Käitumismajandus ehk meie otsuste taga on emotsioon, mitte loogika

Artikkel ilmus ajakirja Director 2012. a. mainumbris.

• Miks on nende inimeste sõnadel suurem kaal, kes räägivad koosoleku alguses?
• Miks need firmad, kes töötajaile suure otsustusõiguse annavad, kasvavad neli korda kiiremini kui rangelt hierarhilised firmad?
• Miks suured rahalised preemiad õhutavad inimesi pettuste teele ja miks võivad majanduse ergutamiseks mõeldud algatused kaasa tuua risti vastupidise tulemuse?
• Kuidas saab gorillakostüümis inimene astuda palliplatsile nii, et suur osa inimestest seda ei märka?

Just sellisetele küsimustele otsib seletusi psühholoogia ja majandusteaduse kokkupuutekohas paiknev behavioral economics. Kuigi laiemat populaarsust on see valdkond kogunud tänu mitmele menuraamatule viimase viie-kuue aasta jooksul, märkas juba 18. sajandi majandusteadlane Adam Smith, et inimese mõtlemine on kaugel täiuslikkusest ning see võib mõjutada tema majandusotsuseid.
human irrationality
Inimeste kohatine irratsionaalsus ei ole mingi uus avastus. Turunduses on inimeste mitteratsionaalset käitumist teatud juba pikka aega ja seda ka agaralt ära kasutatud. Turundajad ei eelda, et hindu kujundab nõudluse ja pakkumise vahekord, vaid teavad, et tarbijate valmidus rahakotiraudu avada on üsna kergelt manipuleeritav. Näiteks kallite eelroogade lisamine restorani menüüsse tõstab restorani tulusid isegi siis, kui mitte keegi neid ei telli. Miks? Sest inimesed tavaliselt ei vali kõige kallimaid roogi, eelistades hinna poolest järgmist rooga. Menüü kõige kallimad road on selleks, et suunata meie valikuid, sest inimesed ei hinda mitte niivõrd absoluutset, vaid suhtelist väärtust.

Me ei tea asjade väärtust seni, kuni pole seda näinud kontekstis.

Teine tuntud näide on seotud ajakirja Economist tellimishindadega. Kumb tundub mõttekam, kas Economisti digitellimus aastaks 125. euroga või trükitud ajakirja tellimus 128. euroga, mis sisaldab ühtlasi ka digiväljaannet? Loomulikult näib paberväljaande tellimine kasulikum – mis oligi taolise hinnakujunduse eesmärgiks. Economist kasutab ära, et me enamasti ei tea asjade väärtust seni, kuni pole seda näinud kontekstis.

Majandusteooriates on aga kohati täiesti irratsionaalset käitumist (seda loomulikult traditsioonilise majandusteaduse seisukohast) keeruline arvesse võtta, sest seal kasutatavad eeldused on risti vastupidised. Traditsioonilise majandusteaduse seisukohalt peaks meie elu välja nägema nõnda, nagu on püüdnud kirjeldada endine BBC ajakirjanik, praegu Dublinis asuvas majandus- ja sotsiaaluuringute instituudis töötav Pete Lunn oma raamatus „Basic Instincts: Human Nature and the New Economics“, jutustades elust väljamõeldud riigis nimega Marketoopia.

Marketoopia – täiuslikult ratsionaalne maailm

Marketoopia on riik, kus eranditult kõik ärimehed muretsevad ainult ühe asja pärast – see on loomulikult kasum. Kuna Marketoopia asukatel on kasutada täiuslik info nii turgude, nõudluse kui ka pakkumise kohta, käivituvad kõik äriplaanid täpipealt nii, nagu paberil on plaanitud.

Sellise äriplaaniga on pangast kerge laenu saada, sest pankurid oskavad väga täpselt hinnata selle edukust. Sest eranditult kõik äriplaanid näevad ette äri asutamist maksimaalselt heas asukohas, tekitades vastavalt turuolukorrale optimaalse käibe optimaalse arvu töötajatega, mille tulemuseks on – arvasite ära! – maksimaalne kasum.

Marketoopias ei tee majanduslikke vigu ka tarbijad. Nad teavad täpselt iga toote ja teenuse hinda ning ostavad eranditult sealt, kust on kõige odavam osta. Ka tööjõuturg toimib perfektselt, kellelgi pole kunagi probleeme töö või töötajate leidmisega ning töötasu kujuneb puhtalt antud hetke nõudluse ja pakkumise vahekorda arvestades.

Loomulikult ei jäta ükski Marketoopia elanik mitte kunagi jootraha, sest kui sa selle eest midagi reaalset vastu ei saa, siis on selline käitumine majanduslikult ju puhas nonsenss. Mittemajanduslikke otsuseid, nagu öeldud, Marketoopias lihtsalt ei tehta.

Me teame kõik, et majandusteaduse ideaalmaailma ei eksisteeri. Kuid kas inimeste ja organisatsioonide tasandil ikka on asjad selged, alates juba küsimusest, kas juhtimine on teadus või mitte? Kas paljud igapäevased, nii ainuõigena tunduvad tegevused juhtimises ikka töötavad sel viisil, nagu me enesestmõistetavalt eeldame? Algatuseks uurime, mille pärast me üldse tööl käime.

Kas töö on ainult puhtmajanduslik vahetustehing?

Raamatu „Your Brain at Work“ autor David Rock märgib, et kuigi töötamist kiputakse tihti võtma puhtmajandusliku tehinguna, kus inimesed vahetavad oma tööjõu ja aja raha vastu, kogeb meie aju tööd ja töökohta ennekõike sotsiaalse süsteemina. Sellest tulenevalt on juhtidena enamasti edukamad need, kes seda fundamentaalse tähtsusega asjaolu kas mõistavad või ebateadlikult kasutavad. Võimekus või võimetus inimeste sotsiaalseid vajadusi rahuldada ongi üks olulisemaid tegureid, mis eristab hästi töötavaid ja kiratsevaid firmasid.

Usaldus ja lojaalsus tugineb paljuski sellele, kui rahuldatud on inimeste õiglustunne.

Üks tähtsamaid sotsiaalseid vajadusi on vajadus õiglase kohtlemise järele. Inimesed võivad küll õiglust tunnetada erinevalt, kuid tuleb meeles pidada, et isegi pisiasjad (ja tihti just pisiasjad!), mida me tajume ebaõiglasena, mõjutavad meie käitumist ning võivad aktiveerida automaatse vastutöötamise. Usaldus ja lojaalsus organisatsioonides tugineb paljuski sellele, kui rahuldatud on inimeste õiglustunne.

Õiglustunde hindamine meie sees toimub pidevalt, umbes samamoodi, nagu töötab mõni arvuti taustaprogramm. Vähem teame me aga seda, et kui me tunneme end hästi ja meie õiglustunne on rahuldatud, siis aktiveeritakse ajus heaolu- ja mõnutunnet tekitav dopamiin. Kui me tajume usalduslikku õhkkonda, siis pääseb valla üks kõige võimsamatest hormoonidest – oksütotsiin.

Õiglustunnet mõjutavaid tegureid on väga palju: otsustusmallid, edutamise põhimõtted, palgatase, soodustused, suhtumine töötajatesse, info liikumine ja tööjaotus on vaid mõned näited. Seetõttu võiksid juhid näiteks enne, kui nad ainult juhtidele mõeldud parkimiskohti jagavad või kuuleka, kuid vähem võimeka töötaja edutavad, mõelda, mis signaali see ettevõtte sees saadab. Ja missugune võiks olla ühe või teise otsuse mõju töötajate õiglustundele ning seeläbi nende pühendumusele. See, et õiglustunde riivamist avalikult ei väljendata, ei tähenda, et hinnanguid ei anta ja järeldusi ei tehta.

Kui motiveerivad on motivatsioonisüsteemid?

Motivatsioonisüsteemide väljatöötamine ja arendamine on personalijuhtimises levinud tööriist, mille eesmärgiks on tõsta inimeste panust ja tööga rahulolu. Paljud motiveerimise põhimõtted on meiega olnud juba nii kaua, et tihti ei pane me neid tähelegi. Ometi võib selguda, et paljud motiveerimise põhitõed on juba oma alustes vildakad.

Üks viimase aja tuntumaid motivatsioonile pühendatud raamatuid on aastal 2009 ilmunud Daniel Pinki raamat „Drive“ (eesti keeles ilmus raamat 2011. aastal nime all „Liikumapanev jõud“, kiire ülevaate saamiseks vaata raamatu RSA animatsiooni). Pink koondab kokku paljude motivatsiooniuurijate tööde tulemused ning tema järelduse saab välja öelda järgmiselt: „Katsed tõsta inimeste töö tulemuslikkust väliste motivaatorite (sh rahaliste preemiate) kaudu ei anna oodatud efekti ning need ei korva kaasnevat kahju, mida väliste motivaatorite kasutamine kaasa toob – nimelt tasalülitatakse nõnda inimese sisemine motivatsioon.“

Väliste motivaatorite kasutamine annab soovitule vastupidise efekti.

Pink tsiteerib juhtivate ülikoolide uuringuid nii siit- kui teiseltpoolt Atlandi ookeani, mis kõik räägivad üsna ühte keelt: rahalised preemiad viivad pahatihti töötulemuste halvenemiseni ning õhutavad ebasoovitavat käitumist. Eriti näib see kehtivat paljudes finantsinstitutsioonides kasutatavate boonusskeemide kohta. Mäletame, et alles hiljuti lahvatas skandaal, kui üks Goldman Sachsi juhtidest Greg Smith kirjutas oma New York Timesis avaldatud ja palju järelkajasid tekitanud lahkumiskirjas muuhulgas järgmist: „Probleem on selles, et viisil, kuidas Goldman Sachs töötab ja rahasse suhtub, jäävad klientide huvid aina rohkem tahaplaanile“ (väidetavalt kutsuti GS-is kliente käpiknukkudeks).

Siit selgub, et kui me soovime tugevdada oma ettevõtet ja saada üle kummitavast tundest, et midagi on valesti nii meie töö, elu kui maailmaga, siis peame seniste sügavalt juurdunud motivatsioonisüsteemide asemel leidma viisid, kuidas aktiveerida meie sügavamad ehk sisemised motivatsiooniallikad.

Nagu öeldud, tekitab sisemise motivatsiooni tajumine ajus mõnuainet dopamiini. Olles harjunud rõhuma igasugustele välistele motivaatoritele, teeme me parimaid kavatsusi ellu viies tegelikult endale karuteene. Me saavutame vaid üsna lühiajalise rahulolu.

Pink nendib, et idee sisemiste motivaatorite olulisusest võib tunduda idealistlik, kuid samas kinnitavad nii eksperimendid kui isiklik kogemus, et inimesed on kõige aktiivsemad ja loovamad just siis, kui neid käivitab sisemine mootor, kui neil on „oma asi ajada“.

Mitmed juhtimismõtlejad, ühe märkimisväärsemana Gary Hamel, usuvad, et kiirelt muutuvas ja aina rohkem loovust rakendavas majanduses muutub sisemiste motivaatorite aktiveerimine aina olulisemaks, isegi kriitiliseks eduteguriks (loe Gary Hamelist lähemalt Directori 2011. aasta oktoobrinumbrist). Optimistliku realistina nendib Daniel Pink siiski, et juhtimise sügavam muutumine ei ole kindlasti kerge ega kiire.

Kui ratsionaalsed ja faktipõhised on meie otsused?

Juhtimise juures peetakse loomulikuks, et kõik juhtimisotsused tuleks teha argumenteeritult, toetudes võimalikult paljudele objektiivsetele faktidele. Ilmselt on enamik juhte üsna veendunud, et nende organisatsioonis toimub probleemide lahendamine ja otsustamine eelkõige reaalsete faktide põhjal (ingl. k. evidence-based decision making).

MIT Sloan Management Review avaldas 2010. aasta suvel artikli, kus selguvad mitmedki huvitavad tähelepanekud otsustamise kohta:

  •   faktid ei ole tegelikult otsustamise juures kaugeltki nii olulised, kui ärikirjandus väidab;
  •   kõikide otsuste juures ei kasutada fakte samal viisil – vahel tekitatakse neid juurde, et toetada mõnda otsust;
  •   faktid, mis töötajad juhtidele pakuvad, on tihti töödeldud, tingituna soovist juhtidele meele järele olla.

Niisiis on otsustamine väga harva algoritmiline protsess, kus kõik käib päevast päeva ühte ja sama rada pidi. Väga olulist rolli otsuste tegemisel mängib kontekst. Otsustusprotsessi mõjutab ka see, et asjaolusid võib olla üsnagi palju ning need muutuvad kiiresti. Nii jääbki meil tajumata, et enamasti sünnivad faktid hoopis otsustamise põhjal (ingl. k. decision-based evidence making).

Teadliku otsustamise asemel saame me oma otsustest teadlikuks alles hetkel, kui see on juba ebateadlikke protsesside kaudu tehtud.

Tegelikkus otsuste tegemisel võib aga olla veelgi hämmastavam, kui seda pakutakse välja viidatud MITi artiklis. Charles Jacobs kirjutab raamatus „Management Rewired“ eksperimentidest, mis näitavad, et inimesed ei otsusta ega lahenda probleeme teadlikult, vaid me saame oma otsustest teadlikuks alles hetkel, kui otsus on juba ebateadlikke protsesside kaudu tehtud. Ka ei leia me asjadele seletusi sel viisil, nagu arvame. Loogilised põhjendused ongi kõigest selleks, et õigustada otsuseid, mida oleme juba teinud. Niisiis kannavad meie otsustusprotsessi emotsioonid, mitte loogika, nagu me arvama kipume.

Probleemid tagasiside andmisega

Tagasiside andmist peetakse juhi tööriistakastis vahendiks, mis aitab avada inimeste arengupotentsiaali, kaardistada arenguvajadusi ning suunata nende käitumist. Üldiselt arvatakse, et hästi antud tagasiside innustab ja motiveerib, parandab organisatsioonis suhteid, toetab nii individuaalseid, meeskondlikke kui ka kogu organisatsiooni arengueesmärke ning annab tegevusele selgema eesmärgi ja uue tähenduse.

Paraku leiavad aju-uurijad, et meie arvamus tagasiside eeldatavast kasust polegi põhjendatud. Tagasiside töötab küll, ainult et tulemused kipuvad olema soovitule vastupidised. Nii  näitavad mitmed uuringud, et positiivne tagasiside ei paranda töötulemusi oluliselt ja negatiivne tagasiside, olgu see kui tahes konstruktiivne, ei too tavaliselt kaasa arenguid paremuse suunas.

Põhjus peitub asjaolus, et tagasiside ootamine tekitab ajus umbes samasuguse reaktsiooni nagu siis, kui me tajume rünnakuohtu. Kuna tagasiside võib minna konflikti meie minapildiga, hakkab aju kohe ebamugavustunnet vähendama, asudes tõrjuma igasugust tagasisidet, sõltumata argumentide põhjendatusest. Isegi täiesti tavaline rääkimine endast formaalses hierarhias kõrgemal seisva inimesega kipub selget mõtlemist automaatselt ära blokeerima. Käivitub inimese evolutsioonilise arengu seisukohalt täiesti ratsionaalne protsess – minapilti tuleb kaitsta, sest me ei saa olla lõhestatud.

Keegi lollitab meid…

Võtame ühe lihtsa ülesande:
Pesapallikurikas ja pall maksavad kokku 1 euro 10 senti. Kurikas maksab pallist ühe euro rohkem.

Kui palju maksab pall?

Meie aju pakub kiirelt vastuse: loomulikult on see 10 senti. Selline lahendus on lihtne, intuitiivne – ja vale. Kui sa uuesti ülesannet lahendama asud, siis pole raske näha, et kui pall maksab 10 senti ja kurikas sellest 1 euro rohkem, saame tulemuseks 0,10 + 1,10 = 1,20 eurot. Õige vastus on seega 5 senti. Kindlasti oli ka neid, kes ei eksinud – neil õnnestus intuitsioonist mingil moel võitu saada.

Seda tüüpi ajus automaatselt toimuvaid protsesse on kõige põhjalikumalt uurinud Daniel Kahneman, kes on ainus Nobeli majanduspreemia laureaat, kes pole ise majandusteadlane. Teda on  nimetatud behavioral economics’i vallas majandusteadust kõige rohkem mõjutanud mitte-majandusteadlaseks.

2011. aasta lõpus ilmus Kahnemani elutööd kokkuvõttev raamat „Thinking Fast and Slow“, mis on just täpipealt selline raamat, mida me sõnapaari nobelist + raamat nähes vaevalt ette kujutame – see on rohkete näidetega kaasahaarav lugemine, mis kisub tükk tüki järel päevavalgele meie mõtlemise iseärasused ja varjatud nurgad.

Kahnemani raamat on eksursioon kognitiivsesse psühholoogiasse, seletades lahti süsteemid, mis kujundavad meie mõtlemist, valikuid ja otsuseid. Nagu pealkirigi viitab, demonstreerib autor, kuidas toimib meie mõtlemine kahel eri viisil ja kiirusel: kiiresti ja aeglaselt.

Kui vähegi võimalik, siis teeme otsused kiirelt ja vaistlikult, sest aeglase mõtlemise töölerakendamine nõuab lisapingutust.

Süsteem 1 (kiire mõtlemine) on mõtlemine olukorras, kui me näiteks juhime autot, sooritame sisseoste, leiame vastuse tehtele 2 + 2 = ? või mõtleme Pariisile, kui mainitakse Prantsusmaa pealinna. See on peaaegu automaatne tegevus ja toetub suures osas kogemusele, intuitsioonile ja emotsioonidele ning on muuhulgas äärmiselt osav meid ninapidi vedama. Süsteemi 1 puhul on oluline teada, et me ei saa seda välja lülitada.

Süsteem 2 ehk aeglane mõtlemine nõuab tunduvalt rohkem intellektuaalset pingutust. Ta teab, et kiiret mõtlemist on võimalik eksitada, ning püüab seda võimalusel vältida. Aga kuna süsteem 2 ei tööta mitte alati ja tema töölepanek nõuab rohkem pingutust, annab ta esimesel võimalusel juhtohjad üle süsteemile 1. Seetõttu kasutamegi rohkem süsteemi 1, hoolimata sellest, et see võib kaasa tuua otsustusvigu.

Oleme programmeeritud „vähima jõugupingutuse seaduse“ järgi – ülesande täitmiseks või probleemi lahendamiseks valib meie aju viisi, mis nõuab vähimat pingutust. Toodud näide pesapallikomplektist illustreerib, kuidas süsteem 1 töötab. Muide, ka sellele, miks kiire ja aeglase mõtlemise asemel kasutada süsteemi 1 ja süsteemi 2, on Kahnemanil lihtne seletus – see nõuab meie ajult väiksemat pingutust.

Mida teha, kui tarkvara on vigane?

Nagu me mitmete näidete põhjal nägime, toimub meie ajus üheaegselt palju rohkem protsesse, kui me endale teadvustame. Arvestades meie senist arvamust mõtlemisest, pole lihtne tunnistada, et suur osa mõtlemisest on meie teadliku mina eest varjatud ega allu meie kontrollile viisil, nagu me oleme kogu aeg eeldanud. Meie aju lollitab meid kogu aeg, kuid pole mõtet teda selles süüdistada – evolutsiooni käigus arenenud ja kinnistunud protsesside peamine ülesanne on olnud tagada meie ellujäämine ohtuderikkas maailmas.

Kõikvõimalikud tajuvead, mis suunavad meid päevast päeva järjekindlalt ja tihti ka täiesti ettearvatavalt loogilise mõtlemise seisukohast irratsionaalsete valikuteni (meenutame siinkohal Dan Arieli raamatu tabavat ingliskeelset pealkirja „Predictably Irrational“), pole oma olemuselt midagi muud kui kohandusmehhanismid, mis on aidanud kaasa meie liigi säilimisele.

Meie aju lollitab meid kogu aeg, kuid just see on aidanud meie liiki säilitada.

Organisatsioonide juhtimises me „liigi säilimisele“ vaevalt et mõtleme. Selle asemel ajame taga efektiivsust ja tootlikkust. Siin seisavad aukohal prognoositavus, ettearvatavus, põhjus-tagajärg ja muud lineaarsed protsessid. Vaadates aga inimese aju ja käitumise uuringuid, näeme, et erinevalt füüsilisest maailmast puuduvad ajus põhjuse ja tagajärje vahel otsesed lineaarsed ühendused. Seetõttu ei tööta ka piitsale ja präänikule ülesehitatud süsteemid (ehk kõik tavapärase hierarhia põhimõttel üles ehitatud organisatsioonid) kaugeltki sellise tulemuslikkusega, nagu me oleme harjunud eeldama.

Charles Jacobs arvab raamatus „Management Rewired“, et parim, mida me teha saaksime, oleks loobumine suuremast osast senistest harjumuspärastest juhtimispraktikatest. Paradoksaalselt toovad juhtimissüsteemid, mida me oleme harjunud looma just kollektiivse pingutuse paremaks ärakasutamiseks, endaga kaasa vastupidiseid tulemusi – kuid me ei muretse selle üle, sest need on meie eest hästi varjatud.

Inimeste paremaks juhtimiseks pole tingimata vaja astuda üliradikaalseid samme. Nagu näitavad uuringud, aktiviseerib võimalus valida oma töökohta, -rütmi, -ülesandeid ja -kaaslasi ajus preemiakeskused, mis tekitavad rahulolutunnet. Kohe on vähem vaja kõikvõimalikke formaalseid struktuure, mis inimeste käitumist kontrolliks, samuti kaob vajadus nii motivatsiooniseminaride kui juhtimiskonsultantide järele.

Võimalik, et siit leiame tõestuse ka mitmete juhtimismõtlejate arvamusele, et pikemas perspektiivis saavutavad kõige paremaid tulemusi need juhid, kes „juhivad“ kõige vähem. Ja kas pole lõpuks saanud teadusliku seletuse ka Peter Druckeri kuulus arvamus, et suurem osa sellest, mida me kutsume juhtimiseks, seisneb inimeste takistamisel oma tööd teha?

Artikli leiab ajakirja Director 2012.a. mainumbrist – Inimeste otsuste taga on emotsioon, mitte loogika (ainult ajakirja Director tellijatele)

Heal nimel mitu last?

Kui rääkida terminist behavioral economics, tuleb esimese asjana pähe mõte, kuidas see võiks maakeeli kõlada? Üheks võimaluseks – mida on seni vist ka kõige rohkem kasutatud – on tõlkida see käitumismajanduseks. Käitumismajandus annab hästi edasi mõiste kaks tähtsat komponenti: majanduse ja käitumise, tegeledes inimeste majandusliku käitumise eri aspektide vaatlemisega. Samas jääb selline tõlge mõnevõrra hätta sisuliste nüansside edastamisega. Teatavas mõttes on asja sisu kõige lihtsam avada vastandumise kaudu: economics – see on ratsionaalne majandusteadus, behavioral economics – mitteratsionaalne ehk emotsioonimajandus.

___________
Samal teemal:
Testid näitavad, et teis on juhipotentsiaali!
Saame tuttavaks: otsustamispõhised faktid

RSS 2.0 voog selle postituse kommentaaride jaoks. You can leave a response, or trackback from your own site.