Kuhu kadus kirg?

Spread-anarchy

Kuidagi on nii juhtunud, et olen viimasel ajal sattunud jälgima, kuidas räägivad oma avalikes sõnavõttudes äriettevõtete omanikud (olgu siis suurfirmast või alles alustavast ettevõttest) ja kuidas palgalised tegevjuhid. Loomulikult on üldistuste tegemine keeruline, sest alati leidub erandeid, kuid üldine foon näib justkui paigas olema.

Omanikul tihti on, mida äri ja juhtimise kohta öelda. Tal on asjadest oma arvamus, nii mõnigi avaldab seda päris kirglikult või piire kompides (meenuvad näiteks Jüri Mõisa sõnavõtud). Esitatud seisukohtade ja visioonidega võib nõustuda või mitte nõustuda, kuid oma nägemuse esitamine sisemise põlemisega paratamatult puudutab.

Paneme siia kõrvale palgalised tegevjuhid. Ka neil oma sõnum, kuid kahtlaselt tihti kipub see kaduma kuhugi järeleproovitud stampide või üksteise järgi ritta sätitud moesõnade rägastikku. Mõnes mõttes on see ka arusaadav: tegevjuhi kuvand peab olema asjalik ja eksimatu, sõnum peab kandma märke arengust. Lennukas soleerimine ei pruugi kasuks tulla.

Kuid kuulame tegevjuhti väiksemas ringis ja nii mõnigi seletab sulle kirglikult, kuidas võiks teha seda või teist, kuidas saaks firmat edasi arendada… kui vaid see omanik poleks nii konservatiivne ja uute ideede suhtes nii skeptiline.

Vaade äriettevõtete juhtimisele ainult läbi omanike ja juhtide pilgu läbi on katse joonistada kahe joonega kolmnurka.

Juhi ja omaniku vaheliste suhete lahkamine on kestnud sama kaua, kui eksisteerivad omanike nägemust ellu viivad tegevjuhid. Vaatasin seda kolumni kirjutades üle mitmed Eestis antud valdkonda analüüsivad uuringud ja silma torkas, et reeglina lähtutakse eeldusest, et äriettevõtete valitsemise klassikaline käsitlus, kus vaagitakse vaid omanike ja tegevjuhtide suhteid, on igavene. Kuid kas ikka on?

Pole ju mingi uudis, et elame ajal, kus nii töö sisu kui selle tegemise viisid on suurte muutuste tuules. Kuid muutused ei puuduta ainult töö tegemise viisi, aega või kohta. Aktiivselt otsitakse alternatiive mitte ainult traditsioonilise hierarhiaga ülesehitatud organisatsioonitüübile, vaid ka senisele omanik-tegevjuht käsitlusele. Ja ekslik on arvata, et see jutt puudutab ainult väike- ja idufirmasid, IT või kõrgtehnoloogilisi ettevõtteid.

Pigem on selle trendi taganttõukajaks arusaamine, et edukaks toimimiseks on möödapääsmatu kõigi organisatsiooniga seotud inimeste potentsiaali ärakasutamine. Üheks lahenduseks on anda töötajate suurem otsustusõigus oluliste otsuste vastuvõtmisel. Loomulikult ei pea kõigist saama omanikud ja arvatavasti kõik seda ei soovigi, kuid igaüks meist soovib olla oma töö tulemuse omanik ja näha, et temast tõesti sõltub midagi. Ideid, kuidas inimeste omanditunnet kasvatada, on erinevad – kes ongi valinud töötajate kaasamise omanikeks, kes on ära kaotatud struktuuri, kes ametinimetused, kes üldse juhid. Ühiseks jooneks on soov asendada jäik hierarhia ja ülalt alla tulevad sõnumid paindliku tegutsemise ja jagatud otsustusõigusega võrgustikuga.

Hetkel on veel vara öelda, mis pikemas perspektiivis töötab ja mis mitte. Võib arvata, et erinevatele organisatsioonidele sobivad erinevad lahendused. Kuid eesmärk võiks olla sama – et igaüks räägiks oma tööst ja oma organisatsioonist kirgliku omanditundega. Samuti on üsna kindel, et ärikoolides ikka veel jagatavad soovitused, mille kohaselt hea juhtimine saab alguse selgetest käsuliinidest ja vähegi kaalukamad otsused on üksnes omaniku asi, seda kirge ilmselt ei tekita.

Kolumn ilmus ajakirja Director 2014. aasta mainumbris.

RSS 2.0 voog selle postituse kommentaaride jaoks. You can leave a response, or trackback from your own site.