Miks innovatsioon läbi kukub?

Innovatiivne mõtlemine

Innovatiivne mõtlemine

Arutlen detsembris ISPIM-i New Yorgis toimuval teisel innovatsioonisümpoosiumil teemal, miks kogu see innovatsiooniga seotud jutuvaht lõppkokkuvõttes üsna vähe tulemust toodab. Ettekande põhiidee on kantud tõdemusest, et domineerivad juhtimispraktikad olemuslikult ei saagi innovatsiooni toetada, kuna on suunatud säilitamisele, korrastatusele ja vigade vältimisele.

Selle valguses oli huvitav Forbes.com-is sattuda artikli Why The Pursuit Of Innovation Usually Fails otsa, mis räägib sisuliselt täpselt sama juttu. Meie organisatsioonid on oma praktikates uute ideede tapamasinad.

With little more than their own past experience to guide them, managers cut out ideas they fear won’t work technologically, won’t be accepted by distributors, might cannibalize existing product sales, could require entering unknown markets or otherwise are disruptive. The number of ideas quickly shrinks.

Most managers don’t feel effective unless they obey the old 80-20 rule, which states that in almost any activity 80% of the results come from 20% of the causes. That is, they feel compelled to kill four out of five ideas. Do that through three layers of evaluation and you’ve eliminated 99 out of 100 ideas. Now, that is efficient. Of course, it also means the survivor is highly unlikely to offer much of anything in the way of real innovation.

Meid ei ole koolitatud toimetulekuks turbulentses ja kiirestimuutuvas keskkonnas. Meid on treenitud nagu ahvipärdikuid ühe ja sama juhtimismantra võtmes – missioon, suurem efektiivsus, kliendikesksus, tootlikkus – andmata endale aru, kui sisutühi ja pikemas perspektiivis ennasthävitav see kõik on.

Everything we’ve been trained to do as business leaders is about staying on course–even when headed straight for disaster.

Me ei ela enam suhtelise stabiilsuse ajastul. Kõik muutub. Ja muutub kiiresti. Palju kordi kiiremini, kui me seda sooviks. Erinevalt spordist, kus reeglid on enne mängu algust paigas, ei tea me ärimaailmas, mis mäng täna käima läheb. Võib selguda, et meie raske vaevaga omandatud teadmistest on rohkem kahju kui kasu.

Business is not like sports. When we show up, we can never be sure the rules will be the same. In fact, we can’t even be sure we won’t be asked to play a whole different game. When that happens, all our training and optimization does no good.

RSS 2.0 voog selle postituse kommentaaride jaoks. You can leave a response, or trackback from your own site.

  • Sirje Kink

    Sellele probleemile on väga lihtne vastus. Võtke aluseks ärimaalima kuldtõde – sandi vajadusi teab ainult sant ise. Kui tahate teada, mida sant vajab peab olema ise sant või laskuma tema tasandile. EAS-i leheküljel leidsin ühe väga huvitava mõtte: loovus on innovatsiooni eelseisud ja teine eimese täideviija. Järelikult tuleks ennast asetada loojate tasandile. Kui luua uus ärimudel, mis annaks neile garantiid oma toodangu (loovad ideed) peremeheks jäädagi, mitte kinkida teostajatele (innovaatoritele), kes selle arvelt rikastuksid. Kuigi loovad inimesed vajavad tunnustust, ei taha nad jääda lollideks, kel müts üle kõrvade tõmmatakse, rahuldudes kõigest õlalepatsutamisega. Tihtipeale ei pruugigi mõne firma innovatsiooni looja olla selle firma töötaja. Ta lihtsalt jääbki leidmata.