Otsid uusi lahendusi? Sõnasta probleem ümber.

Kobayashi

2000. aasta sügisel pani noore majandustudengi Takeru Kobayashi tüdruksõber noormehe salaja kirja söömisvõistlusele¹. Kui Kobayashi, hüüdnimega Kobi, sellest teada sai, polnud ta tütarlapse plaanist kaugeltki vaimustuses. Oli ta ju vaevalt 170 cm pikk ja kõhna kehaehitusega ega pidanud oma võidušansse just eriti suureks. Kobi nõustus võistlusel osalema vaid seetõttu, et paar oli kroonilises rahahädas.

Kobi mõistis, et ainus võimalus võistluse 5000 dollarilise auhinna eest võidelda on valida konkurentidest parem võistlusstrateegia. Söömisvõistlus koosnes 4 etapist, kus edasi pääsesid ainult iga etapi parimad. Kõigepealt tuli ära süüa võimalikult palju keedetud kartuleid, seejärel mitmesuguseid mereande, millele järgnesid röstitud lammas ja lõpuks veel nuudlid.

Analüüsides varasemaid võistlusi, märkas Kobi, et enamik võistlejaid alustas esimestes ringides mugimist nii suure hooga, et nad olid finaalringideks juba liiga kurnatud ja ennast täis söönud. Seda arvestades otsustas Kobayashi võistluse esimestes etappides energiat säästa ja pingutada täpselt nii palju, et jõuda järgmisesse ringi. Tänu sellisele strateegiale suutis ta finaalringis kugistada nõnda palju nuudleid, et 5000 dollarit oligi tema.

Olles amatööridu hulgas võidukas, otsustas Kobayashi mõõtu võtta ka profisööjatega, pannes ennast kirja iga-aastasele kuulsale hot dogide söömise konkursile New Yorgis. Selle võistluse reeglid on lihtsad – võidab see, kes suudab 12 minuti jooksul ära süüa kõige rohkem viineripirukaid. 2001. aastal oli võistluse rekordiks 25? hot dog’i 12 minuti jooksul.

Kõikide üllatuseks pani kõhnuke Kobi kinni ka selle võistluse, süües 12 minuti jooksul tervelt 50 hot dog’i. Ta võitis sama võistluse ka järgmisel 5 aastal, viies söömisrekordi 53¾ hot dog’ini. Kuna Kobayashi üleolek konkurentidest oli mäekõrgune, kahtlustas nii mõnigi neist, et jaapanlane teeb söömisel sohki. Kuidas oli siiski võimalik, et ta oli ausas konkurentsis kõikidest teistest nii palju üle?

Kobayashi oli nimelt tähele pannud, et enamik võistlejaid sõi hot dog‘e nii, nagu inimesed neid tavaliselt söövad, ainult palju kiiremas tempos – haara hot dog, topi see suhu, mälu läbi ja loputa see lõpuks veega alla. Kobayashi küsis, ehk leidub mõni parem viis. Näiteks polnud kuskil kirjas, et viineripirukat tuleb tingimata süüa otsast otsani. Murdes piruka enne suhu panemist pooleks, tekivad selle suhu panemiseks ja mälumiseks uued võimalused.

Jaapanlane seadis kahtluse alla ka teise tavapärase praktika, kus viinerit ja pirukat söödi koos. Kobayashi leidis, et viineri võib sisuliselt otse söögitorust alla libistada, kuid pirukas võtab suus palju ruumi ja selle mälumine nõuab aega. Kobayashi eraldas viinerid pirukast, murdis need pooleks ja neelas neid järjestikku kiirelt alla. Kiirendamaks saia mälumist, kastis ta selle vette, pigistas veest tühjaks ja mälus kiiresti läbi.

Kobayashi edu valem seisnes selles, et ta sõnastas lahendamist vajava probleemi ümber. Kui konkurendid otsisid vastust küsimusele, kuidas saaks süüa rohkem hot doge, siis Kobayashi küsis, kuidas teha nende söömine lihtsamaks. Kobayashi ei pööranud tähelepanu ka senisele söömisrekordile, sest tema arvates olid kõik varasemad võistlejad otsinud vastust valele küsimusele.

Probleemi sõnastamisest sõltub, millele me lahendusi otsima hakkame.

Lahendamist vajava küsimuse ümberdefineerimine ei vii teistsuguste lahenduste juurde ainult söömisvõistluste puhul. Ka juhtimises sõltub probleemi sõnastamisest, millele me vastuseid ja lahendusi otsima hakkame. Meie mõte töötab erinevalt, kui me mõtleme selle peale, kuidas kulusid kokku hoida või hoopis sellele, mida saab teha tulude kasvatamiseks (siinkohal meenub näide Nokia hiilgeaajast, kus tänaseks elementaarset puutetundlikku ekraani ei võetud esimesena kasutusele vaid seetõttu, et teistsugune tarkvara oleks telefoni omahinda tõstnud 2 dollari võrra).

Kui me juurdleme selle üle, kuidas hoida organisatsioonis toimuvaid protsesse ja inimeste tegutsemist kontrolli all, üritades vältida vigu, satuvad meie tähelepanu fookusesse reeglid ja käitumisjuhised. Kui meie eesmärgiks on aga toimimist parandada inimeste tegevusautonoomia suurendamise kaudu, hakkame me paratamatult üles ehitama hoopis teist tüüpi organisatsiooni. Ka näiliselt küllalt sarnased küsimused “Kuidas tõsta efektiivsust?” ja “Kuidas saaksid inimesed olla efektiivsemad?” võivad viia täiesti erinevate lahenduste juurde.

Ilmselt lähevad eri teid pidi ka organisatsioonid, kus nähakse vaeva, et valida endale “õigeid” inimesi või kus tegutsetakse hoopis selle nimel, et ehitada üles organisatsioon, mis tõmbaks ise enda juurde kõige nutikama seltskonna. Samamoodi sünnivad erinevad lahendused siis, kui otsime lahendust töötajate motivatsiooniprobleemidele või seame eesmärgiks inimeste loomuliku entusiasmi ja energia parimal viisil ära kasutada.

Niisiis, missugustele küsimustele otsitakse vastust teie organisatsioonis? Kas see küsimus võiks äkki olla teistsugune?

¹ Näide on pärit Stephen Dubneri ja Steven Leviti raamatust “Think Like a Freak”

Kolumn ilmus ajakirja Director 2015. aasta juulinumbris

RSS 2.0 voog selle postituse kommentaaride jaoks. You can leave a response, or trackback from your own site.