Kuidas demotiveerida töötajaid?


Küsimus, kuidas motiveerida töötajaid, kuulub juhtimisprobleemide absoluutse klassika hulka. Kui tippjuhtimise tasandil peaks töötajate motivatsioon jutuks tulema, selgitab personaliosakond asja olemust suurima heameelega. Korraldame ühisüritusi, soodustame seda, teist ja kolmandat, maksame kinni selle ja selle. Pakume, võimaldame, toetame… Ühes organisatsioonis rohkem, teises vähem. See kõik on tore ja kõigel sellel on tõepoolest teatavas ulatuses oma motiveeriv mõju.

Odavaim ja tõhusaim motivatsioonipakett on demotiveerimise lõpetamine.

Aga huvitaval kombel jäetakse kõikvõimalikke motivatsioonipakette kujundades reeglina kõrvale kõik see, mis on kõikidest motivatsioonipakettidest palju odavam, kuid siiski suurusjärke mõjuvam. See “see” on demotiveerimise lõpetamine. Väga hästi on asja olemuse sõnastanud kunagine USA statistikaprofessor ja juhtimiskonsultant W. Edwards Deming:

Kui juhid lõpetaksid töötajate demotiveerimise, poleks neil eriti vaja muretseda motiveerimise üle.

Sisuliselt sama mõtte leiab ka Jim Collinsi raamatust “Heast suurepäraseks”:

Kulutades aega ja energiat, proovides inimesi “motiveerida”, on raisatud pingutus. Tegelik küsimus ei seisne selles, kuidas oma inimesi motiveerida. Põhiline on neid mitte demotiveerida.

Mis inimesi demotiveerib?

  • Töötajate liigitamine erinevatesse klassidesse ehk selge vahetegemine juhtide ja mittejuhtide vahel. Sellisele poliitikale leitakse hämmastavaid põhjendusi, millest üks levinumaid on müüt juhtide “suurest vastutusest”. Kas keegi teab näidet, kus juht oleks reaalselt vastutanud juhtimisvigade eest?
  • Sisutühi juhtimisretoorika. Huvitaval kombel näib nii mõnigi juht arvavat (no palun väga, lugege kasvõi seda tühjusest kumisevat soga, mida Taavi Veskimägi meile räägib), et kõlkssõnu täis juhtimisloba oleks justkui viide väljapaistvale juhtimiskompetentsile. Paraku on see vaid juhtimise asendustegevus, mis aitab viljakalt kaasa ebasiira õhkkonna tekitamisele.
  • Juhtide käitumine risti vastupidiselt ametlikult deklareeritud organisatsiooni väärtustele ja iseenda sõnadele.
  • “Suletud uste” poliitika – vastand MBWA-le (managing by walking around). Tippjuht eelistab suhelda ainult teiste juhtidega, kindlaksmääratud kellaaegadel ja võimalusel tippjuhi kabinetis. Seda on hea seletada tippjuhi hõivatusega ja vajadusega aega paremini planeerida.
  • Kartus midagi otsustada ja silmast silma suhelda. Info, nii palju kui seda on, tilgutatakse läbi valitud inimeste.
  • Juht palub sisendit ja siis ignoreerib seda.
  • Juhi monoloogid. Selle asemel, et kuulata töötajad arvavamusi ja ettepanekuid (ning sellega ka arvestada), räägib juht enamasti ise – sellest, “kuidas asjad olema peaks”. Kokkuvõttes on juht endaga üsna rahul – sai jälle “visiooni levitatud ja eesmärke selgitatud”.
  • Mikrojuhtimine, dikteerides detailideni, kuidas midagi teha tuleb. Saadab selge signaali, et inimesi ei peeta kompetentseks ja võimelisteks ise otsustama. Halvimal juhul dikteeritakse ette täpne täitmisprotseduur ilma selgituseta, miks täidetav ülesanne üldse oluline on. Enamasti ei ole mikrojuhtimine siiski tahtlik, vaid seda sõnastatakse kui juhi “pühendumist detailidele”. Teisisõnu – juht ei tahagi teadlikult mikrojuhtida või demotiveerida, aga see lihtsalt kukub täpipealt sellisel viisil välja.
  • Tööaja kontroll – täpne jälgimine, kes kunas saabub, kaua lõunatab ja kunas lahkub. Seejuures ei huvita kedagi, kas tagumiktunnid kuidagi ka produktiivsed on. Parimad demotiveerijad karistavad 2-minutilist hilinemist palgast kinnipidamisega.
  • Ei mingeid isiklike asjade ajamisi tööajal! Justkui see oleks tänapäeval üldse võimalik.
  • Tasustamata ületunnitöö on loomulik. Enamasti pole kellelgi midagi selle vastu, et vajadusel aeg-ajalt ületunde teha, kuid kui see on tingitud töökoormuste ebaõiglasest jaotamisest või juhi oskamatusest tööd planeerida, siis mõjub ületunnitöö teenimatu karistusena.
  • Standardprotseduurid kõigile. Sageli kvaliteedijuhtimise juurutamise kõrvalnäht. Tihti ebastandardseid olukordi lahendavatele inimestele pidev stressiallikas, sest kinnitatud protseduurid on reaalelu vajadustest alati maas. Vahest jagatakse stressi ka kliendiga. Näiteks juhul, kui suhtlus klienditeenindusega algab lindistatud sõnumi kuulamisega, mis ütleb, et “Parema(!!) klienditeeninduse huvides Teie kõne salvestatakse.” Sõnum on ju selge: me ei usalda ei oma töötajaid ega klienti!
  • Kruvide kinnikeeramine “igaks juhuks”. Ühe inimese eksimuse eest karistatakse tervet organisatsiooni.
  • Mikrokokkuhoid. Eelarve on pingeline – üks kalender kümne inimese peale peaks olema ju piisav. Kokkuhoid korralik 35 eurot. Ja milleks need paberkäterätikud? Jälle 25 eurot nagu maast leitud! Aga juhtide autokompensatsioon 1000 eurot – see on kogu aeg olnud, las jääb!

Demotiveerimise põhjused on süsteemsed

Väheusutav, et eeltoodud loetelu mõjuks väga suure üllatusena. Ilmselt pole sellist sorti tegevused ka enamike juhtide teadlik valik. Miks siis ikkagi esineb taolist tahtmatut demotiveerimist nii palju? Või peaksime hoopis küsima, kas see ikka ongi suur üllatus?

Pigem oleks üllatus see, kui selliseid probleeme ei tekiks, sest traditsioonilised juhtimispraktikad sisuliselt lausa eeldavad selliseid tagajärgi. Aga kust võtta julgus tunnistamaks, et traditsiooniliste juhtimispraktikatega me mitte ei lahenda probleeme, vaid needsamad praktikad ise ongi probleemiks?

Me pühendame endiselt kõvasti aega ja energiat, et luua motivatsioonisüsteeme, mis on üles ehitatud peamiselt väliseid motivaatoreid silmas pidades. Samas peaks tänaseks päevaks justkui selge olema, et “piits ja präänik” stiilis lähenemine on lühiajalise mõjuga ning töötab otseselt vastu inimeste tõelistele käivitajatele, milleks on sisemised motivatsiooniallikad. Sisemine motivatsioon algab sellest, et töö ise on tegijale tähendusrikas. Igal juhul tasub enne motivatsioonisüsteemi loomise või täiustamise kallale asumist endalt küsida, kas mõistlikum poleks hoopis alustada demotivatsioonipaketi likvideerimisest. On vist aus välja öelda, et suure tõenäosusega tähendab see ühtlasi terve juhtimisfilosoofia ülevaatamist.

____________________
Samal teemal:
Kuidas demotiveerida töötajaid? Teine osa.
Juhtidel pole aimugi, mis töötajaid motiveerib.
Kuidas kindlustada, et midagi ei tööta?

RSS 2.0 voog selle postituse kommentaaride jaoks. You can leave a response, or trackback from your own site.

  • Kahjuks ei toimi siinne kommenteerimine Firefoxiga (halb), kuid artikkel ise oli nii intrigeeriv, et motiveeris(!) kommentaari kirjutamiseks IEd avana.
    Rääkides juhtidest: enamik juhte ei ole ju ise omanikud. Enamik juhte on “paksunahalised palgalised”. Nende jaoks on ettevõtte käekäik pikemas perspektiivis “üks p… puha”, neid huvitab ainult nende isiklik perspektiiv, ehk “lähemad 10 aastat”.
    Teine asi on see, et juhid on samamoodi inimesed, kui kõik teisedki. Teoorias peaks nad olema “natuke paremad inimesed” (R. Ülavere on hästi kirjutanud “ideaalsest juhist”): mõistvad kuid nõudlikud, arusaavad, toetavad kuid siiski ranged ja põhimõttekindlad jne. jne.
    Ühesõnaga – ideaalinimesed. Aga kust sihukesi võtta.
    Räuskav ülemus kes singisuuruse rusikaga vastu lauda peksab ja alluvad osakonnajuhatajad süljepritsmetega üle puistab, saab ise ka aru, et ta teeb valesti, aga ta on kõigest inimene.
    Võibolla naisel õhtul “pea valutas” või sai laps koolis järjekordse sigadusega hakkama. Kõik võib olla — ja mis oleks lihtsam kui oma kompleksid, raev ja kogunenud pinged alluvate kaela valada.
    Omaenese VÕIMU ja TÄHTSUSE tunnetamine, see on narkolaksule sarnanev elamus.
    Mida suurem võim ja mida rohkem selline terror jääb karistuseta seda sügavama sõltuvuse see tekitab. Võim on erakordselt tugev narkootikum. Lihtsalt tahtsin tuua välja ühe põhjuse, miks meil leidub nii palju ebaefektiivseid pisi-füürereid.

  • Väga nõus, et võim võib juhi käitumist väga oluliselt mõjutada. Ilmselt paljud on seda töö- või tutvusringkonnas ka ise kogenud. Siit on hea küsida, miks ühtedel on võim ja teistel pole?

    Kas pole see suurel määral kinni selles, kuidas meie juhtimist mõistame? Natuke robustselt üldistades on juhtimismõte ju endiselt kinni kuskil Vilde Mahtra sõja aegses perioodis, sest ka XXI sajandil jaotame inimesi teilorlikult juhtideks ja alluvateks. Vaatamata tunduvalt moodsamale retoorikale pole ju suhte sisu väga erinev sellest, kui organisatsiooni asendas mõis.

    Tahaks uskuda, et algamas on ajajärk, kus me liigume transaktsioonipõhisest suhtest (aeg raha vastu, mida rohkem rahaühiku eest saab, seda parem) suhetepõhisesse maailma, kus juhtimine on jagatud tegevus ning organisatsioon on inimese heaks, mitte vastupidi. Mitte et ma liiga optimistlik oleks, aga märke sellest justkui oleks juba näha. Kui koostoimimist sedapidi vaadata, siis on paljudele demotiveerivatele teguritele palju vähem tegutsemisruumi.

    See, et FF ei tööta, on natuke ootamatu. Kasutan ise hetkel FF-i (7.0.1) ja probleemi pole.

  • Ühtepidi tahtsin testida Firefoxiga kommenteerimist ja teisalt: väga kiiduväärt blogi ning just konkreetne teema on tõepoolest eriti intrigeeriv. Väga värskendav on vaadata olukorda teise nurga alt.

  • Keerasin turva-seadeid pisut lõdvemaks.
    Kui aus olla, siis püüab selles blogis oma koodi jooksutada ei rohkem ega vähem kui 10(!) erinevat hosti.

  • WP pluginaid pead silmas?

  • Guest

    Just!
    Tegelikult enamik demotiveerivaid juhte ei tule mitte sellest, et nad oleksid halvad inimesed vaid sellest, et nad ei suuda olla isetud – mõelda organisatsioonile kui tervikule. Igaüks kes on ikka haljamale oksale jõudnud muudkui kukub mõtlema kui tark ta on ja omi hüvesid loomulikeks pidamda, selle asemel et mõelda kuidas minu tegevus (või tegevusetus) töötajaid mõjutab.

  • Pingback: Politsei- ja piirivalveamet kui hoiatav juhtimiskaasus - Erinevad signaalid()