Millega üllatas Eesti juhtimisvaldkonna uuring 2011?

Järgnevalt pikemalt kuuest suuremast üllatusmomendist, mida pakkus Eesti juhtimisvaldkonna uuring 2011.

Eesti ettevõtteid juhitakse ühetaoliselt

Selline järeldus pani imestunult kulmu kergitama ka uuringu läbiviijaid (TÜ, TTÜ ja EBS) endid. Tegemist ju ikkagi juhtimisvaldkonna asjatundjatega, kel kogemust peaks piisavalt olema. Aga tõepoolest – kõikide suureks hämminguks selgus uurimistulemusi kokku sünteesides tõsiasi, et Eesti ettevõtteid juhitakse üllatavalt ühetaoliselt ning seda sõltumata ettevõtte suurusest ja tegevusvaldkonnast. Kuna selline tulemus oli mõnevõrra ootamatu, kontrolliti seda mitu korda üle, lisades või ära võttes erinevaid ettevõttele iseloomulikke tunnuseid (nagu suurus). Tulemus jäi samaks. Ka uurimuse teised järeldused kinnitasid korduvalt juhtimispraktikate ühetaolisust.

Nii pole juhtimispraktikate seisukohalt mingit märgatavat vahet, kas tegemist on suure, keskmise või väikese ettevõttega, kas ollakse tegev teeninduses, tootmises või põllumajanduses. Kõige paremini võtab selle lahti uurimuse üks autoritest, Tartu Ülikooli juhtimise professor Maaja Vadi:

Marju Lauristin ütles ühes 1998. aastal antud intervjuus, et Eestis juhitakse meediaettevõtet ja saapavabrikut ühtemoodi. Ma võin kinnitada, et neid juhitakse ikka veel ühtemoodi!

Milles peitub ühetaolise juhtimise põhjus?

Nagu uuringus viidatud, tekib paratamatult tekib küsimus, kas ja kuidas on võimalik, et ettevõtted saavad olla edukad ühelaadseid tegevuspraktikaid kasutades (vaatamata erinevale töötajate koosseisule, tegevus-valdkonnale, asukohale, suurusele jt ettevõtet iseloomustavatele tunnustele). Üks võimalik seletus oleks, et sellise ühetaolisuse põhjused ei ole kinni ainult ettevõtetes, vaid laiemalt kogu taustsüsteemis. Eesti on küllalt väike riik ja paljud inimesed on väga sarnase taustaga ning pahatihti ilma võrdlusainest pakkuva väliskogemuseta. See tähendab seda, et paljudel juhtidel on olnud samad õppejõud, samad koolitajad, nad on näinud suhteliselt sarnaseid juhtimispraktikaid, suhelnud üsna omataoliste juhtidega ega kujutagi ette, et kuskil võiks keegi juhtimisele hoopis teistmoodi läheneda. Selliste eelduste tulemusena sünnivad teatavad normid, mida peetakse õigeks ja mida jäljendatakse. Väga harva küsitakse, kas need normid soodustavad või piiravad arengut. Kui hindame konformsust ja ühetaolisust, siis polegi imestada, et just selliseks me muutumegi.

Siin võib paralleeli tuua kultuuriga. Teame ju, et kultuuri õitsenguks on mitmekesisus hädavajalik. Ka juhtimiskultuur on kultuur ja vajab mitmekesisust. Paraku puudub Eesti juhtidel julgus ja oskus erineda. Seda võimendab veel see, on meie juhid üsna enesekesksed ja küllalt kõrge enesehinnanguga. Samas tõi uuring välja, et ennast hinnatakse kaugelt kõrge­malt, kui selleks otsest põhjust oleks.

Keskjuhtide kaasamine kui organisatsiooni tervise võtmeindikaator

Uuringu teine suurem üllatus oli seotud keskastme juhtide rolliga ettevõttes. Natuke liialdades saab väita, et ainult ühe indikaatori põhjal on võimalik anda esmase hinnangu organisatsiooni tervisele – see on keskjuhtide positsioon konkreetses organisatsioonis. Uuringus vaadati seda eelkõike läbi keskjuhtide planeerimisse kaasatuse võtme. Nagu selgus, on keskjuhtide roll planeerimises keskne: nende kaasatuse korral on kaasatud nii tippjuhid, esmajuhid, spetsialistid kui ka esmatasandi töötajad. iseenesest on ju üsna loogiline, et kui esmatasandil on võimalik anda otsest sisendit, on organisatsiooni side oma klientidega palju vahetum ja täpsem.

Ettevõtted koolitavad tühja

Nagu juhtimisvaldkonna uuringust lugeda võib, on paljud Eesti ettevõtted on äärmiselt tsentraliseeritud. See väljendub eelkõige selles, et otsuste vastuvõtmise protsessi on kaasatud suhteliselt kitsas ring inimesi. Tippjuhid ei ole väga varmad kaasama otsustamisse keskjuhte, esmatasandi juhtidel ja spetsialistidel on võimalusi otsustamisprotsessis oma sõna öelda veelgi harvem. Kahjuks tähendab see teisisõnu seda, et meie organisatsioonides on suur osa inimesi panustamisest lihtsalt eemaldatud.

Otsustamise tsentraliseeritus võib omakorda mõjutada negatiivselt klientidega suhtlemise, teabevahetuse ja otsustamise kiirust. Väga raske on ette kuju­tada, kuidas üle 250 töötajaga ettevõtte tippjuhtkond suudaks kõikide eesmärkide saavutamist hallata. See on suhteliselt võimatu, kuid nagu uuringu läbiviimise käigus välja tuli – selline püüdlus on mõningatele ette­võtetele siiski täiesti omane.

Selge vastuolu koolitussoovide ja juhtimispraktikate vahel

Huvitaval kombel leiab siin märkimisväärse vastuolu sellega, kuidas ettevõtted ennast koolitavad. Kõige nõutavamad koolitusteemad (seda sõltumata ettevõtte suurusest ja tegevusvaldkonnast) seonduvad justnimelt inimeste juhtimisega (inimeste juhtimine üldises plaanis, meeskonna juhtimine, motiveerimine, koostöö jmt.). Samas viitavad uuringutulemused, et personaliga seotud tegevusi tähtsustatakse Eesti ettevõtete praktikas tagasihoidlikult. Ilmselt seondub enamus organisatsioonides tekkivaid probleeme just inimeste juhtimisega, koolitustele minnakse otsima kiireid retsepte nende lahendamiseks, kuid rakendusvalmidus on kõigele vaatamata väike.

Suurt huvi tunnevad Eesti juhid ka strateegilise juhtimise teemade vastu. Sarnaselt inimeste juhtimise valdkonnaga toob uuring välja, et huvi strateegilise juhtimise vastu ei kipu leidma väljundit ettevõtete tegutsemispraktikas. Tulevikuvisioonide loomise või ärikeskkonna ja tehnoloogia arengusuundade prognoosimise asemel toetutakse planeerimisprotsessis pigem eelnevate perioodide näitajatele. Valdavaks praktikaks on “juhtimine tahavaatepeegli kaudu”.

Millega seda seletada?

Vastuolud koolitusvaldkondade nõudluse ja tegeliku rakendamise vahel sunnivad paratamatult küsima, milles peituvad taoliste vastuolude põhjused? Kui õpitut praktikas ei rakendata, siis sisuliselt on ettevõtete seisukohast tegemist ju ilmselge raha raiskamisega. Taolise olukorra võimalikke seletusi on ilmselt rohkem kui üks.

  1. Üheks võimaluseks on, et koolitustel õpetatav polegi (või pole vähemalt suuremas osas) ettevõtete praktikas rakendatav, kuna see on liiga elukauge – selline “raamatujutt”, mis põhineb välismaiste suurkorporatsioonide aastatetagusetel näidetel. Seda võib võimendada praktilise kogemuse vähesusest tingitud elukauge jutt, kus juhtimisõppejõud või -koolitajad ei mõju lihtsalt usutavalt.
  2. Ei saa välistada, et probleemiks on hoopis koolitustel omandatu mittesüsteemne rakendamine, s.t. parandustegevusi algatatakse organisatsiooni “ühes nurgas”, kõikidest teistest protsessidest ja tegevustest eraldi ning organisatsiooni kui terviku toimimist mittearvestades.
  3. Kolmas võimalus on, et inimeste arendamise valdkonna teooria areng ongi olnud oluliselt kiirem kui ettevõtete valmisolek muuta struktuure ja juhtimispraktikaid.
  4. Kindlasti võib leida veel neljanda ja viienda hüpoteesi, aga kaldun arvama, et peamiseks põhjuseks, miks koolitused ja praktika ei haaku, on võib olla hoopis see, kuidas juhid oma rolli juhtidena näevad. Täna on see pigem otsustaja ja korralduste jagaja kui võimaluste looja ja abistaja. Teisisõnu, organisatsioonides puuduvad eeldused teistmoodi tegutsemiseks.

Eesti- ja välisomanikega ettevõttete planeerimisprotsessid arenevad vastassuundades

Nagu selgus, saab välja tuua märgatavad erinevused, kuidas näevad planeerimise arengusuun­di Eesti ja kuidas välisomanduses olevad firmad. Sisuliselt on tegemist vastassuunaliste protsessidega. Eesti ettevõtted liikusid pigem rangema ja süstematiseerituma süsteemi poole, samal ajal kui välisfirmad liikusid pigem dünaamilisema lähenemise suunas.

Võib arvata, et siin mängib oma rolli masu, kui Eesti kapitalil ettevõtted said puudulikust planeerimistegevusest tingitud vitsad kätte. Välisomanduses ettevõtetes kogeti samal ajal aga jäiga planeerimise miinuseid. Nüüd ilmselt proovitaksegi eelnevate perioodide vigu heastada – kumbki omal viisil. Paraku varitseb meie kohaliku kapitaliga ettevõtteid tõsine oht kaotada paindlikkus.

Omanikud on ettevõtte arengule kas selge pluss- või selge miinusmärgiga

Natuke üllatas, millise selgusega tõi juhtimisvaldkonna uuring välja omanike rolli kas ettevõtte arengu suure soodustaja või olulise pidurdajana. Mõlemas kategoorias oli väljapaistvaid näited. Omanikud võivad olla tõelised arengu käivitajad. Näiteks toodi lugu, kus just omanike initsiatiivil viidi ellu uskumatuna näivad plaanid ja rohkemgi veel.

Samas on uuringule ilmselt oma jälje vajutanud hiljutine majanduslangus, mis sundis omanikke senisest jõulisemale sekkumisele otsustusprotsessi. Nagu uuring viitab, võib ainuisikuline otsustamine küll aidata kiiresti ja radikaalselt reageerida keskkonnast tulevatele probleemidele, kuid ühe isiku teadmiste, kogemuste ja teabe hulk ei võimalda siiski näha terviklikult isegi väikeste ettevõtete tegevuse seisukohalt olulisi tegureid, rääkimata suurte ja keskmiste ettevõtete võimalusi ja ohte. Siin on selge signaal, et omanikel on oht muutuda ettevõtte arengu piduriks. Huvitava tõsiasjana leiti, et neis ettevõtetes, kus omanik juhtimisse jõuliselt sekkub, on väga popid stressi juhtimise koolitused. Millest see räägib?

Juht peab ise hakkama saama

Lõpetuseks üsna huvitav nüanss, mis tuli kõige selgemalt välja juhtide suhtumises konsultantide kaasamise osas. Valdavalt jäi kõlama seisukoht, et Eesti ettevõtetes loetakse konsultantide ja välise abi kaasamist laiemalt üldiselt selgelt negatiivse tähendusega tegevuseks. Konsultantide kaasamine oleks justkui signaal, et juhtkond justkui ei saa ise hakkama või “mis juhtkond ta on, kui peab kusagilt nõu küsima”. Pigem olid ettevõtte juhid valmis ise lahendusi välja mõtlema, õppimine läbi katse-eksituse meetodi oli kaugelt eelistatum kui väljastpoolt organisatsiooni tuleva abi kasutamine. Samas on elu näidanud, et juhid omavahel on küllaltki altid juhtimisteemadel arutama.
_____
Loe lisaks:
Milvi Tepp: pilt, mis juhtimispraktikatest avanes, oli kohati jahmatav (Director)
Juhtimine Eesti moodi ehk uhkus ja eelarvamus (Andro Kullerkupp, ÄP)
Kommentaar uuringule: Eesti juhid on liiga enesekesksed (Raimo Ülavere, mindsweeper.ee)

RSS 2.0 voog selle postituse kommentaaride jaoks. You can leave a response, or trackback from your own site.

  • Uuring ise on jube huvitav, aga ühest asjast ma sain Sinust erinevalt aru. Kirjutad:

    “Eesti- ja välisomanikega ettevõttete planeerimisprotsessid arenevad vastassuundades. Sisuliselt on tegemist vastassuunaliste protsessidega. Eesti ettevõtted liikusid pigem rangema ja süstematiseerituma süsteemi poole, samal ajal kui välisfirmad liikusid pigem dünaamilisema lähenemise suunas.”

    See on jah nii, aga kas selle laiem kontekst polnud mitte see, et siiani asuti skaala eri otstes (eestlased ei planeerinud sisuliselt üldse ja välismaalased planeerisid liiga palju) ja nüüd liigutakse keskele kokku? Protsess on küll erisuunaline, aga suund on sarnasema tegevuspraktika poole?

  • Selles mõttes on kontekst tõesti nii, nagu kirjeldasid – ühed planeerisid liiga vähe, aga teised liiga jäigalt ja nüüd liigutakse keskpõrandale kokku. Aga tundub, et otsingud planeerimisprotsessi parandamiseks viivad sageli olukorrani, kus Eesti suhteliselt väikestes firmades hakatakse jäljendama suurkorporatsioonide praktikat: vint keeratakse lihtsalt üle. Eriti juhul, kui omanikud on aktiivselt juhtimise juures, nõutakse kõikvõimalikke plaane, mida väiksemas firmas polegi alati mõtet niiväga planeerida.

    Ja siin on veel üks nüanss, mis jäi välja ütlemata. Tihti ei väljendu planeerimise parandamine mitte niivõrd paremas planeerimises kuivõrd hoopis suuremas kontrollis. Keerame kruvid igaks juhuks koomale!

    Lihtsalt uuringust paistab selge oht kohatise ülereageerimise suunas. Oht paindlikkust kaotada ei pruugi paljudel juhtudel realiseeruda, aga oleme sinnasuunas vaikselt teel. Pigem võiksime oluliselt rohkem mõelda võimalike tulevikustsenaariumide peale: mida teeme siis, kui Kreeka läheb pankrotti; mida siis, kui kriis Euroopas peaks levima; mida teeme siis, kui Hiinas peaks mull lõhkema, mida….

  • Kaarel Krinal

    Eestis on nii omanike kui ka töötajate poolt

  • Kaarel Krinal

    Eestis on nii omanike kui ka töötajate poolt väga selge ja ühene nägemus, milline üks korralik ülemus olema peab. Käiberentaabluse, kasumi, efektiivsuse jmt kasvatamine on tore aga põhiline oleks, et korra majja lööks. Töötajad veel tahaks, et oleks selline isakese moodi mees – oleks karm aga õiglane.

    Sellised ootus ülemuse käitumisele mõjutab ka kangema mehe tegemisi ja käitumist. Veider on veel muidugi see, et kui mõni ülipüüdlik 100% sellisele rolliootusele vastata püüab, siis peetakse teda retsidevistiks.