. keeles cognitive bias) ehk meie kalduvus mõelda teatavatel kindlatel viisidel ja ignoreerida alternatiive. Näiteks eelistame me sellist infot, mis kinnitab meie juba olemasolevaid tõekspidamisi ning näeme seoseid ka seal, kus seosed tegelikult puuduvad. Aju soov selgust luua aitab meil konstrueerida lugusid, mis võimaldavad näha maailma palju korrastatumana, lihtsamana, ettearvatumana ja sidusamana, kui see tegelikult on.

Müüt nr 1: head juhid inspireerivad

Üks omadus, mida hea juhi kirjelduses tihti mainitakse, on hea juhi oskus töötajaid inspireerida. Nii ahvatlev, kui see omadus ka ei tundu, on jutt inspireerivatest juhtidest oma sisult isegi päris ohtlik müüt. Mitte et mul oleks midagi juhtide vastu, kes suudavad teisigi inspireerida, lihtsalt kogu see kontekst, kuidas seda inspireerimist tavapäraselt nähakse, näib lonkavat.

Kui hakkame seda inspireerivat juhti natuke lähemalt vaatama, kipub taustal paratamatult avanema sellist infot, mis nii inspireeriv enam pole. Näiteks ei räägita millegipärast sellest, et tegelikult pole ju mingit vahet, kust see inspiratsioon organisatsiooni tuleb, kuid inspireerimisest on saanud millegipärast ainult juhtidele mõeldud privileeg. Teisisõnu, rääkides inspireerivatest juhtidest, eeldame me justkui automaatselt, et hierarhilised organisatsioonimudelid ongi see ainuvõimalik viis asju teoks teha.

Kuigi vaevalt me selle peale mõtleme, käib jutuga inspireerivast juhist tahes või tahtmatult kaasas ka lisasignaal, nagu oleks ühed inimesed organisatsioonis “mõtlejad” ja “inspireerijad” ja need teised… nendel teistel võimaldatakse olla “mõtlejate” poolt tehtud plaanide elluviijad. Siinkohal tuleb paratamatult tervitada sellise tööjaotuse vaimset isa Frederick Winslow Taylorit, kelle õpetus, erinevalt Lenini omast, näib olema tõepoolest surematu.

Aga mis siis, kui juht ei inspireeri? On ta siis automaatselt “halb juht”? Mida näiteks arvata juhist, kes ei püüagi inspireerida, vaid teeb oma parima, et asjad sujuksid, et igasugust tarbetut jama oleks võimalikult vähe ja et kõigil oleks mõnus tööd teha?

Järgmine huvitav küsimus on see, et kust saab oma inspiratsiooni see inimene, kellel polegi juhti – näiteks nagu see vabakutseline juhtimiskoolitaja, kellele meeldib rääkida, kuidas head juhid inspireerivad. Või ongi see inspiratsiooniküsimus ainult suuremate organisatsioonide teema? Sel juhul, kes küll võttis ära kõikide nende “mittejuhtide” inspiratsiooni? Või pole neile seda lihtsalt “ette nähtud”?

Kuid sellega küsimused veel ei lõppe. Teada tahaks ka seda, kus kohas kõik need inspireerivad juhid ennast peidavad, arvestades, et Gallupi uuringu järgi on meil vaid 16% töötajatest tõeliselt pühendunud. Seda on vähem, kui see 20% inimesi, kes oma tööd täiega vihkavad. Või nagu seda Gallupi uuringus viisakamalt väljendatakse – kes on jõudnud aktiivse vastutöötamise faasi. Ja oh ei, oh ei, nagu võime lugeda New York Times’i artiklist, tunneb ka aina rohkem kesk- ja tipptasandi juhte, et inspireerija asemel oleks nende puhul adekvaatsem kasutada väljendit tühjakspigistatud sidrun.

Kas pole jutud inspireerivatest juhtidest ei midagi muud, kui üks paljudest katsetest põgeneda mitteinspireeriva reaalsuse eest? Me ei taha tunnistada, et meil on nõnda suured probleemid inspireeriva töökoha loomisel ning peidame igatsuse mõnusast töökohast juttudesse müütilistest juhtimise supermeestest ja -naistest, kellel peaks kuskil olema peidus kotike inspireeriva võlupulbriga.

Ei, inspireeriv juhtimine pole kindlasti halb asi – pigem vastupidi. Kuid küsige oma töötajatelt, mida nad oma töölt ootavad ja päris suure tõenäosusega pole inspireerimine selle nimekirja tipus. Töölt soovitakse suhteliselt lihtsaid asju: tunda, et sinu panusest sõltub midagi; teha tööd, millel on mõte ja tähendus, omada häid kolleege ning omada kontrolli oma tegemiste üle. Tehes tööd, millel puudub tähendus, ei saa parandada ka inspireeriva kõnega ning vastupidi – kui inimesed tunnevad end tööl hästi, näevad oma tööl tulemusi ja sihid on selged, siis võib arvata, et inspiratsiooni eest polegi pääsu.

RSS 2.0 voog selle postituse kommentaaride jaoks. You can leave a response, or trackback from your own site.