Milleks on vaja personalijuhtimist?

too high moral Järgneva loo ideed on pärit kahest parasjagu provokatiivsest mõtteavaldusest personalijuhtimise teemadel.

Milleks on vaja personaliosakonda?

Sathnam Sanghera tõstatas The Timesis küsimuse Milles seisneb personaliosakonna mõte? Sanghera viitab päris tabavalt, et personalijuhtimise ümber on üksjagu segadust ja alguse saab see juba sellest, kuidas “inimestega tegelejad” ennast kutsuvad:

HR can’t even decide on what to call itself. Recent suggestions vary from “personnel” to “human capital management”, “employee resources”, “organisational capability”, “talent management”, “performance management”, “organisational development” and “human relations”.

Tõepoolest, keeruline on rääkida kõigi jaoks arusaadavalt, kui jääb segaseks, millest täpselt räägitakse. Olgu terminoloogilise tohuvapohuga, kuidas on, aga Sanghera võtab väga selge seisukoha selle vastu, et kutsuda inimesi “inimressursiks”. See kipub paratamatult viima selleni, et inimesi ei võeta personaalselt, koos erinevate inimlike kvaliteetidega ja vastutusvõimeliste inimestena, vaid pigem samaväärsena tooraine või tehnoloogiaga. Ainuke vahe on selles, et “inimressurss” on juhtumisi elus, kuid põhimõtteliselt koheldav muude ressurssidega samadel alustel.

…stopped treating people as grown-ups”.

Well, stopped treating them as people, really. Objectifying them as ‘human resources’, presumably as when you’re dealing with a ‘human resource’ not a person, you don’t have worry about human qualities such as decency and integrity, and you can treat said ‘resource’ exactly how you like.

Sanghera soovitus on lihtne: kaotage lõviosa inimesi frustreerivatest personalipoliitikatest:

If HR wants to make a difference it could scrap 90 per cent of the ridiculous policies it has. I got an e-mail yesterday telling me how to wash my hands.

Kas personalijuhtimine annab organisatsioonile lisaväärtust?

Mitte vähem kriitiline pole personalijuhtimise suhtes ka 30 aastat inimeste juhtimise strateegiaid uurinud, õpetanud ja koolitanud Paul Kearns. Kearns ütleb otsekoheselt, et tema arvates ei saa enamik HR inimesi aru või siis lihtsalt ignoreerivad asjaolu, et nende töö ei anna organisatsiooni toimisele suure tõenäosusega mitte mingit lisaväärtust:

This fact of life is one that the vast majority of HR people either do not understand or choose to studiously ignore: a great deal of their work adds little value and some of it actually reduces value.

Kearnsi arvates on personaliosakondade suur hõivatus tööga (pole aega söömagi minna!) pigem ettekääne, et mitte tegeleda hoopis nõudlikuma ja palju olulisema strateeglise tööga (seda muidugi juhul, kui personalijuhtimist üldse strateeglise tegevusena nähakse). Ka soovitus HR teenust väljast sisse osta (Dave Ulrichi leivanumber!) on Kearnsi meelest puhas bluff, kuna pole lihtsalt võimalik, et 0-lisandväärtusega asi saaks omakorda mingit väärtust lisada.

All this nonsense about HR outsourcing or moving to a shared service centre so that HR could become more ‘strategic’, a line Dave Ulrich has been trotting out for many years, was always a con. Outsourcing HR transactions is never going to add value if the value of those transactions is nil or their frequency is not significantly curtailed by adopting a well-conceived and implemented strategic approach (like dealing with strategic employee relations issues and recalcitrant union representatives).

Kus on tõde?

Mida neist kahest artiklist arvata? Arvatavasti sõltub arvamus paljuski arvaja positsioonist. Kes kirjutab alla, kes ütleb “see ei ole nii must-valge”. Ega polegi. Sõltub, millisena juhtimise ja personalijuhtimise eesmärki näha.

Kui personalijuhtimise eesmärgiks on inimeste vormimine drillitud, ühtemoodi mõtlevaks ja juhtide ettekirjutatud nõuetele vastavaks massiks (ehk inimressursiks), siis on tõesti küllalt raske leida personalijuhtimises mingit lisandväärtust. See saab tekkida alles siis, kui piiravate poliitikate kirjutamise ja juurutamise asemel luuakse tingimused, mis võimaldatavad inimestel vabalt areneda ja olla nad ise. See tähendab seda, et inimesi ei tüüdata ja ei takistata ametijuhendite, kompetentsimudelite, arenguvestluste ja teiste sarnaste pseudotegevustega, vaid pakutakse arendavat keskkonda, arengust huvitatud kolleege ja võimalust oma arengut tulemusteks vormida iseenda parimal äranägemisel. Igal juhul tähendab inimeste arendamine harva seda, et pakume rohkem koolitust.

Mõned ideed personalijuhtidele

Inimeste kutsumine ressursiks on alavääristav!

Kas on veel paremat viisi inimestele nende tähtsusetusest teada anda, kui hakata neid kutsuma “ressursiks”? Oleks aeg tunnistada, et kogu “inimressursside juhtimise” kontseptsioon on üles ehitatud viisil, kus inimesi koheldakse üsna samade printsiipide alusel, kui nende asemel oleks mullakoorem või lehtmetall.

Koheldes töötajaid “ressursina”, saamegi tulemuseks inimesed, kes käituvad “ressursina”. Rakendades kõikide inimeste puhul ühesuguseid “kaasaegseid personalipoliitikaid”, ei saa tulemuseks olla mitte midagi muud, kui manipuleeritav ja vastu manipuleeriv mass. Kes on kontoripoliitikas osavam, teeb karjääri, kes nõrgem, jääb kannatama. Formaalselt asi justkui töötaks, kuid tegelikult surutakse peale käitumisviise, mis toodavad teesklust ja rahulolematust.

Muide, kas keegi on kuulnud midagi räägitavat ainult juhte puudutavast “juhtimisressursi juhtimisest”? Loomulikult mitte, sest millegipärast peetakse äärmiselt loomulikuks, et juhtidele kehtivad teistsugused reeglid.

Lõpp ametijuhenditele!

Seth Godin on tabavalt märkinud:

In our current economy, the people who win are the ones who do stuff we didn’t expect and we didn’t ask for. In other words, people succeed at work by dong things that don’t appear on their job descriptions.

Tõepoolest, kas keegi on kuulnud suurepärastest tulemustest, mis on sündinud peamiselt tänu sellele, et keegi ajas näpuga järge oma ametijuhendis? Ajal, mil aina suurem osa meie tööst nõuab loovust, analüüsi, seoste leidmist ja uute olukordade lahendamist, pole kõiki olukordi parimagi tahtmise korral võimalik kirja panna. Või usub mõni personalijuht tõemeeli, et inimesi käivitavad bürokraatlikud formaalsused?

Kompetents ei peitu kompetentsimudelites.

Seth Godini tsitaat kehtib täpselt samahästi ka kompetentsimudelite kohta. Aga veelgi enam – mida aeg edasi, seda vähem on töö tegemiseks vajalikust kompetentsist töö tegija enda käsutuses. Aina rohkem töö jaoks olulisi kompetentse on peidus koostöövõrgustikus. Robert Kelley on 20. aasta jookusl teadmustöötajaid uurides küsinud: “Mitu protsenti teadmistest, mida vajad oma töö tegemiseks, on tallel sinu enda peas?”. Tulemused on kõnekad:

Kompetentsimudel on tänaseks hetkeks täpselt sama innovatiivne kui lampidel töötav televiisor.


1986 ~ 75%.
1997 ~ 20%
2006 ~ 10%

Kompetentsimudel on tänaseks hetkeks täpselt sama innovatiivne kui lampidel töötav televiisor. Kompetentsimudelite loomine ja rakendamine pole mitte ainult täiesti mõttetu, vaid selgelt negatiivse lisaväärtusega, sest sellel on harva mingi tõsiseltvõetav seos kellegi tegelike kompetentsidega. Sisuliselt on tegemist tühje kõlkssõnu täis paberiga, millega tekitatakse juurde ports ebavajalikku ja frustreerivat bürokraatiat. Mis mõte on kirjutada mõne ametikoha nõudeks näiteks “omab strateegilise planeerimise oskusi”, kui on ette teada, et igaüks tõlgendab seda nõudmist oma mätta otsast? Sama mõttetu on luua kompetentsimudelit “ideaalprintsiibil”, kus kompetentsimudeli nõudmisele ei vasta sisuliselt mitte ükski töötaja.

Lõpetage inimeste arendamine, andke võimalus areneda!

Eesti juhtimisvaldkonna uuring 2011 viitas tõsiasjale, et inimeste ja organisatsioonide juhtimist puudutav koolitus seisneb peamiselt aja ja raha raiskamises, sest igapäevases tegevuses õpitud tarkusi lihtsalt ei rakendata. Võibolla see polegi väga suur ime, sest sõnades “organisatsiooni strateeglistest eesmärkidest” lähtuvad keskselt planeeritavad koolitusprogrammid lähtuvad sisuliselt ikkagi sellest, kuidas inimesi vormida ühesuguseks, standardiseeritud massiks. Pole mõtet isegi seletada, kui eilne selline lähenemine on.

Asja teine pool on see, et ka parimad koolitusprogrammid ei kata rohkem 20% organisatsioonides ette tulevatest probleemidest. Koolitused annavad meile kasulikke teadmisi peamiselt siis, kui me teame täpselt ette, mida meil tulevikus vaja läheb. Enamasti me seda aga eriti täpselt ei tea. Lisaks määrab töö tulemuslikkusest aina rohkem (seda eriti teadmustöötajate puhul) raskesti kodifitseeritav teadmus (ingl. k. tacit knowledge). Just see teadmus võimaldab meil targemini töötada, kuid on üsna lootusetu hakata seda arendama sisseostetud saalikoolitusega.

Lõpetuseks

Kui võtta eelnev jutt kokku, siis hakkab paratamatult tunduma, et personalijuhtimine on oma põhiolemuses hämmastavalt konservatiivne valdkond. Ajal, kus töö, selle sisu ja olemus on läbi tegemas suuri muutusi, lähtub personalijuhtimine endiselt eeldusest, et inimene on organisatsiooni jaoks, mitte vastupidi. Kuni seda põhimõtet kahtluse alla ei seata ning jätkatakse “inimressurssi juhtimist”, jäämegi taastootma Taylori pärandust.

RSS 2.0 voog selle postituse kommentaaride jaoks. You can leave a response, or trackback from your own site.