Lugu Nokiast ehk nii nad tapsidki meie Ferdinandi

dinosaurused

Allikas http://geekandpoke.typepad.com/geekandpoke/

Kardetavasti ei kanna minu järgmine telefon enam Nokia firmamärki. Ma olen lihtsalt väsinud sellest, et lihtsaimagi funktsiooni ülesleidmine Nokia menüüst on nii paganama ebaloogiline ja aeganõudev. Ma enam ei üritagi aru saada Nokia ideest pakkuda ühe ja sama mudelinumbriga telefonidele (lihtsalt üks on liugklapiga, teine klassikaline) kahte täiesti erinevat laadijat. Ja vaevalt parandab minu arvamust Nokiast ka see, et nende telefonid mõjuvad konkurentidega võrreldes nagu külalised kiviajast. Vahet pole, kas see on vanem või uuem kiviaeg – kiviaeg jääb kiviajaks.

Nokia praeguse saaga juures on samas midagi väga iseloomulikku ja sügavalt olemuslikku, mis puudutab väga otseselt tegelikult kõiki organisatsioone. Jutt on sellest, et traditsiooniline juhtimine on aina läbinähtavamalt võimetum pakkuma muutunud ajastule vajalikke lahendusi. Nokia on lihtsalt erakordselt iseloomulik ja muidugi väga väljapaistev näide, kuidas traditsiooniliste juhtimislahenduste kasutamine võib ühel hetkel muutuda ennasthävitavaks. Ole sa siis kui suur ja võimas tahes.

Eeldustest üksi on vähe

NYTimes on avaldanud väga huvitava artikli Nokia probleemide tagamaadest. Näiteks tsiteeritakse Kai Nymani, kes vastutas nutitelefonide operatsioonisüsteemi arendamise eest. Nyman selgitab, et hoolimata sellest, et Nokial oli küllaga nii tahet arendada, arendamiseks vajalikke ressursse kui ka vajalikke inimesi, ei suutnud Nokia olemasolevaid eeldusi mitte kuidagi mõistlikuks tulemuseks vormida.

“There were plenty of years to make Symbian better,” said Mr. Nyman, who was at Nokia from 1983 to 2009, and took early retirement. “We could have rewritten the whole code several times over. We had the resources and the people. But we didn’t do it.”

Loomulikult tekib küsimus, et kui kõik eeldused olid olemas, mis siis ikkagi takistas? Selgub, et Nokiale said saatuslikuks traditsioonilised juhtimisvõtted ja organisatsioonisisene bürokraatia. Väärib täiega tsiteerimist, kui “suurepäraselt” töötas Nokia heade ideede tapamajana:

Juhani Risku, a manager who worked on user interface designs for Symbian from 2001 to 2009, said his team had offered 500 proposals to improve Symbian but could not get even one through.

“It was management by committee,” Mr. Risku said, comparing the company’s design approval processes to a “Soviet-style” bureaucracy. Ideas fell victim to fighting among managers with competing agendas, he said, or were rejected as too costly, risky or insignificant for a global market leader. Mr. Risku said he had left in frustration at its culture; he now designs environmentally sound buildings.

Kas pole absurdne – hoida palgal (ja ilmselt mitte väiksel palgal!) hulka arendajaid, kelle tööd tegelikult ei peetud üldse oluliseks? Ilmselt pole vaja väga hakata nuputama, missugune võis olla selle seltskonna initsiatiivitase peale aastaid kestnud eiramist. Lihtsalt uskumatult klassikalised põhjendused ideede tapmiseks: liiga kallis, liiga riskantne, liiga tähtsusetu!

Muide, Nokiale väga sarnaseid samme on astunud ka teine gigant – Microsoft. Nimelt oli Microsoftis olemas tahvelarvuti prototüüp juba aastal 2001, aga kontoripoliitikaga suretati see projekt välja:

When we were building the tablet PC in 2001, the vice president in charge of Office at the time decided he didn’t like the concept. The tablet required a stylus, and he much preferred keyboards to pens and thought our efforts doomed. To guarantee they were, he refused to modify the popular Office applications to work properly with the tablet.

Tegime kõik õigesti

Paraku pole Nokia maailmas kaugeltki ainus, kes “Nokiat teeb”. Meie organisatsioonid ongi oma olemuselt pigem ideede tapjad kui elluviijad. See on üsna paratamatu, sest meil on kalduvus edutada juhiks ebaoriginaalseid lahendusi pakkuvad, pigem olemasoleva säilitamisele orenteeritud inimesi. Huvitav on siin aga hoopis see, et Nokiale sarnased läbikukkumised ei pruugi üldsegi olla “halva”, vaid pigem “hea” juhtimise tagajärg. Teisisõnu – probleemiks pole mitte juhtimisoskuste puudus, vaid nende liigagi korralik kasutamine.

Kas Nokia mõistis uurimis- ja arendustegevuse (R&D) olulisust? Pole kahtlustki! 2009. a. kulutas Nokia uurimis- ja arendustegevuseks KUUS korda rohkem raha kui Apple. Kas nad analüüsisid uute investeeringute riskitaset ja võimalikku tulusust? Ilmselgelt! Kas Nokia ei mõistnud innovatsiooni tähtsust? Vastupidi! Nokia osaleb mitmesajas äriliidus, et kaasata peale oma organisatsiooni teadmiste väärtuslikku oskusteavet teistelt ettevõtetelt ja konkurentidelt, tagasisidet klientidelt ning teadustööd ülikoolidest ja teaduskeskustest. Kas Nokia uuris oma kliente ja turgusid? Ilmselgelt. Fookusgrupid olid? Muidugi.

Kõik sai tehtud justkui õigesti, kogu protsessi saaks vaadelda justkui parimate praktikate parimaid palasid, aga “õige juhtimise” tulemusena magas Nokia maha sektorit raputanud tõsised muutused. Miks siis “parimal viisil” toimides on tulemus kõike muud kui parim?

Kultuur ampsab strateegiat hommikusöögiks

Nokia puhul ei käi jutt ju ühe või teise tehnoloogilise lahenduse valikust. Tahame või mitte, aga me jõuame paratamatult tagasi juhtimise ja organisatsioonikultuuri juurde. Nagu Nokia ilmekalt tõestab, on tehnoloogiline konkurentsieelis kiire sulama, kui organisatsioonikultuur töötab strateegilistele suundadele vastu. Raske uskuda, et Nokia oleks kuidagi unikaalne oma võimetuses häid kavatsusi ellu viia. Võib arvata, et nii mõnigi kord annavad meie parimad kavatsused organisatsioone arendada tulemuseks üsna samalaadi vigu. Nii jääbki üle ainult aimata, kui palju meie loomulikust energiast läheb lihtsalt kaotsi, et me ei julge seda lihtsalt ära kasutada, vaid seome inimeste tegutsemistahte “kindluse mõttes” kinni kuskilt juhtimiraamatust loetud “parima praktikaga”.

low interest ideas

Allikas: Tom Fishburne: this one time at Brand Camp

Me võime vaid spekuleerida, kui palju organisatsioonides olemasolevat potentsiaali läheb kaduma tänu düsfunktsionaalsele juhtimisele ja kindlaid, läbiproovitud lahendusi eelistavale organisatsioonikultuurile. Iga päev, iga nädal, iga aasta. Kas pole irooniline, et me kulutame nii meeletult energiat selleks, et olla iseenda vähendatud koopiad? Me hindame konformsust ja asjade käigushoidmise võimet, kuid kardame inimeste kõikvõimalikest kunstlikest piirangutest vabastatud ja pühendunud tegutsemist. Ja – last but not the least! – me isegi imetleme neid juhte, kelle oskused piirduvadki asjade käigushoidmisega.

Kuid lugu Nokiast ei ole veel lõppenud.

Nutitelefonide operatsioonisüsteemide arendamisega tegelenud Kai Nyman meenutab, et Nokial oli puutetundliku ekraaniga nutitelefoni prototüüp olemas juba aastal 2004. Kuid see idee jäigi õhku rippuma, kuna Nokia juhid polnud selle perspektiivide kindlad ja kartsid nutitelefoni edasi arendada.

He knew about the Internet-ready, touch-screen prototype, he said, although he never saw it and was not at the 2004 demonstration. But he suggested that management had been reluctant to proceed because of concerns over the performance of the operating system, and that the company was too cautious.

Nokial polnud olemas mitte ainult puutetundliku ekraaniga nutitelefoni prototüüp. Lisaks sellele olid Nokial olemas ka kõik eeldused võtta kasutusele 3-D ekraanilahendus.

Mr. Risku also said that in 2002, he proposed a 3-D user interface for Symbian handsets, which at the time would have been unique to Nokia. He said his plan had been rejected because the software would have added $2.05 in production costs to each handset.

Pole ju teada, mis põhjusel Nokia ei hakanud isegi 3-D lahendustega katsetama, kuid võib arvata, et praegu vaadatakse 2 dollari suurusele kokkuhoiule telefoni kohta üsna hapu pilguga. Ilmselt ületab kasutamata võimaluse väärtus (opportunity cost) ühes etapis saavutatud kokkuhoiu kokkuvõttes kümnetes kordades.

Nokia üliettevaatlik, säilitamisele orienteeritud juhtimine loobus igaks juhuks ka rakenduste poe arendamisest.

Mr. Hakkarainen, the manager on a smartphone development team, said that in 2004, his team developed the early design for a Nokia online applications store.

“We demonstrated it within Nokia and said this is what we needed,” said Mr. Hakkarainen, who worked at Nokia from 1999 through 2007. “We tried to convince middle and upper management. But there was no way.”

He also described a highly bureaucratic corporate culture, in which proposals were screened by interlocking management committees with authority to block ideas under consensual rules for decision making.

Proposals were often rejected because their payoffs were seen as too small, he said. But “successful innovations often begin small and become very big.”

Pilk peeglisse

Siinkohal võikski loo Nokiast lõpetada. Kirjutamise hetkeks on Nokia turuväärtus juba väiksem kui Taivani HTC oma. Kuid kas ei räägi “lugu Nokiast” midagi meie kõigi kohta? Kas julgeme tunnistada, et tunneme siin natuke ära ka iseennast ja oma organisatsiooni? Kas meie ettevõttes ideede kogumise süsteem toimib? Kas ideed peavad sündima vaid koosolekutel ja ajurünnakutel või on kohta ka spontaansematele mõtetele? Kelle käest me ideid kogume? Kas ideede “headuse” üle otsustavad ainult juhid? Kui palju ideid me oleme “igaks juhuks” realiseerimata jätnud (“juhile see ei meeldiks”)?

Mäletatavasti sai ertshetrsog Franz Ferdinandi tapmine ajendiks Esimese maailmasõja puhkemisele. Nokias ei toimunud Ferdinandi tapmine nii suure pauguga kui Sarajevos, vaid iga päev natuke – see-eest pidevalt ja järjekindlalt. Loodetavasti pole Nokia parimad päevad siiski igavesti möödas ja Ferdinandi tapmisest suudetakse õppida. Saladuskatte all: ma ju tegelikult tahaks oma järgmiseks telefoniks ikka seda Nokia oma. Kui see vaid…

_______
Samal teemal: Liiga loov, et sobida juhiks?

RSS 2.0 voog selle postituse kommentaaride jaoks. You can leave a response, or trackback from your own site.