Näib, et efektiivsuse otsingutest kõiges ja kõikjal on kujunenud omamoodi rahvuslik spordiala. Märksõnade efektiivsus ja tõhusus all on peetud kümneid, kui mitte sadu konverentsikõnesid ning pole kahtlust, et neil ei ole niipea lõppu näha.

Efektiivsus on mõiste, mille vajalikkuse kahtluse alla seadmine asjalike inimeste seltskonnas ei ole pehmelt öeldes viisakas. Kaheldes efektiivsuse pideva tagaajamise vajalikkuses, riskib kahtleja ohuga näida tagurlik ja üleüldise progressi vastane. Ja kedagi ei häiri, et efektiivsuse pooldamise põhiargumendiks on väikeste variatsioonidega “efektiivsus on hea, sest ta on hea”.

Efektiivsuse fännidelt tahaks aga küsida, kas nad tunnevad kedagi, kes läheb hommikul tööle mõttega, kuidas päeva jooksul võimalikult palju efektiivsust tõsta? Kas teate kedagi, kes vaatab oma elutööle tagasi ja mõtleb rahulolevalt oma efektiivselt elatud elu peale? Kas majanduslik efektiivsus on asi, mille nimel tasub elada või on see järjekordne tühitermin, mille abil saab ennast upitada “asjalike ekspertide” ridadesse?

Lõpetuseks tsitaat Peter Druckerilt:

There is nothing so useless as doing efficiently that which should not be done at all.

John Hagel kirjeldab oma blogis kokkuvõtvalt neid järeldusi, mis koorusid välja Deloitti USA 14. tööstusharu trende kajastavast uuringust. Ja neid järeldusi tasub tõesti tähele panna:

• tööjõu tootlikkuse kasv ei pruugi kajastuda kõrgemas kasumimarginaalis
• tehnoloogiline innovatsioon ei ole imerelv
• töötajate madal pühendumus mõjutab otseselt uute väärtuste loomist.

Advances in labor productivity fail to improve return on assets
There is no apparent correlation between improvements in labor productivity and improvements in return on assets across industries.  In fact some of the industries – especially technology and telecommunications – that experienced the most dramatic improvements in labor productivity also experienced the most significant decline in the return on assets. This suggests that, while improvements in labor productivity may be necessary to respond to competitive pressure, they are certainly not sufficient.  Most likely, many of the gains in labor productivity are being captured by more powerful customers and creative talent.

Innovation, at least as traditionally defined, does not appear to offer a solution
Perhaps one of the most innovative industries in the US – the technology industry – has also experienced one of the most significant declines in ROA since 1965.  This suggests that innovation defined as product or even process innovation is also not sufficient as a response to growing economic pressure.  With knowledge flows becoming more and more important as a source of value creation relative to knowledge stocks, we suggest that another form of innovation – institutional innovation – may be much more helpful in turning the performance trends around.  This kind of innovation focuses on redefining roles and relationships among institutions to generate and sustain richer knowledge flows across institutional boundaries, something most institutions find very challenging today.

Worker passion is at very low levels across all industries
At best, only about one in five workers are passionate about their work across all industries.  This is a serious concern given our findings that passionate workers tend to be much more effective at seeking out and participating in knowledge flows.  If participation in knowledge flows is key to creating new economic value, most firms are severely disadvantaged by the low level of worker passion among their employees. This is certainly one factor explaining our finding that firms are currently participating in a very small fraction of the knowledge flows available to them.

Üks kõige huvitavamaid ja vist ka provokatiivsemaid ärimõtlejaid praegusel hetkel on Umair Haque. Teda kohe üldse ei rahulda rahakesksed vaated ärile nagu need liigagi levinud on. Traditsioonilise raha kokkuajamise asemel ehitab ta oma lähenemise üles äri sotsiaalse poole ümber, kasutades terminit “konstruktiivne kapitalism”.

Constructive Capitalists are better businesses. They’ve learned how to create thick value: value that’s socially useful. They are doing things that matter to people, communities, and society.
So there’s a single, simple, fundamental question every decision-maker should be asking today. How useless is your business?

To answer it, you’ve got to stop thinking in yesterday’s terms. Forget the decades-long obsession with business models for a second.

Põhjuseks, miks kapitalism meile tuntud kujul on tupiktee, on selle poolt saadava kasu ülehindamine. Samal ajal sügavalt alahinnatakse selliseid kulusid nagu:

1. Sotsiaalsed kulud
2. Keskkonaga seotud kulud
3. Inimestega seotud kulud
4. Ebaõiglusest tulenevad kulud

Võib ka öelda, et me oleme tegelenud ja tegeleme oluliste kulude lükkamisega tulevikku. Aga mitte kõik ei ole enam nõus ignoreerima rahakeskse kapitalismi kõverpooli. Umairi mõtted videokujul lühemalt Youtube’is allpool ja pikemate videotena siin. Väga mõtlemapanev kraam.

Umairi arvates oleme jõudnud aega, kus ettevõtteid ei arendata enam lähtudes strateegiast, vaid ettevõtete arendamist juhivad ideaalid.

Umair Haque’i blogi HarvardBusiness.org juures leiab siit.

Nagu arvata võib, ei nõustu mitte kõik Umairi mõtetega. Näide kommentaariumist:

Umair, your lack of research and default to pure rhetoric has been a constant disappointment.

Tuleb nõustuda, et Umairi arvamused on teatavas mõttes idealistlikud. Kuid ilmselt ongi parem olla kasvõi naiivselt idealistlik, kui trampida järjekindlalt edasi sissetallatud radu pidi, mis viivad meid ringiga tagasi jälle samasse kohta, kust kord tulema hakkasime.

Ross Dawson’i ennustus aastaks 2016:

• Laialdaselt kantakse videoprille, et vaadata uut sorti televisiooni, uudiseid ja muud huvitavat, mis maailmas toimub.
• ‘Lifestreaming’ ehk igapäevaelu salvestamine ja jagamine võrgustikes on muutunud tavapäraseks.
• Kõnekeskustes suhtleme arvutite, mitte inimestega.
• Avalik ja mõõdetav isiklik reptatsioon mõjutab paljusid meie otsuseid.
• Üle 40% täiskasvanutest pole mitte firma palgal, vaid pakuvad oma teenuseid kõikvõimalikele organisatsioonidele iseseisvalt.
• Arvuteid saab juhtida mõttejõul, kuigi vastav tehnoloogia on veel primitiivne.

Suur osa juhtimisest tegeleb peasjalikult sellega, et mõõta kõike, mida mõõta annab ning sellest lähtuvalt muuta tegevused võimalikult efektiivseks. Järgnevalt üks hea tsitaat, mis viitab asjaolule, et kolmedimensioonilisest mõtlemisest ei pruugi juhtimise juures piisata.

Design thinkers are like quantum physicists, able to consider a world in which anything — like traveling at the speed of light — is theoretically possible. But a majority of people, including the Six Sigma advocates in most corporations, think more like Newtonian physicists — focused on measurement along three well-defined dimensions.

Allikas: NYT

Minut.ee-s hakkas silma kangelastegu pressiteadete vallas. Päris eluline näide, kuidas puukeelse pressiteatega saab naeruvääristada absoluutselt kõike. Kuigi ei saa välistada, et just peale sellist pressiteadet lähebki juhukasutajate (toote üks sihtgruppe!) hulgas lahti enneolematu protsesside modelleerimine.

Ilmselt tasuks juhtidel, kellel parajasti küpsemas kange plaan hakata protsesse modelleerima, algatuseks läbi lugeda viidatud loo juures olevad kommentaarid. Sealt kostev tõde võib olla valus, aga väärib täitsa tsiteerimist:

kui mingis ettevõttes hakatakse “protsesse modelleerima” on viimane aeg hakata uut normaalselt töökohta otsima… pidage see meeles

Hiljuti sai arutatud, kas pühendunud töötajate arv on majanduslanguse tingimustes tõusnud või langenud. Sisetundele toetudes arvasime üsna üksmeelselt, et pigem on pühendunud inimeste arv vähemasti Eestis tõusnud. Järgnevaid numbreid vaadates tekib aga paratamatult küsimus, kui õige meie sisetunne ikkagi oli.

Ameerika konsultatsioonifirma Centre for Work-Life Policy poolt läbiviidud uuring näitas, et perioodil juuni 2007 – detsember 2008 vähenes nende töötajate hulk, kes pidasid end tööandjale loojaalseks 95-lt protsendilt 35-le protsendile. Nende arv, kes usaldasid tööandajat, kukkus 79-lt protsendilt 22-le.

Teisest uurimusest, mille viis läbi DDI, tuleb aga välja, et üle poolte vastanutest kirjeldasid oma tööd stagneerununa, mõeldes selle all seda, et neil polnud tööl mitte midagi huvitavat teha ja karjäärilootused on minimaalsed. Teisisõnu – need on inimesed, kes klammerduvad praegu küll oma töökoha külge, kuid on valmis lahkuma esimesel sobival võimalusel.

Uuringud annavad alati rohkem kui ühe tõlgendamisvõimaluse, aga ise loeks eelnevast välja päris huvitavaid signaale. Näib, et kogu üldaktsepteeritud juhtimisideoloogia töötab enam-vähem “korralikult” seni, kuni tekib kriisiolukord. Võib süüdistada kriisi, aga probleemid tunduvad olema kaugelt sügavamad. Juhtimismõtlemine keeldub kangekaelselt aru saamast, et seniste praktikatega ei ole enam võimalik probleeme lahendada. Tilu-lilu meeskonnatöö harjutused on täielik nonsenss, kui ei aduta, kuidas muutunud maailmas käituda. Paradigma, et tarkus tuleb kusagilt “ülevalt” on põhjalikult kehtetu, kuid samas valdav.

Võib arvata, et analoogseid uuringutulemusi kohtame tulevikus aina sagedamini. USA-s on mõned asjad ilmselt võimendunud, aga trend peaks olema selge. Töötajad ei lepi enam ainult sellega, et neil on säilinud töökoht. Tööandja, kes “unustab” töötajaid kaasata, võib varsti olla olukorra ees, kus tal polegi enam kusagilt häid töötajaid võtta. Heale töötajale on keeruline pähe istuda. Tayloristlikud kontrollimeetodid teevad küll vaikset come-backi, aga see on kõike muud kui lahendus. Tõelist pühendumist raha ja kontrolliga lihtsalt ei osta. Loodetavasti oskame USA kogemustest õppida.

Idee ja andmed: The Economist, Hating what you do, 10. oktoober 2009.

Minu töötoa slaidid Pärnu Juhtimiskonverentsil 2009.

Google’is mingit otsingut tehes jõudsin otsingutulemustes Eestiski esinenud konsultant ja futuruloog Patrick Dixoni tsitaadini, mis on pärit Dixoni raamatust “Tulevikutarkus. Globaalsete muutuste kuus tahku” (Fontes 2003). Raamatut pole lugenud, aga tsitaadiga tahaks vägagi nõus olla. Niisiis:

Juhtimisteooria on endiselt ebaküps, ebatäpne ja tõestamata poolteadus.

See väide haakub kahjuks liigagi hästi nende mõtetega, mida on väljendanud näiteks Peter Drucker:

Suurem osa, mida peame juhtimiseks, seisneb selles, et takistame inimesi oma tööga hakkama saamisel.

Või siis värskema näitena Charles Jacobs oma raamatus Management Rewired:

Paljud meile enesestmõistetavana tunduvad juhtimispraktikad ei ole mitte ainult ebaefektiivsed, vaid toovad kaasa täpselt vastupidiseid tagajärgi soovitule.