Viimased postitused

Igapäevane e-kirja stress

email

2010. aastal juhtis üks New York Times’i artikkel tähelepanu analoogiale zombide ja e-kirjade vahel: sa võid neid lõputult tappa (või kustutada), kuid nad tulevad sellegi poolest üha uuesti ja uuesti, sest kontoritöötajate jaoks on e-kirjavahetusest saanud tänaseks üks peamisi töövahendeid. Paljud inimesed alustavadki oma päeva postkasti saabunud kirjade läbivaatamise ja nendele vastamisega. Kuid kas pidev ühenduses olemine on alati kasulik? Uuringud näitavad, et e-kirjadel on oma varjuküljed.

Kui California Ülikooli uurija Gloria Mark mõõtis USA armee tsiviiltöötajate südamelöökide sagedust, avastas ta, et e-kirjade lugemine oli tööstressi peamine tekitaja. Peale seda, kui töötajatel polnud katse korras 5 päeva juurdepääsu postkastile, langes südamelöökide sagedus märgatavalt. Katses osalenud töötajad kinnitasid, et ilma e-kirjadeta tundsid nad palju suuremat kontrolli oma töö üle. Mark järeldas, et stressi allikaks on kehtivad sotsiaalsed normid, mis dikteerivad, et saadud kirjadele vastatakse kiiresti. Leidub ettevõtteid, kus eeldatakse, et saadetud kirjale vastatakse esimesel võimalusel. Täiesti arusaadav, et sellised ootused tekitavad stressi.

Kuid stressitaseme alanemise peapõhjus ei peitu siiski juurdepääsu puudumises postkastile. Uurija arvates tulenes madalam stressitase hoopis sellest, et e-kirjade saatmise asemel suhtlesid töötajad omavahel rohkem näost näkku. Tundub, et sellised firmad nagu Prantsuse digitaalteenuseid pakkuv firma Atos (harukontorid 66 riigis, ligi 86.000 töötajat, 2014. aasta käive 9 miljonit eurot) või USA tarkvarafirma Menlo Innovations teevad midagi õieti, kui on firmasisese e-kirja saatmise täielikult ära keelanud. Selle asemel kasutatakse kas otsesuhtlust või alternatiivset suhtlustarkvara.

Kuid e-kirjade puhul on oluline veel üks nüanss. Nimelt katkestab postkasti saabunud kiri automaatselt keskendumise käsilolevale ülesandele. Uuringud on näidanud, et töö katkestamine nii lühikeseks ajaks kui 2,8 sekundit on piisav, et vigade arvu rohkem kui kahekordistada. Selleks, et saavutada jälle täielik keskendumine ülesandele, läheb vaja tervelt 23 minutit ja arvestades, et kontoritöötaja kontrollib oma postkasti saabunud kirjavahetust keskmiselt 74 korda päevas (ehk 9 korda tunnis keskmise 8-tunnise tööpäeva jooksul), näeme, kui suur osa meie tööst on väheviljakas ja vigaderohke. Ja seda päevast päeva.

Samal ajal räägib meie sisetunne vastupidisest. Vastates lugematule arvule e-kirjadele, tunneme, justkui oleksime me töötanud ääretult viljakalt. Kuid mulje efektiivsusest võib osutuda petlikuks. Gloria Mark leidis, et kui käsilolevas töös tekkis katkestus, lülitus 44% töötajatest mõne teise tööülesande peale üle ja seda sõltumata sellest, kas eelmine ülesanne oli lõpetatud või mitte.

Nagu selgus, inimeste produktiivsus kasvab, kui postkast ei ole pidevalt lahti. Kuna e-kirjade uputus on tõsine probleem pea igal pool, siis on selle leevendamiseks katsetatud mitmeid erinevaid viise. Näiteks Prantsusmaal on ametiühingud jõudnud osade ettevõtetega kokkuleppele, et pärast kella 6 õhtul võivad töötajate telefonid olla välja lülitatud ning inimesed ei pea kontrollima postkasti saabunud kirjavahetust.

Saksa autotootja Volkswageni meiliserverid on seadistatud nii, et 30 minutit enne töötaja vahetuse algust ja 30 minutit pärast selle lõppu töötajale e-posti ei saadeta. Daimleri autotehases juurutati aga poliitika, et puhkusel viibivale töötajale e-kirju ei edastata. Ja mitte ainult ei edastata, vaid kõik töötaja postkasti saabuvad kirjad kustutakse automaatselt (saatjaid teavitades). See tähendab, et puhkuselt saabudes on postkastis täpselt sama arv lugemata kirju, kui puhkusele minnes. Kiibitootja Intel katsetas poliitikat, kus teisipäeviti olid 4 esimest töötundi e-kirja vabad. Algatus teenis valdava osa töötajate heakskiidu.

Ei, e-kirjad pole iseenesest kaugeltki halvad. Naid aitavad meil tihti teha oma tööd kiiresti ja efektiivselt. Kuid samas peame teadvustama, et e-kirjad võivad olla tõeline frustratsiooni ja stressi allikas. Lisaks on leitud, et e-posti kasutamise aktiivsuse ja halva meeleolu vahel on selge korrelatsioon. Kommunikatsioonitehnoloogia areng pole muutnud mitte ainult seda, mida ja kuidas me teeme, see muudab ka meid endid.

Kolumn ilmus ajakirjas Director 2015. aasta mainumbris.

Entusiasmi teater

your suit

Üks parimaid viise süsteemi mõistmiseks on seda vaadelda nende pilgu läbi, kes soovivad seda õõnestada. Nagu targad poliitikud kujundavad oma seisukohti, astudes oma oponentide kingadesse, tasub ka juhtidel vaadata oma organisatsiooni nende inimeste vaatevinklist, kes selle sees lihtsalt liugu lasevad.

Kuigi meil pole kombeks sellest eriti rääkida, peame me ometi tunnistama tõsiasja, et paljud töötajad tööl käies lihtsalt vaikselt tiksuvad, jättes samal ajal mulje, et on oma töösse ülepeakaela uppunud. Töötegemisest kõrvalehiilimisest on saanud omaette kunst, milles nii mõnigi meist on saanud suurepäraseks eksperdiks. Kes tunneb, et vajab sel alal veel veidi täiendamist, siis toon ära mõned praktilised nõuanded.

Esiteks, alati on hea jätta mulje, et sa oled „olemas“. Alaliselt toolileenile jäetud pintsak või jakk on väike investeering võrreldes muljega, mida see tuppa astunud juhile jätab. Kui pintsak on siin, siis järelikult ajab inimene kusagil vajalikke asju. Kui juht juhtub toolile jäetud pintsakut nägema hommikul või õhtul, siis on see selge signaal, et see töötaja saabub esimesena ja lahkub viimasena.

Kuid sellega toolileenile jäetud pintsaku kasutegur veel ei piirdu. Ühest küljest on see alalise kohaloleku märk, kuid teisalt aitab hoolitseda, et kui tööülesandeid jaotatakse, oled sa parasjagu kusagil mujal. Ja loomulikult aitab muljet raskest töötegemisest süvendada ka see, kui liikuda kontoris ringi hõivatud näoilmega, endal kaustad kaenlas.

Tööst viilimise jaoks tasub omandada ka teatavad arvutioskused. Päev otsa internetis Facebooki postidades või sooduspakkumisi jahtides jääb veebisirvija ajalukku paratamatult piisavalt paljastavat materjali. Sirvimise ajaloo kustutamise oskus on seega elementaarne. Selgeks tasub õppida ka e-kirjade saatmise ajatamise oskus. Kui juht saab kirja hommikul kell 5:30, siis jätab see mulje, et tegemist on kellegagi, kes teeb tööd vaatamata kellajale. Ja loomulikult aitavad arvuti taga istudes jätta tõsise töörabamise mulje pähepandud kõrvaklapid. Need võiks olla soovitavalt suuremat sorti, et oleks juba kaugelt näha, et inimene süveneb arvuti taga tähtsasse dokumenti. Kuid ettevaatust, mõnes ettevõttes jälgitakse, missuguseid veebilehti töötajad külastavad.

Järgmine soovitus oleks leida töö, kus puudub selge seos panuse ja tulemuse vahel. Avalik sektor on siin tavaliselt kõige lollikindlam valik. Kui Soomes suri üks maksuinspektor 2004. aastal oma laua taga, märgati seda alles kahe päeva pärast. 2012. aastal teatas üks Saksamaa ametnik pensionile minnes oma lahkumiskirjas töökaaslastele, et pole viimase 14 aasta jooksul mitte kõige vähematki teinud. Ja isegi, kui juhid peaksid sellised vabakulgejad avastama, on neid tavaliselt keeruline vallandada.

Kuid kerget äraelamist võib leida ka paljudes erafirmades. Üldiselt kehtib reegel, et mida suurem firma, seda lihtsam see on. Üks hea nipp demonstreerimaks superproduktiivsust, on raporteerida oma tööalastest saavutustest korraga mitmele juhile. Suurfirmad on tavaliselt ka hea võimalus töö kõrvalt oma eraäri alustada või seda arendada. Kõige parem on seda teha, kui töötada ametikohal, mis ei paku mitte kellelegi vähimatki huvi. Näiteks kvaliteedisüsteemide juurutaja võiks selle jaoks olla ideaalne positsioon.

Mainitud nipid võivad küll aidata seanahka vedada, kuid on asju, kus laisklemisega ei tasu liiale minna. Kirjeldatud võimalusi jõudumööda rakendades tasuks karjääriredelil siiski kindlasti ülespoole rühkida, sest mida kõrgemale juhtmishierarhias tõusta, seda lihtsam ja ühtlasi kõrgemini tasustatud tööst viilimine on.

Lõpufakt: uuringufirma Gallup andmete põhjal käib 84% eestlastest tööl ilma erilise entusiasmita.

Kolumn ilmus ajakirja Director 2015. a. aprillinumbris.

Foto: jbsuits.com

If you think a re-org will change things, you’re wrong, very very wrong…

Organizational structures

Source: Thedoghousediaries.com

Not a great place to work

If you are expected to work 60 or 70 hours a week, or to stay connected in the evenings and on the weekends, or you can’t take at least four weeks of vacation a year, or you don’t have reasonable flexibility about when and where you work, then your company can’t be a great place to work.

Tony Schwartz, The New York Times

Miks me siiski ei taha neid uuendusi?

Apple iPhone

Steve Jobs iPhone’i esitlemas.

Aastal 2007 ütles tollane Microsofti tegevjuht Steve Ballmer üsna otsekoheselt välja, mida ta arvab Apple’i plaanist uue telefoniga turul läbi lüüa. “Pole võimalustki, et iPhone mingit arvestatavat turuosa võidab!”. Ka paljud tehnikaeksperdid olid uue telefoni suhtes skeptilised. Ilma klaviatuurita? Ainult üks suur ekraan? Keskpärane kaamera? No kuulge – kes sellist telefoni peaks tahtma?

Me teame, mis edasi juhtus. Ennustamine ongi teadupoolest alati raske, eriti veel siis, kui on vaja tulevikku ennustada. Kuid küsimus pole siin ainult selles, et meie võime tulevikku prognoosida on üsna tagasihoidlik, vaid ka selles, et meie olemasolevad teadmised võivad tuleviku ennustamise palju raskemaks teha. Teisisõnu, tihti on just mingi valdkonna eksperdid need, kes tuleviku prognoosimisel kõige rohkem mööda panevad.

Igal aastal jagab USA teviseuurimise agentuur NIH (National Institutes of Health) välja miljardeid dollareid erinevate uurimisprojektide toetuseks. Muuhulgas hinnatakse taotlustes ka nende uudsusmomenti. Kuid kas uudsus on tingimata alati hea asi? Rühm teadlasi otsustas seda kontrollida.

Selleks palgati 142 maailmatasemel meditsiinivaldkonna eksperti ja paluti neil laekunud taotlusi hinnata. Mõnikord olid nad konkreetse valdkonna eksperdid, aga enamasti töötasid nad mõnes muus meditsiinivaldkonnas. Seejuures käis hindamine “pimedalt” – hindajad ei teadnud, kes on taotluse esitaja, taotlejad ei teadnud, kes on hindaja ja hindajad ei rääkinud omavahel.

Mida uurijad leidsid? Selgus, et uued ideed – need, kus info oli esitatud üllataval viisil – said selgelt nigelamad hinded kõigilt hindajatelt, aga seda eriti konkreetse valdkonna ekspertidelt. Nagu näha, ei muuda erialased teadmised meid mitte ainult kriitiliseks, vaid pigem liigkriitiliseks.
Mõnes mõttes on see täiesti arusaadav – kuidas pakub keegi välja uue lähenemise valdkonnas, kus mina olen tunnustatud ekspert? Kuid ilmselt on teadmistel (ja seda eriti väga headel teadmistel) võime tekitada liigset enesekindlust ja meid pimestada.

Me räägime uuendusmeelsusest, kuid sisimas soovime tuttavat ja turvalist.

1997. aastal tuli Clayton Christiansen välja terminiga “uuendaja dilemma”. See seisneb ettevõtete ees seisvas valikus, kas püüda muuta juba olemasolevaid teenuseid-tooteid veelgi paremaks või hakata investeerima mõne uude (ja ettearvamatu tulemusega) idee arendamisse. Kuid nagu näha, on uuendaja dilemmal veel tahke. Me võime küll rääkida uuendusmeelsusest, kuid samas meeldib meile siiski kõige rohkem tuttav, ettearvatav ja turvaline asi. Uuendused kindlasti ka, aga seda pigem jutu tasandil.

Kuigi aeg ja rohked uuringud on näidanud, et enamus meie kasutuselolevatest juhtimispraktikatest toovad kaasa soovitule vastupidise efekti, ei kiirusta me kaugeltki neid muutma. Me võime konverentsidel ja koolitustel uute lähenemiste kirjeldamisele tunnustava mõminaga kaasa elada, kuid reaalselt me kuuldut ellu rakendama ei tõtta.

Kuidas sellist olukorda lahendada, kui teie ettevõttes hakatakse jälle uuenduslikke ideid otsima? Üsna lihtne soovitus – olge loovad, kuid siiski üsna mõõdukalt loovad. Just sellised, ainult kergelt uuenduslikud ideed said jutuksolevas uuringus hindajatelt konkurentsitult kõige parimad hinded.

Me võime lõputult rääkida loovuse olulisusest, kuid tegelikult oleme me häälestatud liiga radikaalsete ideede vastu. Ja nagu juba mainitud, siis seda eriti juhul, kui meil on alust ennast pidada mingi valdkonna eksperdiks. Seetõttu on ka üsna tulutu oodata tõeliselt värskeid juhtimismõtteid tunnustatud juhtimiskoolitajatelt ja -õppejõududelt. Ja vähetähtis pole seegi, et senisesse olukorda jõudmiseks on ju niipalju aega ja raha investeerinud.

Kolumn ilmus ajakirja Director 2015. aasta märtsinumbris.

No, We Don’t Have Wi-Fi

Kettle of Fish Galway

Selline silt ootab külastajaid mereandide restoranis Kettle of Fish Iirimaal Galways. Õpetlik näide, kuidas muuta puudus konkurentsieeliseks.

Tee vähemaga rohkem

Eesti ettevõtlussõbralike erakondade maksupoliitika kokkuvõte:

morewithless

Allikas: Tom Fishburne

See tühine 1 protsent

Aastal 2010 seisis Dave Brailsford raske ülesande ees. Seni polnud ükski Briti jalgrattur võitnud profiratturite kõige mainekamat mitmepäevasõitu Tour de France. Kuid Brailsfordilt, kes oli äsja nimetatud Suurbritannia jalgratturite profitiimi Team Sky juhiks, just nimelt selle eesmärgi saavutamist oodatigi. Pole vist väga keeruline arvata, et selline ülesanne tundub parajalt kaelamurdev igale värskele tiimijuhile.

Jalgratta profimeeskonna juhiks saades valis Brailsford püstitatud eesmärgi saavutamiseks “jalgratta leiutamise” asemel pealtnäha justkui liigagi lihtsa lähenemise. Team Sky juht uskus, et soovitud eesmärgi suunas aitab liikuda kontseptsioon, mida ta nimetas “pisikeste võitude summeerimiseks”. Selle põhiidee oli radikaalsete muudatuste asemel parandada pisitasa kõike, aga seejuures kõikjal.

Pealtnäha polnudki Brailsfordi tegevus just liiga ambitsioonikas – ta soovis asju paremini teha vaid 1 protsendi jagu. Kuid siin oli peidus oma “aga”. See 1 protsent pidi nimelt hõlmama absoluutselt kõike, sest värske Team Sky pealik uskus, et kui parandada iga jalgrattasõiduga seotud elementi kasvõi 1 % võrra, annavad kõik need pisikesed sammud kokku liites märkimisväärse arengu.

Team Sky alustas muudatuste elluviimist suhteliselt ootuspäraste asjadega – nad kohendasid ratturite nädala treeningprogramme ja toitumist, jalgrattasadula ergonoomikat ja kummide kaalu. Kuid see oli vaid algus. Nad jätkasid pisemategi parandamisvõimaluste otsimist ka seal, mida ükski teine meeskond ei pidanud tähelepanu väärivaks. Näiteks pühendasid nad aega sellele, et leida just sellised padjad, mis aitasid rattureil kõige paremini välja puhata ja testisid erinevaid massažigeele, leidmaks nende hulgast kõige tõhusamat. Meeskond õpetas ratturitele isegi seda, kuidas on kõige parem käsi pesta, et vältida võimalikke nakkushaigusi. Nad tõepoolest otsisid seda 1 protsenti kõikjalt.

Brailford prognoosis, et kui neil õnnestub selline pisikeste parandamiste strateegia tulemuslikult ellu viia, võiks Team Sky heal juhul viie aasta pärast olla nii hea, et suudab võidelda Tour de France’i võidu pärast.

Brailfordi prognoos ei pidanud paika.

Team Sky võitis maineka Tour de France’i kolme aasta pärast, kui 2012. aastal sai Bradley Wigginsist esimene Briti jalgrattur, kes sellel velotuuril on triumfeerinud. Team Sky esines samal tuuril võidukalt ka 2013. aastal. Siis finišeeris esimesena Chris Froome.

Pisikeste paranduste strateegia ei hõlma üksnes jalgrattasporti.

Pisikeste paranduste strateegiat ei tasu siiski vaadelda üksnes rattaspordi kontekstis. Paljudes Briti ettevõtetes lähenetaksegi firma arengule üsna samasuguse loogikaga. Näiteks võivad sealsed firmajuhid täiesti tõsimeeli arutada selle üle, kuidas aastas kokku hoida mõni protsent elektrit. Meile võib radikaalsete muutuste ootuste taustal selline “ajaraiskamine” suhteliselt mõttetuna tunduda, sest tihti arvatakse, et vähem kui viieprotsendiline edasiminek aastas polegi justkui mingi muutus.

Samal ajal ei pruugi me tähele panna, et summeerides pealtnäha marginaalse kasvu näiteks viie aasta peale, võib sellest tühisest ühe- või paariprotsendilisest muutusest aastas saada päris hämmastav areng. Tasub arvutamist, mis tulemuse annab näiteks iga-aastane 3-protsendiline kasv mingis valdkonnas kümne aasta peale kokku.

Vahest peakski me kõigi nende pidevate suurte muutuste ja radikaalsete reformide ootuse kõrval vahelduseks tegelema ka nende näiliselt tühiste, kuid võimalik, et pikemas perspektiivis hoopis tulemuslikumate pisiasjadega? Kas see ka õnnestub, on muidugi iseasi, sest viimasel juhtimiskoolitusel kuuldud uus imenipp kiire edu saavutadamiseks ei anna ju asu. Võib arvata, et Dave Brailsford kukuks läbi igal Eesti tippjuhi otsingukonkursil, sest tal pole ette näidata mitte ühtegi arvestatavat juhtimisideed, vaid ainult soov nikerdada mingite pisiasjadega.

Kolumn ilmus ajakirja Director 2015. aasta veebruarinumbris.

Loovusest ehk kastist välja tulek polegi nii kerge

nine-dotsKuigi tänaseks on loovuse vajalikkus ettevõtete arendamisel üsna universaalselt aktsepteeritud ja sellest on saanud täieõiguslik teadusharu, on loovusest rääkimine ja selle uurimine siiski võrdlemisi uus asi. 1970-ndate esimeses pooles oli Ameerika psühholoog Joy Paul Guilford üks esimesi, kes hakkas loovust akadeemilisel tasemel uurima. Tema vist kõige kuulsamas uuringus paluti inimestel ühendada ruudukujuliselt paigutatud 9 punkti nelja joonega, tõstmata pliiatsit paberilt. Täna teavad paljud selle mõistatuse lahendust, kuid sel ajal polnud enamik inimesi sellest midagi kuulnud, hoolimata sellest, et see mõistatus ise on juba sajandivanune.

Kes iganes on proovinud neid 9 punkti 4 joonega ühendada, teab, et tavaliselt alustame me erinevate ühendamisvõimaluste katsetamist ruudu sees. Mõistatuse lahendus nõuab siiski, et me peame jooni tõmmates väljuma ruudu piiridest. Kuid isegi kui mõistatuse lahendamise instruktsioon ei sea mingeid piiranguid joonistamiseks väljaspool kasti, on suhteliselt vähesed inimesed valmis seda tegema. Guilfordi uuringutes murdis vaid 20% katsetes osalenutest välja ruudu kujutletavatest piiridest.

9-dots-puzzleSümmeetria, lahenduse näiline lihtsus ja fakt, et 80% inimestest mõistatusele lahendust ei näinud, viis Guilfordi ja tema raamatute lugejaid järeldusele, et loovateks lahendusteks on vaja mõelda “kastist väljas”. Sellest ideest ajendatuna tekkis üleöö terve plejaad loova mõtlemise gurusid, kes kõik õpetasid, kuidas “raamist väljas” mõtlemine käib. Üha uued ja uued juhtimiskonsultandid võtsid Guilfordi mõistatuse kasutusele oma müügikõnedes. Juhid, kes pärast lahenduse teadasaamist möönsid, et nii lihtsa lahenduse peale oleks nad pidanud isegi tulema, olid võlutud. Arvates, et nad polegi nii nutikad, lasid nad endale maha müüa kõikvõimalikke koolitusi, mille eesmärk oli kasvatada organisatsiooni “loovust”.

Pikka aega ei tulnud kellelgi pähe isegi kontrollida, kas ideed kastist väljas mõtlemise kohta üldse paika peavad.

“Kastist väljas” mõtlemisest sai peagi loovuse sünonüüm ja seda väljendit võib lisaks juhtimisele kohata turunduses, psühholoogias ja mujalgi. Soovitus mõelda “kastist väljas” on pealtnäha nii veenev ja ligitõmbav, et seda kasutatakse igasuguste loovate lahenduste kontekstis pidevalt ja konsultantidest ülikooli professoriteni välja. Üllatav on aga see, et pikka aega ei vaevunud keegi kontrollima, kui paikapidav see populaarne kontseptioon tegelikult on. Ühel hetkel võtsid kaks erinevat uurimisgruppi (Burnham-Davis ja Alba-Weisberg) Guilfordi eksperimendi kontrollimise siiski ette.

Uurijad jagasid katses osalejad kaheks. Ühele grupile anti samad juhised, mida tegi Guilford (s.t. igaüks pidi lahenduseni iseseisvalt jõudma). Teisele grupile öeldi, et lahendus nõuab joone vedamist väljapoole ristküliku kujutletavaid piire. Teisisõnu – sellel grupile öeldi mõistatuse lahendus juba ette ära. Ja mis te arvate, kui paljud selle mõistatuse nüüd ära lahendasid? Võiks arvata, et lahendajate protsent tõusis 60-90 kanti. Tegelikkuses jäi see endiselt 25% juurde. Vahe Guildfordi uuringuga on siin marginaalne ehk sisuliselt statistilise vea piires. Nagu selgus, ei aita isegi instruktsioonid, kuidas “kastist väljas” mõelda tuleb, inimestel loovate lahendustega välja tulla.

Loovuse avaldumiseks on vaja õiget keskkonda, mitte koolitusi.

Mainitud eksperimendid tõestasid, et inimeste ja organisatsioonide loovuse kasvatamisest on tunduvalt kergem rääkida, kui seda reaalses elus ellu viia. Loovuskoolitused, nii ahvatlevad, kui nad ka ei tundu, ja nii vajalikud, kui nad ka pole, aitavad harva, kui üldse, inimeste loovust kasvatada. Kes selles kahtleb, võib seda kontrollida iseenda kogemuse põhjal – piisab vaid ausast vastusest küsimusele, kas olite loovuskoolitusele järgnenud päeval kuidagi rohkem loovamad? Ja ometi, just inimeste loovus ja selle rakendamine on ettevõtete edenemiseks aina olulisem. Siinkohal peab vist nõustuma nende loovuse-uurijate seisukohaga, kes väidavad, et loovuse puhul mängib lisaks isiklikele omadustele väga olulist rolli õige keskkond, kus inimeste loovus avalduda saab. Jääb üle vaid küsida, kas teie organisatsioonis on selline keskkond olemas?

Kolumn ilmus ajakirja Director 2015. aasta jaanuarinumbris.

Me peame tegema vähemaga rohkem!

more with less

Seda karikatuuri võib tõlgendada mitmeti, seda sõltuvalt kontekstist. Tom Fishburne’i idee oli öelda, et tihti on kõige loomingulisemate (ja seejuures odavate) reklaamiideede taga rahapuudus. Samas võib muudes valdkondades kokkuhoid muutuda kõverpeegliks – kokku hoitakse sealt, kus pole erilist mõtet kokku hoida ning samaaegselt priisatakse mujal. Seda ikka tuttava retoorika saatel, et eks kõigil ole raske, kõik peavad kokku hoidma, kuid sellele vaatamata peame tegema rohkem tööd.

Allikas: Tom Fisburne.

Tutvustus raamatule “Loovuse kompanii”

pixar

Äripäeva kirjastus palus mul kirjutada tutvustuse Ed Catmulli ja Amy Wallace’i raamatu Creativity, Inc. 2015. aasta algul eesti keeles ilmunud tõlkele “Loovuse kompanii. Kuidas ületada nähtamatud takistused, mis seisavad tõelise inspiratsiooni teel”. Olin seda vähem kui aasta varem lugenud inglise keeles ja minu jaoks oli tegemist 2014. aasta parima juhtimisraamatuga. Esiteks, seda oli lihtsalt huvitav lugeda, teiseks, mulle sobib seal kirjeldatud juhtimisfilosoofia ja kolmandaks – Ed Catmull vaatab juhtimist ilma dotseeriva targutamiseta, inimlikult soojal viisil, häbenemata seejuures välja tuua oma arvukaid eksimusi. Soovitan seda raamatut soojalt lugeda – selle sisu on tunduvalt parem, kui raamatu projekteerijatele suunatud kaanekujundus.

———–

Loovuse kompaniiEd Catmulli kirjutatud “Loovuse kompanii” pole päris tavaline juhtimisraamat. Õigupoolest pole selles raamatus vaatamata oma nimele loovusest otseselt väga palju juttu. Samas leiab siit hulgaliselt viiteid, kuidas meie juhtimisvalikud loovuse avaldumist mõjutavad ja kuidas paljusid juhtimise “standardolukordi” erineval viisil lahendades võime jõuda kokkuvõttes väga erinevate lõpptulemusteni.

“Loovuse kompanii” on lugu maailma ühe kuulsaima multifilmistuudio Pixar (Lelulugu, Autod, Imelised jpt.) sünniloost ja selle arengust. Pixari kaasasutaja Ed Catmull kirjeldab, kuidas sündis Pixarile nii iseloomulik loov organisatsioonikultuur. See raamat räägib paljude kuulsate multifilmide sünniloo taustal väga asusalt, kuidas Pixari juhtimise tehti parimatest eesmärkides hoolimata suur hulk juhtmisvigu.

Muuhulgas viitab Ed Catmull õppetunnile, et juhtide püüded organisatsiooni toimimist mõõdikutesse valada on piisavalt naeruväärsed, sest meil lihtsalt puudub võime adekvaatselt mõõta enamikke olulisi asju, mis meie töökeskkonda kujundavad. Samas ei näe Ed Catmull seda tingimata probleemina, vaid pigem olulise vürtsina, mille kaudu on juhtidel võime meie tööelu kas mõnusaks või siis mittemõnusaks teha. Nagu kokanduses, on ka siin küsims eelkõige selles, kus ja kuidas ühte või teist vürtsi kasutada.

Kui Ed Catmulli mõtetest tuua välja vaid üks, siis valiksin välja just selle tema paljudest mõtteteradest: “Sinu töötajad on arukad, sellepärast te nad tööle võtsitegi. Miks siis mitte kohelda neid kui arukaid inimesi?”.

“Loovuse kompanii” näitab veenvalt, et niipea, kui asi hakkab puudutama loovust, kaotavad ametinimetused oma tähtsuse. Kuid just loovus on see tegur, mis täna ettevõtte saatust kujundab. Pixari stuudio arengulugu näitab selgelt, et meie loovuse avaldumist ei mõjuta mitte niivõrd inimeste võimed, kuivõrd see keskkond, kus inimesed tegutsevad. See raamat on mõeldud kõigile, kes tahavad töötada keskkonnas, kus soodustatakse loomingulisust ja probleemide lahendamise oskust.

——–

Veel mõned tsitaadid “Loovuse kompaniist”:

“Seda, mida ei saa mõõta, ei saa ka juhtida” on nii äri- kui ka haridussektoris õpetatav maksiim, mida paljud ka usuvad. Tegelikkuses on see väide aga naeruväärne ja pärineb ilmselt inimestelt, kes ei suuda tajuda, kui palju on varjul pealispinna all. Suurt osa sellest, mida me juhime, ei saa mõõta, ja selle eitamine võib tuua kaasa soovimatuid tagajärgi. Probleem tekib siis, kui inimesed usuvad, et andmebaasid joonistavad valmis kogu pildi, jättes nii tähele panemata selle, mida nad ei näe. Minu ettepanek on järgmine: mõõtke seda, mida saate, hinnake seda, mida mõõdate, ja leppige tõsiasjaga, et valdavat osa oma tegemistest te ei saagi mõõta. Ja leidke vähemalt mõnikordki aega astuda sammuke tagasi ja mõelda sellele, mida te teete.

Kui teie ettevõttes on inimesi, kes leiavad, et nad ei saa oma mõtteid vabalt välja öelda, olete kaotanud. Ärge alahinnake ootamatutest allikatest tulnud ideid. Inspiratsiooni võib tulla ja tulebki igalt poolt.

Kui ettevõtte koridorides liigub rohkem tõde kui koosolekutel, on midagi korrast ära.

Palju meil juhte vaja on?

Tom Peters

Tom Petersi arvates toimib organisatsioon seda paremini, mida vähem on juhte.

Juhtimisguru Tom Petersi arvates on üheks oluliseks indikaatoriks, mille põhjal saab üsna adekvaatselt hinnata organisatsiooni toimivust, juhtide ja töötajate arvu suhe. Petersi hinnangul võiks hästitoimivas organisatsioonis eksisteerida üks juht iga 25 kuni 75 töötaja kohta. Veel paremates organisatsioonides on see suhe juba väiksem kui 1:100. Ja leidub ka organisatsioone, kus juhi positsioon traditsioonilises mõttes on üldse ära kaotatud. Sellisteks näideteks on tuntud arvutimängude arendaja Valve, sotsiaalset ajakirjandust propageeriv blogikeskkond Medium ja tomatitöötleja Morning Star.

Ministeeriumide arvates toimib organisatsioon seda paremini, mida rohkem on juhte.

Sattudes aga uurima meie ministeeriumide ja sihtasutuste kodulehtedel olevaid andmeid organisatsiooni struktuuride kohta, siis üsna tavaline pilt on, kui näeme ühte juhipositsiooni umbes kuue-seitsme töötaja kohta. Kuid pole just liiga keeruline leida ka selliseid näiteid, kus bürokraatia arvates vajavad ka üks või kaks töötajat endale kindlasti ülemust. Muidu asjad justkui ei toimiks ja töö jääks tegemata.

Sellistel organisatsioonistruktuuridel on oma põhjused ja ajalugu. Hierarhiliselt ülesehitatud organisatsioon, mida sai tükikesteks lahutada kindlalt piiritletud tööülesannete ja selgete ametijuhendite kaudu, oli stabiilsetes oludes võrdlemisi efektiivne viis asju korraldada. Vaatamata sellele, et ajad on muutunud, püsib usk organisatsiooni toimivuse radikaalsesse parandamisse struktuurikastikeste ümberpaigutamise teel endiselt kindlalt (vt. Directori 2013. a. juuninumbris ilmunud kolumni Igapäevane nõiakunst).

Kuid aina uued ja uued näited bürokraatiast ja hierarhiatest loobuvatest firmadest tõestavad, et arusaamad juhtimisest ning inimeste ja organisatsioonide töö korraldamisest on tegemas aeglast, kuid siiski tajutavat läbimurret. Ühest küljest on see adumine, et kiirelt muutuvas maailmas aitab edukusele kaasa paindlikkus ja kiire reageerimine, teiseks aitab kontroll oma töö üle kõvasti kasvatada motivatsiooni, kolmandaks on töötamine vähese või puuduva hierarhiaga lihtsalt lõbusam.

Aga ministeeriumides selline vaba, väheste juhtidega töökorraldus ju ei tööta, eks? Keegi peab ju eesmärke seadma, otsustama, kontrollima täitmist, viima ellu valitsuse poliitikat ja arengukavasid. Ja loomulikult ei tule selline asi kõne alla tootmisettevõttes, haiglas või koolis?

Harjudes nägema juhtimist ühel kindlal moel, oleme me pimedad alternatiivsete lähenemiste suhtes.

Selge see, et vaade töökorraldusele läbi täiesti teistsuguse prisma võib tunduda ehmatav, eriti esmapilgul. Kui oleme harjunud juhtimist ja töötegemist nägema mingil kindlal moel, siis on raske ette kujutada, et samade (või kaugelt paremate) tulemusteni võiks jõuda ka mõnel muul, alternatiivsel moel. Olles harjunud nägema lahendust hierarhias, selgelt määratud tööülesannetes ning veendunud vajaduses inimesi “juhtida”, ongi muid võimalusi keeruline tähele panna. Seetõttu tunduvadki teistsugused vaated juhtimisele meile kentsakate, kui mitte absurdsetena. Samas on see alati samamoodi olnud ja jääb ilmselt nii ka tulevikus, sest inimlikku kalduvust tulevikku vaadata tahavaatepeeglite abil on keeruline murda.

Uute ideede teekond naeruvääristamisest iseenesest mõistetavaks muutumiseni võtab paratamatult aega. Näiteks majandusnobelistist psühholoog Daniel Kahneman on märkinud, et suurem osa sellest, mida me tänasel päeval teame inimeste käitumise ja otsustamismustrite kohta, kõlas 30 aasta eest samuti üpriski ulmelisena. Kuid täna natuke targemana saame me ju valida, kas asuda kogunenud teadmisi ka praktikas rakendama või veedame ka järgmised kümnendid, unistades olukorrast, kus “inimesed teevad nii, nagu vaja”.

Kolumn ilmus ajakirja Director 2014. aasta detsembrinumbris.

How HR culture is dehumanizing the workplace

The following pieces are sorted out from Cliff Weathers’ article Your HR Department Hates You: How Corporate Overseers Exploit Workers. HR culture is killing innovation and dehumanizing the workplace. Worth to read it fully.

Something began to change in the 1980s. With the arrival of globalization and the Information Age, corporate stability gave way to rapid, unpredictable change. Corporations no longer saw workers as loyal partners and creative beings in a productive enterprise. Instead, they became commoditized assets on a balance sheet to be acquired and discarded to suit changing fortunes.

The rebranding of “personnel” to “human resources” signaled that employees were now resources to be managed like any other capital, such as finances, office equipment and property. Like a copy machine, it suggested that humans were to be used as much as possible and discarded when they wore out or their usefulness came to an end.

One tool used by human resources professionals is the open manipulation of “workplace culture.” Employees are expected to follow cultural cues from HR departments, which model how they want employees to act to create a “positive work environment.” And you better like the culture HR creates for you, or else.

As a company pivots its business strategy, it’s human resources’ job to retain only those employees they believe will help the company reach its goals.

The mediocrity pandemic starts with an important goal: the desire to formalize things, establish common practices and make sure everything is orderly.

The unfortunate irony with formalizing the workplace through hyper-documentation is that it demonstrates that human resources, the department that should be advocating for workers, doesn’t really trust them. Additionally, in monitoring workplace efficiency, it creates so much “busy work” it actually impedes productivity.

Opting for less dehumanizing terms is a good start, and hopefully more corporations will find that treating workers as creative, social individuals instead of disposable assets can still be great for their bottom line.

Mis vahe on heal ja halval organisatsioonil?

hard_thingsLõpetasin äsja investor Ben Horowitzi kirjutatud juhtimisraamatu The Hard Thing About Hard Things: Building a Business When There Are No Easy Answers lugemise. Järgnevad tsitaadid pärinevadki sealt (rõhutused on minu lisatud):

In good organizations, people can focus on their work and have confidence that if they get their work done, good things will happen for both the company and them personally. It is a true pleasure to work in an organization such as this. Every person can wake up knowing that the work they do will be efficient, effective, and make a difference for the organization and themselves. These things make their jobs both motivating and fulfilling.

In a poor organization, on the other hand, people spend much of their time fighting organizational boundaries, infighting, and broken processes. They are not even clear on what their jobs are, so there is no way to know if they are getting the job done or not. In the miracle case that they work ridiculous hours and get the job done, they have no idea what it means for the company or their careers. To make it all much worse and rub salt in the wound, when they finally work up the courage to tell management how fucked-up their situation is, management denies there is a problem, then defends the status quo, then ignores the problem.

Ma kahtlustan, et see on paljudele liigagi tuttav värk.

Lisaks ka seletus, miks organisatsiooni hea juhtimine on oluline:

  • Being a good company doesn’t matter when things go well, but it can be the difference between life and death when things go wrong.
  • Things always go wrong.
  • Being a good company is an end in itself.

Väga hästi sõnastatud. Või seletus, miks inimesed töölt lahkuvad:

After putting economics aside, I found that there were two primary reasons why people quit:

  •   They hated their manager; generally the employees were appalled by the lack of guidance, career development, and feedback they were receiving.
  •   They weren’t learning anything: The company wasn’t investing resources in helping employees develop new skills

Vaatamata väljatoodud äärmiselt adekvaatsetele mõtetele (polegi nii kümnesse mõtteid mõnda aega lugenud) – ja raamatus on neid näpuotsaga veelgi – liiga entusiastlikku lugemissoovitust sellele raamatule ei kipu siiski andma, sest märkimisväärses osas on see lihtsalt ebahuvitav (kohati tapvalt igav), härivalt ebaühtlane, kordab miljoneid mõttetuid juhtimisraamatuid, on täis triviaalsusi (nagu soovitus palgata õige ambitsiooniga inimesi – no andke andeks, kas keegi palkab teadlikult “vale” ambitsiooniga inimesi?) ja üritab olla õpik, et nüüd tee nii (punkt 1, punkt 2, jne.) – justkui polekski juhtimine selline situatsioonipõhine värk.

Küll aga peaks The Hard Thing About Hard Things väga hästi sobima neile, kes juhtimiskoolitustel püüdlikult kõike üles kirjutavad. Pole kindel, et selle raamatu abil keegi paremaks juhiks saab, aga otseselt kahju The Hard Things… lugemine küll teha ei tohiks. Kolm tärni viie palli süsteemis (kuid valitud Amazoni raamatupoes 2014. aasta parimate juhtimisraamatute sekka). Raamatu kujundus võtab ausalt öeldes lihtsalt nõutuks. Teemaks pole ju II Maailmasõda.

Inimeste hindamine on loterii

deming

A common fallacy is the supposition that it is possible to rate people; to put them in rank order or performance… The performance of anybody is the result of many forces – the person himself, the people that he works with, the job… his customer, his management…

These forces will produce unbelievably large differences between people. In fact, as we shall see, apparent differences between people arise almost entirely from action of the system that they work in, not from the people themselves. A man not promoted is unable to understand why his performance is lower than someone else’s. No wonder; his rating was the result of a lottery.

William Edwards Deming, Out of the Crisis (originally published in 1982)