Viimased postitused

Parim strateegia – eduta juhuslikult!

Kui juhtute töötama vähegi suuremas organisatsioonis, siis teate kindlasti kedagi, kes on oma praegusele positsioonile edutatud justkui arusaamatutel põhjustel, sest inimese kompetents seda võimaldada ju ei tohiks. Ei, ära vaata peeglisse, see pole kindlasti sina. Tegemist on üldtuntud Peteri printsiibi ilminguga, mis ütleb, et hierarhilistes süsteemides on igal töötajal kalduvus tõusta oma ebakompetentsuse tasandile ja töö teevad ära need, kes ei ole seda taset veel saavutanud. Edutamisega kaasnev probleem ei seisne seejuures mitte niivõrd selles, et uued tööülesanded oleks tingimata raskemad, tihti on need lihtsalt küllalt erinevad ning nõuavad teistsugust oskustekomplekti.

Kuna valdavas enamikus organisatsioonides kasutatakse asjade organiseerimiseks ja juhtimiseks endiselt klassikalisi hierarhilisi struktuure (muid võimalusi ju pole, eks?), siis tekib küsimus, kas Peteri printsiibi rakendumist on üldse kuidagi võimalik vältida? Ühe intrigeeriva võimaluse pakuvad välja Alessandro Pluchino, Andrea Rapisarda ja Cesare Garofalo Catania Ülikoolist.

Kasutades arvutisimulatsioone, uurisid Itaalia teadurid, kuidas muudavad erinevad edutamispoliitikad organisatsiooni koguefektiivsust. Kalkulatsioonides võeti vaatluse alla kolm erinevat edutamisloogikat: “eduta parimat”, “eduta halvimat” ja “eduta juhuslikku inimest”. Mudel võrdles seost suutlikkuse vahel teha oma praegust tööd ja suutlikkust teha tööd edutaval positsioonil.

Eeldades, et Peteri printsiip kehtib, jõudsid teadlased küllalt ootamatule tulemusele. Vastupidiselt üldlevinud arvamusele, et organisatsiooni seisukohast on alati parimaks strateegiaks edutada kompetentsemaid, selgus simulatsiooni tulemusena, et parimate edutamine hoopis kahandab organisatsiooni üldist efektiivsust ja halvimate edutamise tulemusena organisatsiooni toimimisefektiivsus kokkuvõttes jällegi paraneb. Organisatsiooni kui terviku efektiivsuse seisukohalt osutusid parimaks strateegiad, kus edutatatavad valiti välja juhuslikkuse põhimõttel või edutati juhuslikult kõige kompetentsemate ja kõige vähemkompetentsemate töötajate hulgast.

Kuigi selline edutamisloogika on vastuolus üldlevinud praktikatega, kus edutada püütakse mingite kriteeriumite põhjal valitud kõige kompetentsemaid inimesi, toetavad Catania ülikooli uuringu tulemusi ka mitmed teised uuringud. Näiteks majandusnobelist Daniel Kahnemann on simulatsiooni põhjal leidnud, et kui vahetada USA 500 suurima firma juhid omavahel juhumeetodil välja, poleks sellel ettevõtete tegevusele mingit olulist mõju. Antoinette Schoar MIT-ist uuris juhivahetuse mõju ettevõtte majandustulemustele sadade juhtumite põhjal ning leidis, et juhi vahetamise ja majandustulemuste vaheline seos pole palju parem, kui visata lihtsalt kulli ja kirja. Ka Google’is on leitud, et seos töölevärvatud inimeste eeldatud võimekuse ja hilisemate töötulemuste vahel on väga nõrk.

Mida saaks siit järeldada? Kõigepealt seda, et tihti me alahindame juhusliku valiku olulisust ega näe, kuidas varasemad kogemused ja kallutatud mõtlemine meie otsuseid suunavad. Nii mõnelgi juhul võib juhusliku valiku strateegia ollagi kõige ratsionaalsemaks variandiks. Näiteks Põhja-Ameerika Naskapi hõimu indiaanlased heitsid jahisuuna valikuks lõkkesse põhjapõdra luu ja läksid siis jahile selles suunas, kuhu lendas tules plahvatanud luu. Selline meetod osutus efektiivseks, kuna nii ellimineeriti eelmiste jahilkäikude mõju otsusele ja loomad ei õppinud inimesi teatud kohtades kergesti vältima.

Selleks, et säilitada uuenduslikkus, aitab juhuslikkuse mõju suurendamine tekitada olukorra, kus saame vaadata iga olukorda kui täiesti uut, samas kasutades kõiki oma olemasolevaid teadmisi. Tihti viidatakse, et esimese iPhone’i disaininud inimesed ju ei teadnud, kuidas iPhone “peaks” välja nägema. Samas on kindel, et suurendades juhuslikkuse mõju, esitame me tõsise väljakutse iseenda kui ratsionaalse inimese kuvandile.

Kolumn ilmus ajakirja Director 2015. aasta septembrinumbris

Juhtide verbaaltsirkus

rimi-kassa

Mõjuka majanduslehe Financial Times juhtimisest ja tööelust kirjutaval terava keelega kolumnistil Lucy Kellawayl on tavaks aasta lõpus koostada edetabel tippjuhtide poolt viimase 12 kuu kõige naeruväärsematest juhtimisalastest tobeväljenditest ja tühitekstidest. Huvitaval kombel esineb juhtimisalast verbaaltsirkust kõige rohkem siis, kui juhtidel on vaja edastada neid mitte kõige paremaid uudiseid. Eestis teadaolevalt sarnast edetabelit ei koostata, kuid kui selline eksisteeriks, oleks potentsiaalne peaauhinna kanditaat selgunud veel enne, kui käesolev aasta poole pealegi jõudis.

Jutt käib Rimi personalijuhi Delfi Ärilehes jagatud selgitustest, miks suurel poeketil pole võimalik tõsta kassapidajate palka. Põhilisi argumente oli kaks: esiteks on Eesti kassapidaja efektiivsus võrreldes Soome kassapidajaga neli korda väiksem, teiseks kaitseb poekett palku madalal hoides teenindajaid palgatõusuga kaasneva toidukaupade hinnatõusu eest. Nii leidlike argumentide puhul võiks edasise süvenemise muidugi lõpetada, kui Rimi seisukohad ei sisaldaks samas ootamatult mitmetasandilist läbilõiget mõnede juhtide mõttemaailmast.

Rimi nimetab pretsedenditus mastaabis töötajate avalikku häbistamist “hoolimiseks”.

Eesti organisatsioonide juhid on seni väga harva oma töötajaid sellises mastaabis avalikult demotiveerinud. Seisnes ju Rimi sõnumi sisu selles, et nende käparditest kassapidajad võivad lõpetada igasuguse unistamise palgatõusust, sest nende koht on igavesti Maslow’ püramiidi alumis(t)el tasandi(te)l. Võib vaid ette kujutada, missuguses meeleolus peavad kassapidajad oma tööd tegema pärast taolise sõnumi kättesaamist.

Kuid kas selline sõnum puudutas vaid Rimi töötajaid? Pani ju Rimi tahes või tahtmata paika ka kõikide teiste poodide kassapidajad. Oleks üllatav, kui inimesed, kes on kaalunud kassapidaja elukutse valimist või kes töötavad kassapidajatena, ei otsiks just selliste väljaütlemiste tõttu teisi alternatiive. Taolise alavääristamise taustal mõjub Rimi pidev halamine teenindajate põuast eriti naeruväärsena.

Kas tänapäeva personalijuhi põhifunktsioon ongi kõlava tühiretoorika saatel töötajate töömotivatsiooni nullimine?

Lisaks mõjutas Rimi personalijuht oma “ebaefektiivseid” kassapidajaid siunates tahes-tahtmata ka personalitöötajate laiemat kuvandit. Tekib ju küsimus, kas tõesti on tänapäeva personalijuhtide töö sisuks olla moodne kubjas, kelle funktsiooniks on kõlava tühiretoorika saatel töötajate töömotivatsiooni nullimine? Siit edasi hargneb omakorda küsimus, kas lihtsalt üks personalijuht on millestki valesti aru saanud või jagavadki haridusasutused ja koolitajad teadmisi, mis on nii selges vastuolus nii tänapäevase töö sisu kui ettevõtte majandushuvidega?

Arvestades neid võimalusi, mis on kassapidajate käsutuses oma töö efektiivsemaks muutmisel, on kassapidajate süüdistamine “väheses efektiivsuses” ühtlasi otsene hinnang Rimi juhtimise efektiivsusele. Mida muud kujutab endast põhjuste otsimine, et miks ei saa, selle asemel, et katsetada lahendustega, mis mujal maailmas on jaekaubanduses edukaks osutunud. Näiteid võib internetist leida paari sekundiga.

Näiteks USA jaeketid Costco ja Trader Joe’s maksavad oma töötajatele kaugelt kõrgemat palka, kui turuliider Walmart, kuid teenivad sellele vaatamata – või kas mitte just tänu sellele? – töötaja kohta ligi kaks korda rohkem käivet ja kasumit ja seda seejures kolmandiku võrra väiksema arvu töötajatega. Pole vist juhus, et ühe Costco ja Walmarti palgapoliitikaid võrdleva artikli pealkirjaks on “Madalate palkade kõrge hind“?

Kuid küsimus pole ju ainult palgas. Missugust tööpanust ootab firma töötajatelt, kelle tööd peetakse avalikult väheväärtuslikuks? Samas, kas pole just töötajad need, kelle töö ettevõtet lõppkokkuvõttes käigus hoiab? Kui kassapidajaid ühel hetkel enam poleks, paneks kõik seda kohe tähele, kuid kas keegi üldse kunagi märkaks, kui Rimis poleks enam personalijuhti? Või kas Rimi juhtide (teoreetilisel) vallandamisel tuleksid Rimi töötajad tänavale, et nõuda nende tööle ennistamist, nagu seda tegid pereintriigidesse sattunud USA supermarketite keti Market Basket tuhanded töötajad, kuna hindasid sektori keskmisest kõrgemat töötasu, võimalust osaleda kasumijagamise programmis ja mis peamine – juhtide lugupidavat suhtumist. Vastust pole vist raske ära arvata.

Foto: Vallo Kruuser / Delfi

Kolumn ilmus ajakirja Director 2015. aasta augustinumbris.

Otsid uusi lahendusi? Sõnasta probleem ümber.

Kobayashi

2000. aasta sügisel pani noore majandustudengi Takeru Kobayashi tüdruksõber noormehe salaja kirja söömisvõistlusele¹. Kui Kobayashi, hüüdnimega Kobi, sellest teada sai, polnud ta tütarlapse plaanist kaugeltki vaimustuses. Oli ta ju vaevalt 170 cm pikk ja kõhna kehaehitusega ega pidanud oma võidušansse just eriti suureks. Kobi nõustus võistlusel osalema vaid seetõttu, et paar oli kroonilises rahahädas.

Kobi mõistis, et ainus võimalus võistluse 5000 dollarilise auhinna eest võidelda on valida konkurentidest parem võistlusstrateegia. Söömisvõistlus koosnes 4 etapist, kus edasi pääsesid ainult iga etapi parimad. Kõigepealt tuli ära süüa võimalikult palju keedetud kartuleid, seejärel mitmesuguseid mereande, millele järgnesid röstitud lammas ja lõpuks veel nuudlid.

Analüüsides varasemaid võistlusi, märkas Kobi, et enamik võistlejaid alustas esimestes ringides mugimist nii suure hooga, et nad olid finaalringideks juba liiga kurnatud ja ennast täis söönud. Seda arvestades otsustas Kobayashi võistluse esimestes etappides energiat säästa ja pingutada täpselt nii palju, et jõuda järgmisesse ringi. Tänu sellisele strateegiale suutis ta finaalringis kugistada nõnda palju nuudleid, et 5000 dollarit oligi tema.

Olles amatööridu hulgas võidukas, otsustas Kobayashi mõõtu võtta ka profisööjatega, pannes ennast kirja iga-aastasele kuulsale hot dogide söömise konkursile New Yorgis. Selle võistluse reeglid on lihtsad – võidab see, kes suudab 12 minuti jooksul ära süüa kõige rohkem viineripirukaid. 2001. aastal oli võistluse rekordiks 25? hot dog’i 12 minuti jooksul.

Kõikide üllatuseks pani kõhnuke Kobi kinni ka selle võistluse, süües 12 minuti jooksul tervelt 50 hot dog’i. Ta võitis sama võistluse ka järgmisel 5 aastal, viies söömisrekordi 53¾ hot dog’ini. Kuna Kobayashi üleolek konkurentidest oli mäekõrgune, kahtlustas nii mõnigi neist, et jaapanlane teeb söömisel sohki. Kuidas oli siiski võimalik, et ta oli ausas konkurentsis kõikidest teistest nii palju üle?

Kobayashi oli nimelt tähele pannud, et enamik võistlejaid sõi hot dog‘e nii, nagu inimesed neid tavaliselt söövad, ainult palju kiiremas tempos – haara hot dog, topi see suhu, mälu läbi ja loputa see lõpuks veega alla. Kobayashi küsis, ehk leidub mõni parem viis. Näiteks polnud kuskil kirjas, et viineripirukat tuleb tingimata süüa otsast otsani. Murdes piruka enne suhu panemist pooleks, tekivad selle suhu panemiseks ja mälumiseks uued võimalused.

Jaapanlane seadis kahtluse alla ka teise tavapärase praktika, kus viinerit ja pirukat söödi koos. Kobayashi leidis, et viineri võib sisuliselt otse söögitorust alla libistada, kuid pirukas võtab suus palju ruumi ja selle mälumine nõuab aega. Kobayashi eraldas viinerid pirukast, murdis need pooleks ja neelas neid järjestikku kiirelt alla. Kiirendamaks saia mälumist, kastis ta selle vette, pigistas veest tühjaks ja mälus kiiresti läbi.

Kobayashi edu valem seisnes selles, et ta sõnastas lahendamist vajava probleemi ümber. Kui konkurendid otsisid vastust küsimusele, kuidas saaks süüa rohkem hot doge, siis Kobayashi küsis, kuidas teha nende söömine lihtsamaks. Kobayashi ei pööranud tähelepanu ka senisele söömisrekordile, sest tema arvates olid kõik varasemad võistlejad otsinud vastust valele küsimusele.

Probleemi sõnastamisest sõltub, millele me lahendusi otsima hakkame.

Lahendamist vajava küsimuse ümberdefineerimine ei vii teistsuguste lahenduste juurde ainult söömisvõistluste puhul. Ka juhtimises sõltub probleemi sõnastamisest, millele me vastuseid ja lahendusi otsima hakkame. Meie mõte töötab erinevalt, kui me mõtleme selle peale, kuidas kulusid kokku hoida või hoopis sellele, mida saab teha tulude kasvatamiseks (siinkohal meenub näide Nokia hiilgeaajast, kus tänaseks elementaarset puutetundlikku ekraani ei võetud esimesena kasutusele vaid seetõttu, et teistsugune tarkvara oleks telefoni omahinda tõstnud 2 dollari võrra).

Kui me juurdleme selle üle, kuidas hoida organisatsioonis toimuvaid protsesse ja inimeste tegutsemist kontrolli all, üritades vältida vigu, satuvad meie tähelepanu fookusesse reeglid ja käitumisjuhised. Kui meie eesmärgiks on aga toimimist parandada inimeste tegevusautonoomia suurendamise kaudu, hakkame me paratamatult üles ehitama hoopis teist tüüpi organisatsiooni. Ka näiliselt küllalt sarnased küsimused “Kuidas tõsta efektiivsust?” ja “Kuidas saaksid inimesed olla efektiivsemad?” võivad viia täiesti erinevate lahenduste juurde.

Ilmselt lähevad eri teid pidi ka organisatsioonid, kus nähakse vaeva, et valida endale “õigeid” inimesi või kus tegutsetakse hoopis selle nimel, et ehitada üles organisatsioon, mis tõmbaks ise enda juurde kõige nutikama seltskonna. Samamoodi sünnivad erinevad lahendused siis, kui otsime lahendust töötajate motivatsiooniprobleemidele või seame eesmärgiks inimeste loomuliku entusiasmi ja energia parimal viisil ära kasutada.

Niisiis, missugustele küsimustele otsitakse vastust teie organisatsioonis? Kas see küsimus võiks äkki olla teistsugune?

¹ Näide on pärit Stephen Dubneri ja Steven Leviti raamatust “Think Like a Freak”

Kolumn ilmus ajakirja Director 2015. aasta juulinumbris

Silmaklappidega ebakompetentsus

1995.aastal otsustas McArthur Wheeleri nimeline mees Ameerika Ühendriikides Pittsburgis päevasel ajal röövida kahte panka. Seejuures ei kasutanud ta enda varjamiseks maski, vaid oli oma näo lihtsalt sidrunimahlaga kokku määrinud.

Wheeler oli ülimalt kindel, et sidrunimahl toimib nähtamatuks tegeva tindina ning tänu sellele pole panga turvakaamerates tema nägu näha. Pangaröövel oli oma hüpoteesi sidrunimahla nähtamatuks tegevast mõjust praktikas kontrollinud, olles ennast pildistanud polaroid kaameraga ja näinud pildi peal tõesti ainult tühja seina, aga mitte oma nägu. Pole teada, kas kaamera fookus oli suunatud temast mööda või oli tegemist praakfilmiga, igatahes oli mees tõsiselt üllatunud, kui ta juba samal päeval tabati ja ta nägi turvakaamerate lindistustelt selgelt oma nägu. “Aga mu nägu oli ju ometi sidrunimahlaga koos,” ei suutnud Wheeler oma imestust varjata.

See lugu inspireeris Cornelli ülikooli psühholoogiaosakonna teadureid David Dunningit ja Justin Krugerit ette võtma eksperimentide seeria, et uurida, kui adekvaatselt hindavad inimesed oma võimeid ja oskusi mitmetes sotsiaalsetes ja intellektuaalsetes valdkondades. Nende 1999. aastal pealkirja all “Unskilled and Unaware of It” (“Oskamatud ja sellest teadmatuses”) avaldatud uuringu tulemused said kohe palju tähelepanu. Uuringus kirjeldatud tunnetuslik ebakõla, kus inimestel puudub võime tajuda oma ebakompetentsust ning ühtlasi adekvaatselt hinnata teiste inimeste võimeid ja oskusi, ongi tänaseks tuntud Dunning-Krugeri fenomenina.

Dunning-Krugeri fenomen

Dunning-Krugeri fenomen

Dunning ja Kruger ning mitmed uurijad pärast neid on osutanud, et tänu illusoorsele minapildile hindavad ebakompetentsed inimesed enda võimeid tegelikust palju kõrgemaks. Seejuures on leitud, et kõige rohkem hindavad oma talenti üle need, kes jäid uuringutes ebakompetentsuse skaala alumisse otsa. Samas kipuvad suurte oskustega inimesed oma võimeid alahindama, mis viib olukorrani, kus vähem kompetentsed inimesed hindavad oma võimekust kõrgemalt kui rohkem kompetentsed. Briti filosoof ja matemaatik Bertrand Russell on selle kokku võtnud nii: “Maailma hädad tulevad sellest, et rumalad on liiga enesekindlad ja targad on täis ebakindlust.”

stupidity-testJuhtide puhul võib kombinatsioon enda võimekuse ülehindamisest, võimetusest seda mitte tajuda ja samal ajal mitte näha ümbritsevates inimestes peituvat potentsiaali olla meeskonnale või isegi tervele organisatsioonile hukatuslik. Juhi pidevad rumalad otsused ei mõju halvavalt mitte ainult ettevõttele, ebaadekvaatsel pinnal tekkinud hinnangud võivad rikkuda ka paljude teiste inimeste karjääri, rääkimata mõjust ettevõtte finantstulemustele.

Hoolimata sellest, et ühele küsitavale otsusele järgneb teine, sisekliima on sant, inimesed ärritunud ja tööjõu voolavus suur, ei suuda ebakompetentne juht endiselt uskuda, et probleem võiks peituda temas. Alati on süüdi keegi teine. Kas teevad töötajad asju valesti või on viga rumalates klientides või nigelates tarnijates või veab alt vilets tehnika – vigasid mujalt juba leiab. Loomulikult üritatakse olukorda parandada – ebakompetentsus armastab lõputuid struktuurimuudatusi, uusi strateegiaid ja juhendeid.

Kuigi ebakompetentsetest juhtidest voolab tagasiside mööda, on neil sageli madal talulävi igasuguse, ka konstruktiivse kriitika suhtes. Et kriitikat vältida, kalduvad ebakompetentsed juhid ennast ümbritsema n-ö jah-inimestega, kes ei esita ebamugavaid küsimusi ükskõik kui rumalate otsuste ja strateegiad ka poleks. See on allkäigu spiraalil samm, kus organisatsioonil on aina raskem ligi tõmmata vähegi särvamaid inimesi (vt. ka Directoris 2013. aasta aprillinumbris ilmunud kolumni Keskpärasusel on alati kiire).

Samas on ebakompetentsed inimesed küllalt osavad karjääriredelil kõrgemale tõusma. Esiteks tõlgendatakse ebakompetentsete inimeste suurt enesekindlust tööintervjuul sageli kui märki kogemustest ja oskustest. Nad oskavad rääkida ja ennast müüa, kasutavad valdkonnas hetkel aktuaalseid moesõnu ning neile pole probleem kirjutada teiste saavutusi enda arvele või küsida oluliselt kõrgemat töötasu, kui analoogse töö eest muidu tavaks.

Taavi RõivasDunning-Krugeri efekt ei toimi mitte ainult üksikisikute puhul, vaid seda võib märgata ka gruppide käitumises. Ka Eesti juhtiva koalitsioonipartei liidrite äärmiselt valus kollektiivne reageerimine igasugusele kriitikale, isiklikuks minevad rünnakud kõikide teisitimõtlejate vastu, võimetus aduda, et midagi võiks üldse valesti olla, ülim enesekindlus samaaegselt teiste alavääristamisega viitavad Dunning-Krugeri efektiga kaasnevale probleemile, et tagasiside võib küll saabuda, kuid seda lihtsalt “ei kuulda”. Seda tüüpi kuulmispuude raviks pole seni veel head rohtu leitud.

Kolumn ilmus ajakirja Director 2015. aasta juuninumbris.

Igapäevane e-kirja stress

email

2010. aastal juhtis üks New York Times’i artikkel tähelepanu analoogiale zombide ja e-kirjade vahel: sa võid neid lõputult tappa (või kustutada), kuid nad tulevad sellegi poolest üha uuesti ja uuesti, sest kontoritöötajate jaoks on e-kirjavahetusest saanud tänaseks üks peamisi töövahendeid. Paljud inimesed alustavadki oma päeva postkasti saabunud kirjade läbivaatamise ja nendele vastamisega. Kuid kas pidev ühenduses olemine on alati kasulik? Uuringud näitavad, et e-kirjadel on oma varjuküljed.

Kui California Ülikooli uurija Gloria Mark mõõtis USA armee tsiviiltöötajate südamelöökide sagedust, avastas ta, et e-kirjade lugemine oli tööstressi peamine tekitaja. Peale seda, kui töötajatel polnud katse korras 5 päeva juurdepääsu postkastile, langes südamelöökide sagedus märgatavalt. Katses osalenud töötajad kinnitasid, et ilma e-kirjadeta tundsid nad palju suuremat kontrolli oma töö üle. Mark järeldas, et stressi allikaks on kehtivad sotsiaalsed normid, mis dikteerivad, et saadud kirjadele vastatakse kiiresti. Leidub ettevõtteid, kus eeldatakse, et saadetud kirjale vastatakse esimesel võimalusel. Täiesti arusaadav, et sellised ootused tekitavad stressi.

Kuid stressitaseme alanemise peapõhjus ei peitu siiski juurdepääsu puudumises postkastile. Uurija arvates tulenes madalam stressitase hoopis sellest, et e-kirjade saatmise asemel suhtlesid töötajad omavahel rohkem näost näkku. Tundub, et sellised firmad nagu Prantsuse digitaalteenuseid pakkuv firma Atos (harukontorid 66 riigis, ligi 86.000 töötajat, 2014. aasta käive 9 miljonit eurot) või USA tarkvarafirma Menlo Innovations teevad midagi õieti, kui on firmasisese e-kirja saatmise täielikult ära keelanud. Selle asemel kasutatakse kas otsesuhtlust või alternatiivset suhtlustarkvara.

Kuid e-kirjade puhul on oluline veel üks nüanss. Nimelt katkestab postkasti saabunud kiri automaatselt keskendumise käsilolevale ülesandele. Uuringud on näidanud, et töö katkestamine nii lühikeseks ajaks kui 2,8 sekundit on piisav, et vigade arvu rohkem kui kahekordistada. Selleks, et saavutada jälle täielik keskendumine ülesandele, läheb vaja tervelt 23 minutit ja arvestades, et kontoritöötaja kontrollib oma postkasti saabunud kirjavahetust keskmiselt 74 korda päevas (ehk 9 korda tunnis keskmise 8-tunnise tööpäeva jooksul), näeme, kui suur osa meie tööst on väheviljakas ja vigaderohke. Ja seda päevast päeva.

Samal ajal räägib meie sisetunne vastupidisest. Vastates lugematule arvule e-kirjadele, tunneme, justkui oleksime me töötanud ääretult viljakalt. Kuid mulje efektiivsusest võib osutuda petlikuks. Gloria Mark leidis, et kui käsilolevas töös tekkis katkestus, lülitus 44% töötajatest mõne teise tööülesande peale üle ja seda sõltumata sellest, kas eelmine ülesanne oli lõpetatud või mitte.

Nagu selgus, inimeste produktiivsus kasvab, kui postkast ei ole pidevalt lahti. Kuna e-kirjade uputus on tõsine probleem pea igal pool, siis on selle leevendamiseks katsetatud mitmeid erinevaid viise. Näiteks Prantsusmaal on ametiühingud jõudnud osade ettevõtetega kokkuleppele, et pärast kella 6 õhtul võivad töötajate telefonid olla välja lülitatud ning inimesed ei pea kontrollima postkasti saabunud kirjavahetust.

Saksa autotootja Volkswageni meiliserverid on seadistatud nii, et 30 minutit enne töötaja vahetuse algust ja 30 minutit pärast selle lõppu töötajale e-posti ei saadeta. Daimleri autotehases juurutati aga poliitika, et puhkusel viibivale töötajale e-kirju ei edastata. Ja mitte ainult ei edastata, vaid kõik töötaja postkasti saabuvad kirjad kustutakse automaatselt (saatjaid teavitades). See tähendab, et puhkuselt saabudes on postkastis täpselt sama arv lugemata kirju, kui puhkusele minnes. Kiibitootja Intel katsetas poliitikat, kus teisipäeviti olid 4 esimest töötundi e-kirja vabad. Algatus teenis valdava osa töötajate heakskiidu.

Ei, e-kirjad pole iseenesest kaugeltki halvad. Naid aitavad meil tihti teha oma tööd kiiresti ja efektiivselt. Kuid samas peame teadvustama, et e-kirjad võivad olla tõeline frustratsiooni ja stressi allikas. Lisaks on leitud, et e-posti kasutamise aktiivsuse ja halva meeleolu vahel on selge korrelatsioon. Kommunikatsioonitehnoloogia areng pole muutnud mitte ainult seda, mida ja kuidas me teeme, see muudab ka meid endid.

Kolumn ilmus ajakirjas Director 2015. aasta mainumbris.

Entusiasmi teater

your suit

Üks parimaid viise süsteemi mõistmiseks on seda vaadelda nende pilgu läbi, kes soovivad seda õõnestada. Nagu targad poliitikud kujundavad oma seisukohti, astudes oma oponentide kingadesse, tasub ka juhtidel vaadata oma organisatsiooni nende inimeste vaatevinklist, kes selle sees lihtsalt liugu lasevad.

Kuigi meil pole kombeks sellest eriti rääkida, peame me ometi tunnistama tõsiasja, et paljud töötajad tööl käies lihtsalt vaikselt tiksuvad, jättes samal ajal mulje, et on oma töösse ülepeakaela uppunud. Töötegemisest kõrvalehiilimisest on saanud omaette kunst, milles nii mõnigi meist on saanud suurepäraseks eksperdiks. Kes tunneb, et vajab sel alal veel veidi täiendamist, siis toon ära mõned praktilised nõuanded.

Esiteks, alati on hea jätta mulje, et sa oled „olemas“. Alaliselt toolileenile jäetud pintsak või jakk on väike investeering võrreldes muljega, mida see tuppa astunud juhile jätab. Kui pintsak on siin, siis järelikult ajab inimene kusagil vajalikke asju. Kui juht juhtub toolile jäetud pintsakut nägema hommikul või õhtul, siis on see selge signaal, et see töötaja saabub esimesena ja lahkub viimasena.

Kuid sellega toolileenile jäetud pintsaku kasutegur veel ei piirdu. Ühest küljest on see alalise kohaloleku märk, kuid teisalt aitab hoolitseda, et kui tööülesandeid jaotatakse, oled sa parasjagu kusagil mujal. Ja loomulikult aitab muljet raskest töötegemisest süvendada ka see, kui liikuda kontoris ringi hõivatud näoilmega, endal kaustad kaenlas.

Tööst viilimise jaoks tasub omandada ka teatavad arvutioskused. Päev otsa internetis Facebooki postidades või sooduspakkumisi jahtides jääb veebisirvija ajalukku paratamatult piisavalt paljastavat materjali. Sirvimise ajaloo kustutamise oskus on seega elementaarne. Selgeks tasub õppida ka e-kirjade saatmise ajatamise oskus. Kui juht saab kirja hommikul kell 5:30, siis jätab see mulje, et tegemist on kellegagi, kes teeb tööd vaatamata kellajale. Ja loomulikult aitavad arvuti taga istudes jätta tõsise töörabamise mulje pähepandud kõrvaklapid. Need võiks olla soovitavalt suuremat sorti, et oleks juba kaugelt näha, et inimene süveneb arvuti taga tähtsasse dokumenti. Kuid ettevaatust, mõnes ettevõttes jälgitakse, missuguseid veebilehti töötajad külastavad.

Järgmine soovitus oleks leida töö, kus puudub selge seos panuse ja tulemuse vahel. Avalik sektor on siin tavaliselt kõige lollikindlam valik. Kui Soomes suri üks maksuinspektor 2004. aastal oma laua taga, märgati seda alles kahe päeva pärast. 2012. aastal teatas üks Saksamaa ametnik pensionile minnes oma lahkumiskirjas töökaaslastele, et pole viimase 14 aasta jooksul mitte kõige vähematki teinud. Ja isegi, kui juhid peaksid sellised vabakulgejad avastama, on neid tavaliselt keeruline vallandada.

Kuid kerget äraelamist võib leida ka paljudes erafirmades. Üldiselt kehtib reegel, et mida suurem firma, seda lihtsam see on. Üks hea nipp demonstreerimaks superproduktiivsust, on raporteerida oma tööalastest saavutustest korraga mitmele juhile. Suurfirmad on tavaliselt ka hea võimalus töö kõrvalt oma eraäri alustada või seda arendada. Kõige parem on seda teha, kui töötada ametikohal, mis ei paku mitte kellelegi vähimatki huvi. Näiteks kvaliteedisüsteemide juurutaja võiks selle jaoks olla ideaalne positsioon.

Mainitud nipid võivad küll aidata seanahka vedada, kuid on asju, kus laisklemisega ei tasu liiale minna. Kirjeldatud võimalusi jõudumööda rakendades tasuks karjääriredelil siiski kindlasti ülespoole rühkida, sest mida kõrgemale juhtmishierarhias tõusta, seda lihtsam ja ühtlasi kõrgemini tasustatud tööst viilimine on.

Lõpufakt: uuringufirma Gallup andmete põhjal käib 84% eestlastest tööl ilma erilise entusiasmita.

Kolumn ilmus ajakirja Director 2015. a. aprillinumbris.

Foto: jbsuits.com

If you think a re-org will change things, you’re wrong, very very wrong…

Organizational structures

Source: Thedoghousediaries.com

Not a great place to work

If you are expected to work 60 or 70 hours a week, or to stay connected in the evenings and on the weekends, or you can’t take at least four weeks of vacation a year, or you don’t have reasonable flexibility about when and where you work, then your company can’t be a great place to work.

Tony Schwartz, The New York Times

Miks me siiski ei taha neid uuendusi?

Apple iPhone

Steve Jobs iPhone’i esitlemas.

Aastal 2007 ütles tollane Microsofti tegevjuht Steve Ballmer üsna otsekoheselt välja, mida ta arvab Apple’i plaanist uue telefoniga turul läbi lüüa. “Pole võimalustki, et iPhone mingit arvestatavat turuosa võidab!”. Ka paljud tehnikaeksperdid olid uue telefoni suhtes skeptilised. Ilma klaviatuurita? Ainult üks suur ekraan? Keskpärane kaamera? No kuulge – kes sellist telefoni peaks tahtma?

Me teame, mis edasi juhtus. Ennustamine ongi teadupoolest alati raske, eriti veel siis, kui on vaja tulevikku ennustada. Kuid küsimus pole siin ainult selles, et meie võime tulevikku prognoosida on üsna tagasihoidlik, vaid ka selles, et meie olemasolevad teadmised võivad tuleviku ennustamise palju raskemaks teha. Teisisõnu, tihti on just mingi valdkonna eksperdid need, kes tuleviku prognoosimisel kõige rohkem mööda panevad.

Igal aastal jagab USA teviseuurimise agentuur NIH (National Institutes of Health) välja miljardeid dollareid erinevate uurimisprojektide toetuseks. Muuhulgas hinnatakse taotlustes ka nende uudsusmomenti. Kuid kas uudsus on tingimata alati hea asi? Rühm teadlasi otsustas seda kontrollida.

Selleks palgati 142 maailmatasemel meditsiinivaldkonna eksperti ja paluti neil laekunud taotlusi hinnata. Mõnikord olid nad konkreetse valdkonna eksperdid, aga enamasti töötasid nad mõnes muus meditsiinivaldkonnas. Seejuures käis hindamine “pimedalt” – hindajad ei teadnud, kes on taotluse esitaja, taotlejad ei teadnud, kes on hindaja ja hindajad ei rääkinud omavahel.

Mida uurijad leidsid? Selgus, et uued ideed – need, kus info oli esitatud üllataval viisil – said selgelt nigelamad hinded kõigilt hindajatelt, aga seda eriti konkreetse valdkonna ekspertidelt. Nagu näha, ei muuda erialased teadmised meid mitte ainult kriitiliseks, vaid pigem liigkriitiliseks.
Mõnes mõttes on see täiesti arusaadav – kuidas pakub keegi välja uue lähenemise valdkonnas, kus mina olen tunnustatud ekspert? Kuid ilmselt on teadmistel (ja seda eriti väga headel teadmistel) võime tekitada liigset enesekindlust ja meid pimestada.

Me räägime uuendusmeelsusest, kuid sisimas soovime tuttavat ja turvalist.

1997. aastal tuli Clayton Christiansen välja terminiga “uuendaja dilemma”. See seisneb ettevõtete ees seisvas valikus, kas püüda muuta juba olemasolevaid teenuseid-tooteid veelgi paremaks või hakata investeerima mõne uude (ja ettearvamatu tulemusega) idee arendamisse. Kuid nagu näha, on uuendaja dilemmal veel tahke. Me võime küll rääkida uuendusmeelsusest, kuid samas meeldib meile siiski kõige rohkem tuttav, ettearvatav ja turvaline asi. Uuendused kindlasti ka, aga seda pigem jutu tasandil.

Kuigi aeg ja rohked uuringud on näidanud, et enamus meie kasutuselolevatest juhtimispraktikatest toovad kaasa soovitule vastupidise efekti, ei kiirusta me kaugeltki neid muutma. Me võime konverentsidel ja koolitustel uute lähenemiste kirjeldamisele tunnustava mõminaga kaasa elada, kuid reaalselt me kuuldut ellu rakendama ei tõtta.

Kuidas sellist olukorda lahendada, kui teie ettevõttes hakatakse jälle uuenduslikke ideid otsima? Üsna lihtne soovitus – olge loovad, kuid siiski üsna mõõdukalt loovad. Just sellised, ainult kergelt uuenduslikud ideed said jutuksolevas uuringus hindajatelt konkurentsitult kõige parimad hinded.

Me võime lõputult rääkida loovuse olulisusest, kuid tegelikult oleme me häälestatud liiga radikaalsete ideede vastu. Ja nagu juba mainitud, siis seda eriti juhul, kui meil on alust ennast pidada mingi valdkonna eksperdiks. Seetõttu on ka üsna tulutu oodata tõeliselt värskeid juhtimismõtteid tunnustatud juhtimiskoolitajatelt ja -õppejõududelt. Ja vähetähtis pole seegi, et senisesse olukorda jõudmiseks on ju niipalju aega ja raha investeerinud.

Kolumn ilmus ajakirja Director 2015. aasta märtsinumbris.

No, We Don’t Have Wi-Fi

Kettle of Fish Galway

Selline silt ootab külastajaid mereandide restoranis Kettle of Fish Iirimaal Galways. Õpetlik näide, kuidas muuta puudus konkurentsieeliseks.

Tee vähemaga rohkem

Eesti ettevõtlussõbralike erakondade maksupoliitika kokkuvõte:

morewithless

Allikas: Tom Fishburne

See tühine 1 protsent

Aastal 2010 seisis Dave Brailsford raske ülesande ees. Seni polnud ükski Briti jalgrattur võitnud profiratturite kõige mainekamat mitmepäevasõitu Tour de France. Kuid Brailsfordilt, kes oli äsja nimetatud Suurbritannia jalgratturite profitiimi Team Sky juhiks, just nimelt selle eesmärgi saavutamist oodatigi. Pole vist väga keeruline arvata, et selline ülesanne tundub parajalt kaelamurdev igale värskele tiimijuhile.

Jalgratta profimeeskonna juhiks saades valis Brailsford püstitatud eesmärgi saavutamiseks “jalgratta leiutamise” asemel pealtnäha justkui liigagi lihtsa lähenemise. Team Sky juht uskus, et soovitud eesmärgi suunas aitab liikuda kontseptsioon, mida ta nimetas “pisikeste võitude summeerimiseks”. Selle põhiidee oli radikaalsete muudatuste asemel parandada pisitasa kõike, aga seejuures kõikjal.

Pealtnäha polnudki Brailsfordi tegevus just liiga ambitsioonikas – ta soovis asju paremini teha vaid 1 protsendi jagu. Kuid siin oli peidus oma “aga”. See 1 protsent pidi nimelt hõlmama absoluutselt kõike, sest värske Team Sky pealik uskus, et kui parandada iga jalgrattasõiduga seotud elementi kasvõi 1 % võrra, annavad kõik need pisikesed sammud kokku liites märkimisväärse arengu.

Team Sky alustas muudatuste elluviimist suhteliselt ootuspäraste asjadega – nad kohendasid ratturite nädala treeningprogramme ja toitumist, jalgrattasadula ergonoomikat ja kummide kaalu. Kuid see oli vaid algus. Nad jätkasid pisemategi parandamisvõimaluste otsimist ka seal, mida ükski teine meeskond ei pidanud tähelepanu väärivaks. Näiteks pühendasid nad aega sellele, et leida just sellised padjad, mis aitasid rattureil kõige paremini välja puhata ja testisid erinevaid massažigeele, leidmaks nende hulgast kõige tõhusamat. Meeskond õpetas ratturitele isegi seda, kuidas on kõige parem käsi pesta, et vältida võimalikke nakkushaigusi. Nad tõepoolest otsisid seda 1 protsenti kõikjalt.

Brailford prognoosis, et kui neil õnnestub selline pisikeste parandamiste strateegia tulemuslikult ellu viia, võiks Team Sky heal juhul viie aasta pärast olla nii hea, et suudab võidelda Tour de France’i võidu pärast.

Brailfordi prognoos ei pidanud paika.

Team Sky võitis maineka Tour de France’i kolme aasta pärast, kui 2012. aastal sai Bradley Wigginsist esimene Briti jalgrattur, kes sellel velotuuril on triumfeerinud. Team Sky esines samal tuuril võidukalt ka 2013. aastal. Siis finišeeris esimesena Chris Froome.

Pisikeste paranduste strateegia ei hõlma üksnes jalgrattasporti.

Pisikeste paranduste strateegiat ei tasu siiski vaadelda üksnes rattaspordi kontekstis. Paljudes Briti ettevõtetes lähenetaksegi firma arengule üsna samasuguse loogikaga. Näiteks võivad sealsed firmajuhid täiesti tõsimeeli arutada selle üle, kuidas aastas kokku hoida mõni protsent elektrit. Meile võib radikaalsete muutuste ootuste taustal selline “ajaraiskamine” suhteliselt mõttetuna tunduda, sest tihti arvatakse, et vähem kui viieprotsendiline edasiminek aastas polegi justkui mingi muutus.

Samal ajal ei pruugi me tähele panna, et summeerides pealtnäha marginaalse kasvu näiteks viie aasta peale, võib sellest tühisest ühe- või paariprotsendilisest muutusest aastas saada päris hämmastav areng. Tasub arvutamist, mis tulemuse annab näiteks iga-aastane 3-protsendiline kasv mingis valdkonnas kümne aasta peale kokku.

Vahest peakski me kõigi nende pidevate suurte muutuste ja radikaalsete reformide ootuse kõrval vahelduseks tegelema ka nende näiliselt tühiste, kuid võimalik, et pikemas perspektiivis hoopis tulemuslikumate pisiasjadega? Kas see ka õnnestub, on muidugi iseasi, sest viimasel juhtimiskoolitusel kuuldud uus imenipp kiire edu saavutadamiseks ei anna ju asu. Võib arvata, et Dave Brailsford kukuks läbi igal Eesti tippjuhi otsingukonkursil, sest tal pole ette näidata mitte ühtegi arvestatavat juhtimisideed, vaid ainult soov nikerdada mingite pisiasjadega.

Kolumn ilmus ajakirja Director 2015. aasta veebruarinumbris.

Loovusest ehk kastist välja tulek polegi nii kerge

nine-dotsKuigi tänaseks on loovuse vajalikkus ettevõtete arendamisel üsna universaalselt aktsepteeritud ja sellest on saanud täieõiguslik teadusharu, on loovusest rääkimine ja selle uurimine siiski võrdlemisi uus asi. 1970-ndate esimeses pooles oli Ameerika psühholoog Joy Paul Guilford üks esimesi, kes hakkas loovust akadeemilisel tasemel uurima. Tema vist kõige kuulsamas uuringus paluti inimestel ühendada ruudukujuliselt paigutatud 9 punkti nelja joonega, tõstmata pliiatsit paberilt. Täna teavad paljud selle mõistatuse lahendust, kuid sel ajal polnud enamik inimesi sellest midagi kuulnud, hoolimata sellest, et see mõistatus ise on juba sajandivanune.

Kes iganes on proovinud neid 9 punkti 4 joonega ühendada, teab, et tavaliselt alustame me erinevate ühendamisvõimaluste katsetamist ruudu sees. Mõistatuse lahendus nõuab siiski, et me peame jooni tõmmates väljuma ruudu piiridest. Kuid isegi kui mõistatuse lahendamise instruktsioon ei sea mingeid piiranguid joonistamiseks väljaspool kasti, on suhteliselt vähesed inimesed valmis seda tegema. Guilfordi uuringutes murdis vaid 20% katsetes osalenutest välja ruudu kujutletavatest piiridest.

9-dots-puzzleSümmeetria, lahenduse näiline lihtsus ja fakt, et 80% inimestest mõistatusele lahendust ei näinud, viis Guilfordi ja tema raamatute lugejaid järeldusele, et loovateks lahendusteks on vaja mõelda “kastist väljas”. Sellest ideest ajendatuna tekkis üleöö terve plejaad loova mõtlemise gurusid, kes kõik õpetasid, kuidas “raamist väljas” mõtlemine käib. Üha uued ja uued juhtimiskonsultandid võtsid Guilfordi mõistatuse kasutusele oma müügikõnedes. Juhid, kes pärast lahenduse teadasaamist möönsid, et nii lihtsa lahenduse peale oleks nad pidanud isegi tulema, olid võlutud. Arvates, et nad polegi nii nutikad, lasid nad endale maha müüa kõikvõimalikke koolitusi, mille eesmärk oli kasvatada organisatsiooni “loovust”.

Pikka aega ei tulnud kellelgi pähe isegi kontrollida, kas ideed kastist väljas mõtlemise kohta üldse paika peavad.

“Kastist väljas” mõtlemisest sai peagi loovuse sünonüüm ja seda väljendit võib lisaks juhtimisele kohata turunduses, psühholoogias ja mujalgi. Soovitus mõelda “kastist väljas” on pealtnäha nii veenev ja ligitõmbav, et seda kasutatakse igasuguste loovate lahenduste kontekstis pidevalt ja konsultantidest ülikooli professoriteni välja. Üllatav on aga see, et pikka aega ei vaevunud keegi kontrollima, kui paikapidav see populaarne kontseptioon tegelikult on. Ühel hetkel võtsid kaks erinevat uurimisgruppi (Burnham-Davis ja Alba-Weisberg) Guilfordi eksperimendi kontrollimise siiski ette.

Uurijad jagasid katses osalejad kaheks. Ühele grupile anti samad juhised, mida tegi Guilford (s.t. igaüks pidi lahenduseni iseseisvalt jõudma). Teisele grupile öeldi, et lahendus nõuab joone vedamist väljapoole ristküliku kujutletavaid piire. Teisisõnu – sellel grupile öeldi mõistatuse lahendus juba ette ära. Ja mis te arvate, kui paljud selle mõistatuse nüüd ära lahendasid? Võiks arvata, et lahendajate protsent tõusis 60-90 kanti. Tegelikkuses jäi see endiselt 25% juurde. Vahe Guildfordi uuringuga on siin marginaalne ehk sisuliselt statistilise vea piires. Nagu selgus, ei aita isegi instruktsioonid, kuidas “kastist väljas” mõelda tuleb, inimestel loovate lahendustega välja tulla.

Loovuse avaldumiseks on vaja õiget keskkonda, mitte koolitusi.

Mainitud eksperimendid tõestasid, et inimeste ja organisatsioonide loovuse kasvatamisest on tunduvalt kergem rääkida, kui seda reaalses elus ellu viia. Loovuskoolitused, nii ahvatlevad, kui nad ka ei tundu, ja nii vajalikud, kui nad ka pole, aitavad harva, kui üldse, inimeste loovust kasvatada. Kes selles kahtleb, võib seda kontrollida iseenda kogemuse põhjal – piisab vaid ausast vastusest küsimusele, kas olite loovuskoolitusele järgnenud päeval kuidagi rohkem loovamad? Ja ometi, just inimeste loovus ja selle rakendamine on ettevõtete edenemiseks aina olulisem. Siinkohal peab vist nõustuma nende loovuse-uurijate seisukohaga, kes väidavad, et loovuse puhul mängib lisaks isiklikele omadustele väga olulist rolli õige keskkond, kus inimeste loovus avalduda saab. Jääb üle vaid küsida, kas teie organisatsioonis on selline keskkond olemas?

Kolumn ilmus ajakirja Director 2015. aasta jaanuarinumbris.

Me peame tegema vähemaga rohkem!

more with less

Seda karikatuuri võib tõlgendada mitmeti, seda sõltuvalt kontekstist. Tom Fishburne’i idee oli öelda, et tihti on kõige loomingulisemate (ja seejuures odavate) reklaamiideede taga rahapuudus. Samas võib muudes valdkondades kokkuhoid muutuda kõverpeegliks – kokku hoitakse sealt, kus pole erilist mõtet kokku hoida ning samaaegselt priisatakse mujal. Seda ikka tuttava retoorika saatel, et eks kõigil ole raske, kõik peavad kokku hoidma, kuid sellele vaatamata peame tegema rohkem tööd.

Allikas: Tom Fisburne.

Tutvustus raamatule “Loovuse kompanii”

pixar

Äripäeva kirjastus palus mul kirjutada tutvustuse Ed Catmulli ja Amy Wallace’i raamatu Creativity, Inc. 2015. aasta algul eesti keeles ilmunud tõlkele “Loovuse kompanii. Kuidas ületada nähtamatud takistused, mis seisavad tõelise inspiratsiooni teel”. Olin seda vähem kui aasta varem lugenud inglise keeles ja minu jaoks oli tegemist 2014. aasta parima juhtimisraamatuga. Esiteks, seda oli lihtsalt huvitav lugeda, teiseks, mulle sobib seal kirjeldatud juhtimisfilosoofia ja kolmandaks – Ed Catmull vaatab juhtimist ilma dotseeriva targutamiseta, inimlikult soojal viisil, häbenemata seejuures välja tuua oma arvukaid eksimusi. Soovitan seda raamatut soojalt lugeda – selle sisu on tunduvalt parem, kui raamatu projekteerijatele suunatud kaanekujundus.

———–

Loovuse kompaniiEd Catmulli kirjutatud “Loovuse kompanii” pole päris tavaline juhtimisraamat. Õigupoolest pole selles raamatus vaatamata oma nimele loovusest otseselt väga palju juttu. Samas leiab siit hulgaliselt viiteid, kuidas meie juhtimisvalikud loovuse avaldumist mõjutavad ja kuidas paljusid juhtimise “standardolukordi” erineval viisil lahendades võime jõuda kokkuvõttes väga erinevate lõpptulemusteni.

“Loovuse kompanii” on lugu maailma ühe kuulsaima multifilmistuudio Pixar (Lelulugu, Autod, Imelised jpt.) sünniloost ja selle arengust. Pixari kaasasutaja Ed Catmull kirjeldab, kuidas sündis Pixarile nii iseloomulik loov organisatsioonikultuur. See raamat räägib paljude kuulsate multifilmide sünniloo taustal väga asusalt, kuidas Pixari juhtimise tehti parimatest eesmärkides hoolimata suur hulk juhtmisvigu.

Muuhulgas viitab Ed Catmull õppetunnile, et juhtide püüded organisatsiooni toimimist mõõdikutesse valada on piisavalt naeruväärsed, sest meil lihtsalt puudub võime adekvaatselt mõõta enamikke olulisi asju, mis meie töökeskkonda kujundavad. Samas ei näe Ed Catmull seda tingimata probleemina, vaid pigem olulise vürtsina, mille kaudu on juhtidel võime meie tööelu kas mõnusaks või siis mittemõnusaks teha. Nagu kokanduses, on ka siin küsims eelkõige selles, kus ja kuidas ühte või teist vürtsi kasutada.

Kui Ed Catmulli mõtetest tuua välja vaid üks, siis valiksin välja just selle tema paljudest mõtteteradest: “Sinu töötajad on arukad, sellepärast te nad tööle võtsitegi. Miks siis mitte kohelda neid kui arukaid inimesi?”.

“Loovuse kompanii” näitab veenvalt, et niipea, kui asi hakkab puudutama loovust, kaotavad ametinimetused oma tähtsuse. Kuid just loovus on see tegur, mis täna ettevõtte saatust kujundab. Pixari stuudio arengulugu näitab selgelt, et meie loovuse avaldumist ei mõjuta mitte niivõrd inimeste võimed, kuivõrd see keskkond, kus inimesed tegutsevad. See raamat on mõeldud kõigile, kes tahavad töötada keskkonnas, kus soodustatakse loomingulisust ja probleemide lahendamise oskust.

——–

Veel mõned tsitaadid “Loovuse kompaniist”:

“Seda, mida ei saa mõõta, ei saa ka juhtida” on nii äri- kui ka haridussektoris õpetatav maksiim, mida paljud ka usuvad. Tegelikkuses on see väide aga naeruväärne ja pärineb ilmselt inimestelt, kes ei suuda tajuda, kui palju on varjul pealispinna all. Suurt osa sellest, mida me juhime, ei saa mõõta, ja selle eitamine võib tuua kaasa soovimatuid tagajärgi. Probleem tekib siis, kui inimesed usuvad, et andmebaasid joonistavad valmis kogu pildi, jättes nii tähele panemata selle, mida nad ei näe. Minu ettepanek on järgmine: mõõtke seda, mida saate, hinnake seda, mida mõõdate, ja leppige tõsiasjaga, et valdavat osa oma tegemistest te ei saagi mõõta. Ja leidke vähemalt mõnikordki aega astuda sammuke tagasi ja mõelda sellele, mida te teete.

Kui teie ettevõttes on inimesi, kes leiavad, et nad ei saa oma mõtteid vabalt välja öelda, olete kaotanud. Ärge alahinnake ootamatutest allikatest tulnud ideid. Inspiratsiooni võib tulla ja tulebki igalt poolt.

Kui ettevõtte koridorides liigub rohkem tõde kui koosolekutel, on midagi korrast ära.