Kas numbrid või inimesed?

numbrid

Missugused juhid on paremad – kas need, kes on pigem tulemustele orienteeritud või hoopis need, kellel on hästiarenenud sotsiaalsed oskused? Just sellise küsimuse püstitas James Zenger, kui palus 60.000 töötajal hinnata, kumma profiiliga juhti peavad nad parimaks. Tulemustele orienteerituse all pidas Zenger silmas juhte, kes otsustamise juures lähtuvad eelkõige andmetest ja analüüsist, kellele meeldib püstitada kvantitatiivselt hästimõõdetavaid eesmärke ning neid eesmärke ka saavutada. Sotsiaalse suunitlusega juhid seevastu hindavad kõrgelt inimestevaheliste suhete kvaliteeti ning mõnusat tööatmosfääri, on empaatilised ja hea suhtlemisoskusega, kuulavad ning arvestavad tagasisidega.

Selgus, et töötajad ei taju suurepärase liidrina kumbagi äärmust. Väga tugevalt tulemustele orienteeritud juhti nägi hea juhi musternäitena vaid 14 % töötajatest. Huvitaval kombel ei hinnatud inimsuhetele orienteeritud juhti kõrgemalt – vaid 12% vastanuist luges sellise juhi suurepäraseks liidriks.

Nagu võib eeldada, näeme me hea juhina neid mehi ja naisi, kelle puhul on tulemustele orienteeritus ühendatud sotsiaalsete oskustega. Zengeri uuringu kohaselt hindas selliseid juhte kõrgelt 72% vastanuist. Kuid… probleem on siin vaid selles, et taolisi juhte leidub väga vähe. Kui toetuda neurojuhtimise konsultant David Rocki uuringule, siis töötajate arvates on alla 1% juhtidest võrdselt tugevad mõlemas valdkonnas.

Sotsiaalne ja analüütiline mõtlemine töötavad üksteist välistavalt.

Neuroteadlast Matthew Liebermani selline avastus ei üllata. Ta viitab, et kuigi esmapilgul ei tundu sotsiaalne ja analüütiline mõtlemine meile kuigi erinevad, vastutab kummagi eest aju erinev piirkond. Sellest polekski ehk lugu, kui evolutsiooni käigus poleks need kaks võrgustikku õppinud töötama üksteist välistavalt. Mida aktiivsem on üks, seda vaiksemaks jääb teine. Rõhudes tulemuslikkusele, kannatavad suhted ja vastupidi.

Kuna juhtimises on esmatähtsaks peetud eelkõige tulemuslikkust (loeb see, mis on joone all), siis on enamasti on karjääriredelil suurem potentsiaal edeneda paremate tehniliste ja analüütiliste oskustega inimestel. Kuid juhi rollis (ja mida kõrgemal positsioonil, seda rohkem) suhtlemis- ja inspireerimisoskuse tähtsus kasvab. Sotsiaalselt võimekad juhid suudavad inimeste tugevaid külgi ja koostöövõimet kombineerides paremini ära kasutada analüütiliste ja tehniliste oskustega meeskonna oskusi. Võib öelda, et juhi sotsiaalne intelligentsus aitab võimendada meeskonnas või organisatsioonis peituvat potentsiaali ning selle puudumist ei kompenseeri aga ka muud väärt kompetentsid. Sa võid ju teada kõiki numbreid, kuid puudulik sotsiaalne kirjaoskus nullib selle ära.

Kuigi meie tehniline ja sotsiaalne ajukeskus ei taha tandemina töötada, saab seda Liebermani hinnangul mõningal määral kompenseerida. Kõige lihtsam soovitus on anda palkamis- ja edutamisotsuste juures senisest palju suurem kaal juhikandidaadi sotsiaalsele võimekusele. Teiseks tasub otsustamisel ja sõnumite edastamisel meenutada, et alati on olemas ka teistsugune vaatenurk. Ja väga võimalik, et sotsiaalset intelligentsust on võimalik ka arendada. Vastavad uuringud on küll alles algusjärgus, kuid arvatakse, et sotsiaalset juhtimisvõimekust parandavad muuhulgas ka lugemine, klassikalise muusika kontsert või kunstigalerii külastus.

Kolumn ilmus ajakirja Director 2014. aasta aprillinumbris

Foto: Ken Teegardin, Flickr

RSS 2.0 voog selle postituse kommentaaride jaoks. You can leave a response, or trackback from your own site.