Enamikes orkestrites dirigent mitte ainult ei otsusta, millist muusikat mängitakse, vaid ka kuidas seda mängitakse. Dirigent kontrollib igat muusikut eraldi. Muusikute enda arvamustele ja soovitustele pole palju ruumi jäetud, nende nõu küsitakse harva ja veelgi harvem võetakse seda kuulda. Sarnaselt töötajatele, kes on sattunud autokraatse juhi alluvusse, oodatakse ka orkestrantidelt kõikide dirigendi suuniste vastuvaidlematut täitmist. Vastasel korral ootavad muusikut kolleegide alandused või isegi kohene vallandamine.

Eeltoodud suhtumise tulemusena on orkestrandid kurikuulsalt rahulolematu seltskond. Harvard Business Schooli professori J. Richard Hackmani uuringute põhjal on orkestrantide rahulolu oma tööga isegi viletsam kui vangivalvuritel. Kui muusikutelt küsiti nende rahulolu karjäärivõimalustega, olid rahulolu veelgi väiksem. Kuigi hea orkestri suurepärane esitus võib olla kuulajatele erakordne elamus, ei pruugi selle saavutamise viisid elamuse pakkujatele endile kaugeltki sama positiivseid emotsioone pakkuda.

Traditsioonilise dirigendi poolt juhitava orkestri asemel on maailma üks parimaid orkestreid, Orpheus välja töötanud unikaalse koostööl põhineva juhtimise, kus iga orkestri liige astub vajadusel liidrirolli – juhtides mõnda orkestri paljudest formaalsetest ja mitteformaalsetest rühmadest, olla kontsertmeister või juhatada peaproovi. Selline süsteem on äärmiselt paindlik – muusikud võivad vabalt liikuda juhipositsioonile või sealt ära ning võimaldades kiiresti kohaneda grupi vajadustest lähtuvalt. Orkestrandid ise arvavad, et selline vaba juhirolli vahetus meeskonna sees õhutab kõiki andma oma parimat.

Orpheus on asutati 1972 tšellist Julian Fiferi ja väikese grupi muusikute poolt. Et orkester võib edukas olla ilma traditsioonilisi juhtimismeetodeid kasutamata, tõestab orkestri pikk tegutsemisiga ja rohkesti esinemisi maailma kuulsaimates kontsertsaalides. Allolevas videos seletavad Orpheuse liikmed oma tegutsemispõhimõtteid.

Link videole.

Orpheuse tegutsemisprintsiibid on iseenesest üsna lihtsad:

1. Anna otsustusõigus neile, kes tegelikku tööd teevad.
2. Julgusta inimesi võtma vastutust tehtava kvaliteedi üle.
3. Selgus rollijaotuses.
4. Soodusta horisontaalset meeskonnatööd.
5. Jaga ja roteeri juhirolli.
6. Õpi kuulama ja õpi rääkima.
7. Otsi konsensust (ja loo süsteeme, mis soodustavad konsensust).
8. Pühendu oma missioonile.

Mis põhjusel ei võiks need printsiibid töötada iga meeskonna, iga organisatsiooni puhul?

____
Vaata lisaks: Kuidas juhtida mitte juhtides?

Üks enamlevinud etteheiteid juhtidele on see, et nad ei kuula oma töötajaid. Sõltuvalt juhi suhtlemisstiilis võib see avalduda mitmel erineval moel. Kes tõmbab selge piiri “juhtide” ja “tavatöötajate” vahele, pidades oluliseks ainult esimeste arvamust; kellele meeldib kõige rohkem iseennast kuulata; kes kuulab, kuid ei kuule; kes on töötajatega rääkimise kellegile teisele delegeerinud. Variante ja kombinatsioone on kindlasti rohkemgi.

Et juhid jäävad kaugeks ja pole kättesaadavad, on mõnes mõttes arusaadav. On nad ju pidevalt hõivatud sadade erinevate olukordade lahendamisega. Ja nende otsused on ju tähtsad! Selle kõrval tundub niisama, asja eest, teist taga, lihtsalt rääkimine justkui kuidagi “mittetootlik”, selline mahavisatud aeg. Mäletate ju: “Meil lobisemise eest palka ei maksta!”. Paraku tuleb puudulik kommunikatsioon kätte kenakese hinnaga.

Sattusin Rypple blogis tagasisidestamist illustreeriva huvitava infograafiku peale. Eriti tõmbas seal tähelepanu joonis, mille lihtne sõnum on ühtaegu nii selge ja kõnekas.

Lühidalt kokku võttes: töötajate arvamuse mittekuulamine ja sellega mittearvestamine on üks lollikindlamaid viise, kuidas tagada, et inimesed liiguksid negatiivsele lainele. Tekita barjäärid, paljunda juhtimistasandeid, ole kättesaamatu ja tulemuseks on positiivse emotsionaalse sideme purunemine organisatsiooni ja inimese vahel. Töö muutub kohaks, kus käiakse raha saamas.

Mõnes mõttes on tegemist paratamatu nähtusega. Ärijuhtimine räägib meile visioonidest, strateegiatest, konkurentsieelistest, finantstulemi kasvatamisest ja muust sellisest. Sõnum “Räägi inimestega!” (õigemini “Kuula inimest!”) tundub selles kontekstis ehk kuidagi liiga lihtsana, natuke naiivnegi. Kus siin see juhtimisiva on, võiks küsida. Pealegi teab juht seletada: “Aga ma räägin ju! Pidevalt seletan, kuidas asjad käima peavad! Oleks siis sellest ka midagi kasu…”

Me oleme nii paganama harjunud hierarhilise organisatsiooniga, et ei esita enam küsimustki, kas selline organisatsiooni ülesehitus ongi ainuvõimalik? Samas suhtleme näiteks sotsiaalvõrgustikes täiesti vabalt täiesti teise loogika järgi. Me ei oota kellegi käske, ühesuunalist, täitmisele suunatud infot. Ka autoriteedid kujunevad hoopis teistel alustel. Minnes aga tööle, astume justkui märkamatult sajand-paar ajas tagasi. Seal võtame me justkui iseenesestmõistetavana, et valitsema peab hiearhiline ebavõrdsus ning organisatsiooni “huvid” peavad domineerima üksikisiku huvide üle.

Ei saa öelda, et me hiearhiliste organisatsioonide toksilistest kõrvalmõjudest midagi ei teaks. Inimeste aina kasvav võõrandumine organisatsioonist ja juhtimisest on vaatamata uute kommunikatsioonikanalite aina laialdlasemale levikule kasvav probleem, mida on ka üksjagu uuritud. Et Eesti kohta on andmed üsna kaootilised, siis tuleb toetuda teiste riikide andmetele. Näiteks Towers Watsoni Ühendkuningriikides läbiviidud uuring näitas, et ainult 29% sealsetest töötajates usub, et nende firmade tippjuhid on tõsiselt huvitatud inimeste heaolust; ainult 31% arvas, et tippjuhid suhtlevad ausalt ja avatult ning ainult 3% julges arvata, et nende juhid suhtuvad neisse kui organisatsiooni võtmetegijatesse. Väga paljud (60%) arvavad, et töötajatesse suhtutakse kui hingetusse “ressurssi”, mitte kui inimest oma eripärade, soovide ja vajadustega. Teine UK-s läbi viidud uuring näitas, et vaid pooltel juhtudel kaasati töötajaid või konsulteeriti nendega selliste otsuste puhul, mis puudutasid otseselt nende tööd, meeskonda või üksust.

Juhtide sellisel suhtumisel on oma hind. Inimesed, kes tunnevad end kõrvalejäetuna, pole motiveeritud endast parimat andma. Näiteks USA-s hinnatakse (uurimisfirma Gallup andmetel) sellel põhjusel kaotatud tootlikkuse koguväärtuseks 370 miljardit dollarit aastas. Julgeks arvata, et see number on palju suurem, kuna tavaliselt püütakse taolised arvutused taandada millegi mõõdetava peale (nagu haiguspäevad), jättes muud raskesti mõõdetavad elemendid arvestamata. Näiteks ei kipu mittekaasatuna tundavad töötajad oma organisatsiooni ja selle tooteid-teenuseid teistele soovitama. Kui palju ideid ja loovust organisatsioonile kaduma läheb, võib ainult oletada. Ja mille pärast? Juht ei kuula. Tal on kiire.

Kasutatud statistika: Social Knows: Employee Engagement Statistics. Soovitan kindlasti tutvuda!
______
Samal teemal: Palju maksab töötajate rahulolematus?

Ajakirja Fast Company kaasasutaja Alan M. Webber annab oma blogis mõtlemapaneva ülevaate üle-eelmisel sajandil Austrias sündinud väljapaistva majandusajaloolase Karl Polany raamatust The Great Transformation (1944). Huvitudes sellest, kuidas toimib majandus ühiskonna ja kultuuri osana, oli Polany ühtlasi tuntud traditsioonilise majandusmõtlemise oponendina.

Polany viitab, et tööstusrevolutsioon juhatas sisse suured muutused nii ühiskonnas kui majanduses. Koos tööstusrevolutsiooniga muutusid maa ja loodus omandiks, mis tähendas, et turgude arenedes omandasid asjad lisaks oma “tavalisele” väärtusele ka välisteguritest tuleneva väärtuse. Ka suhtumine inimestesse tegi läbi muutuse, inimesed koos oma kõigi inimlike omadustega taandusid tööjõuks, samaväärseks ressursiks nagu näiteks tooraine.

Polany väidab, et tööstusrevolutsiooniga kaasnenud põhiline muutus seisnes selles, et majandus ei teeninud enam ühiskonda, vaid ühiskond hakkas teenima majandust. Puhtmajanduslikud kalkulatsioonid muutusid kõige väljendamise viisiks, majanduslikust kasust sai kõikide tegevuste põhieesmärk.

Muutunud olukord tõi kaasa ka uued majanduse toimimist seletavad teooriad. Üheks kõige hukatuslikumaks oli idee isereguleeruvatest turgudest, mis tähendas, et turud ei vaja mitte mingit välist sekkumist, nad tasakaalustavad end ise ning leiavad ise uue tasakaalupunkti.

“See pole nii!” väitis Polanyi.

Polanyi arvates ootab isereguleerivaid turge ees vältimatu läbikukkumine. Isereguleerivad turud on tema meelest täielik väljamõeldis, müüt. Turgude läbikukkumine toob endaga kaasa nii palju segadust ja sotsiaalseid tagajärgi, see tähendab alati täiesti vastupidist sellele, mida turud on lubanud: turud vajavad valitsuste sekkumist, et leevendada turgude läbikukkumisest tingitud sotsiaalseid tagajärgi. Sellega toob müüt isereguleeruvatest turgudest kaasa täpselt selle, mida need samad turud väidavad olevat täiesti ebavajaliku – need on valitsuste programmid ja poliitikad, et kaitsta ühiskonda (eriti selle vaesemat osa) majanduskahjude laastavate tagajärgede eest.

Edasi jätkab Webber nobelistist majandusteadlase Michael Spence’i mõtetega, aga neid võib iga üks juba ise edasi lugeda.

Paljusid Polanyi argumente on korduvalt ja vägagi jõuliselt rünnatud, aga näib, et tal oli vägagi õigus üsna mitmes asjas:

• Me oleme viimaste aastate jooksul näinud ja näeme kindlasti tulevikus valitsuste sekkumisi nii siin- kui sealpool Atlandi ookeani. Ehk turud on kaugel sellisest isereguleerumisest, mida me loeme makroökonoomika õpikust.
• Majandusarengu seadmine ülimaks eesmärgiks on Eestis liigagi tuttav teema.
• Sõna “inimressurss” laialdane kasutamine väljendab ilmekalt, missugusena me näeme inimese kohta majanduslikes suhetes.

Kui oled just välja tulnud enda meelest suurepärase värske ideega, aga kolleegid võtavad selle vastu nõutusega (“Kuule, tõsiselt mõtled seda või?”), siis tahaks paratamatult küsida: “Miks nad ometigi aru ei saa, kui hea see idee on?”. Selgub, et taolise küsimuse tekkel on selge põhjendus: meil pole nimelt aimugi, kuidas loov idee võiks välja näha ja loovus tekitab meis hoopis hästivarjatud ebamugavustunde.

Organisatsioonikäitumist uuriv Jack Goncalo võttis kätte ja hakkas otsima vastust huvitavale küsimusele “Miks me kogu aeg räägime, et loovus on ülioluline, aga samas lükkame nii sageli loovad ideed tagasi?”. Pennsylvania Ülikoolis läbi viidud uuring paljastab meile järgmist:

• Loovad ideed on juba definitsiooni järgi uudsed, uudsus aga kaldub tekitama ebakindluse tunnet, mis on enamikele meist ebamugav.
• Inimesed heidavad loovad ideed kõrvale, valides pigem praktilised ja juba järgiproovitud asjad.
• Kuna loovate ideede tegelikust toimimisest pole objektiivseid tõendeid, siis ei kiputa nendega ka kohe kaasa minema.
• Meie kalduvus olla pigem mitte-loov on teadvuse eest hästi varjatud ja see võib muutuda takistuseks loovate ideede äratundmisel.

Antud uuring (“The Bias Against Creativity: Why People Desire But Reject Creative Ideas”) võib anda ka teatava seletuse, miks loovad inimesed on sageli frustreeritud. Keegi ei saa aru!

Link originaalloole.

Samal teemal:
Liiga loov, et sobida juhiks?

Koosolekute asemel spontaansed mõttevahetused ja ajurünnakud.
Põhiliselt iseendaga tegeleva bürokraatia asemel pidevalt tekkivad, arenevad, muutuvad võrgustikud.
Pidev katsetamine, põrumine, katsetamine.
Pidev õppimine.
Pidev jagamine.
Avatus ja läbipaistvus.
Autoriteet pole ametikohapõhine, vaid tuleb välja teenida.
Kõikide ideed on võrdselt olulised.
Mõnu edasiliikumisest.
Mängulisus.
Fun.
Sisemine sund.
Vabatahtlikkus.
Kirglikkus.
Ootamatused kui norm.
Efektiivsuse asemel innovatiivsus. Aga miks mitte hoopis laiskus?
Lineaarse asemel komplekssus ja seosed.
Formaalse asemel mitteformaalne.
Planeerimise asemel tegemine.
Sisutühja valdkondliku häma asemel kõigile arusaadavad argumendid, ideed, mõtted.
“Õige või vale” asemel “sõltub”.
“Meil pole nii kombeks” asemel “Miks mitte!”
Puhtmajanduslike kriteeriumide asemel pakutav ja tunnetatav väärtus.

Loomulikult on eelkirjeldatud maailma kõrval ka üks teine maailm. Seda peavad paljud vanast harjumusest “pärismaailmaks”, mis sest, et see ei inspireeri enam ammu kedagi. Valikute küsimus.

Inimeste juhtimist puudutavates ingliskeelsetes tekstides ei saa tavaliselt üle ega ümber sellisest sõnast nagu “engagement”. Eesti keeles kasutatakse selle vastena vist kõige rohkem sõna “kaasamine”. Segadust on selle terminiga rohkem kui kopka eest ka inglise keeles, kuna kontekst selle termini ümber võib varieeruda üsna suurtes piirides. Eesti keeles on töötajate kaasamise juures kasutatud ka ingliskeelseid vasteid participation ja involvement, peamiselt siis, kui on juttu töötajate kaasamisest vastavalt Euroopa Liidu direktiivile (.pdf) ja läbi seadusandliku raamistiku. Aga sellist ametiühingupärast pseudokaasamist seekord pikemalt ei vaataks ja harutaks lahti ingliskeelse termini “employee engagement” tähendust.

Definitsioonid

Kõigepealt mõned “töötajate kaasamise” tähenduse lahtiseletused, mida kiire otsinguga internetist leidsin:

Committed, Believe in the Values of the Company, Feel Pride in their Employer and Go the Extra Mile – and Business Results.

Sellisest definitsioonist ei oskagi midagi arvata. Ilusad asjad idealistlikult kokku pandud, aga kust see pühendumus tekib, pole seletatud.

Hoopis põhjalikuma definitsiooni sõnale engagement pakub konsultatsioonifirma Towers Watson:

Kaasamine väljendab töötaja ja tööandja vahelise emotsionaalse seotuse määra. See sisaldab valmisolekut vabatahtlikuks pingutuseks vastaspartneri heaks ning uskumist ettevõtte väärtustesse ja eesmärkidesse. Kaasamine sisaldab järgmisi elemente:

• Ratsionaalne element (mõtlemine): Töötajate toetus ja tegutsemine organisatsiooni strateegia, eesmärkide, kultuuri ja väärtuste põhiselt.
• Emotsionaalne element (tunded): mil määral töötajad tunnevad emotsionaalset kuuluvustunnet, seotust ja uhkust oma organisatsiooni suhtes; valmisolek soovitada oma organisatsiooni töökohana.
• Motiveerituse element (tegutsemine): Töötajate valmisolek lisapingutuseks ja tegutsemiseks väljaspool oma tavapäraseid tööülesandeid, saavutamaks organisatsiooni eesmärke.

Siin tuleb asja tuum väga selgelt välja: jutt käib töötaja ja tööandja vahelisest emotsionaalsest seotusest.

Uurimisfirma Gallup on sõnastanud 12 elementi, mis peaks tagama töötajate kaasatuse. Ei hakanud tõlkima:

• I know what is expected of me at work.
• I have the materials and equipment I need to do my work right.
• At work, I have the opportunity to do what I do best every day.
• In the last seven days, I have received recognition or praise for doing good work.
• My supervisor, or someone at work, seems to care about me as a person.
• There is someone at work who encourages my development.
• At work, my opinions seem to count.
• The mission or purpose of my organization makes me feel my job is important.
• My associates or fellow employees are committed to doing quality work.
• I have a best friend at work.
• In the last six months, someone at work has talked to me about my progress.
• This last year, I have had opportunities at work to learn and grow.

Kõige lühemalt võeti mõiste “töötajate kaasamine” kokku nii:

Kaasatud töötajad tunnevad, et töökohas neid tõesti väärtustatakse.

Nagu näha, väljendatakse töötajate kaasatust eelkõige töötaja seisundi kirjeldamise kaudu. Ideaaljuhul on töötamine oma organisatsiooni jaoks midagi sellist, mis innustab töötajat pidevalt andma oma parima. Siit on lihtne edasi mõelda: rahulolevad ja innustunud töötajad on iga organisatsiooni unistus, kuna sellised töötajad panustavad rohkem. Äriorganisatsioonide puhul konverteerub suurem panustamine ka rahaliselt positiivseks lõpptulemuseks.

Aga kus on lõks?

Nagu näha, on töötajate rahulolusse ja kaasatusse mõttekas panustada. Aga ettevaatust! Selles suunas tegevusi planeerima asudes on väga suur tõenäosus lõksu astuda. Millest jutt?

Asi on selles, et vastavasisulised programmid, koolitused ja rääkimine ei anna suure tõenäosusega loodetud tulemusi.

Üks kindlamaid viise töötajate kaasamine pseudotegevuseks muuta on selle käivitamine järjekordse HR projektina. Projektina, mis lõppeb, kui kõik töötajad “on kaasatud”. Võttes töötajate kaasamist kui järjekordset trendikat juhtimistööriista, siis võib ligi 100 %-lise tõenäosusega arvata, et probleemide tegelike põhjuste asemel hakatakse tegelema tagajärgedega. “Pehmete lahenduste” nagu vabas riietuses reede, motivatsiooniplakatid või ühisüritused, on küll kõi toredad ja samuti vajalikud, kuid mõjuvad ainult lühiajaliselt. Projektimeeskonna väljamõeldud algatused on juba oma olemuselt täis vasturääkivusi – kui hakatakse rääkima töötajate kaasamisest ilma töötajaid endid kaasamata, on üsna vähe šanšše kuidagi tulemuslikult lõpetada.

Iseenesest on see muudatuste juhtimise tuttav klassika. Juba 1990 kirjutasid Beer, Eisenstat ja Spector Harvard Business Review artiklis Why Change Programs Don’t Produce Change, et suurem osa organisatsioonides mingite muutuste läbiviimiseks ellukutsutud algatusi kukuvad kas täiega läbi või paremal juhul lõppevad tagasihoidlike tulemustega täpselt samadel põhjustel – probleemitekitajatega tegelemise asemel keskendutakse tagajärgede likvideerimisele.

Töötajate kaasamist ei saa kuidagi vaadata lahus organisatsioonikultuurist. Kui organisatsioonis tehakse ikka selget vahet “ülemustel” ja “alluvatel”, võib iseenesest positiivse kaasamisalgatuse juba ette surnult sündinud ideeks lugeda. Kaasamisest on suht mõttetu rääkida, kui juhid ei näe enda rolli mitte kui võimaldaja, vaid otsustaja ja kontrollijana. Ja veel eriti kindel ebaõnnestumine ootab “kaasamisprojekti” siis, kui juht või juhid ise ei peagi vajalikuks selles osaleda, vaid see antakse näiteks personaliosakonna vastutada.

Alati võib muidugi palgata konsultandid, aga selle tulemuseks on suure tõenäosusega hulk hakkamapandud raha ja null tulemust. Ükski konsultant, ka kõige parem, ei saa ära teha seda tööd, mis on juhtide teha. Kaasamine on võimalik vaid siis, kui juht seda oma igapäevase isikliku eeskujuga toetab, näidates, et igaühe arvamusel on väärtus ja sellega ka arvestatakse.

Chris Argyris kirjutab raamatus Overcoming organizational defenses, et paljud algatused, mille eesmärk on suurendada vastastikust mõistmist, koostööd ja usaldust, hoopiski suurendavad segadust ja kasvatavad usaldamatust. Seda põhjusel, et paljudest olulistest probleemidest ei kiputa sellega kaasneva ebamugavustunde tõttu rääkima, näiteks ettekäändel, et “see ei puutu praegu asjasse”.

Ka töötajate kaasamist puudutavate ingliskeelsete blogipostituste kommentaarides võib päris palju kohata arvamusi, et kõige kindlam viis kaasamine untsu keerata on spetsiaalselt selle jaoks loodud programm. Programmide ellukutsumise asemel soovitatakse meeles pidada paari lihtsat asja, mida inimesed töö juures ootavad. Need on:

• maksa õiglast töötasu
• suhtu töötajatesse kui täiskasvanud ja vastutusvõimelistesse inimestesse ning aktsepteeri, et me võime olla erinevad
• ära sega inimesi töötegemisel
• luba inimestel ise oma aega planeerida.

Viimased kolm soovitust on lisaks asjakohasusele ka odavad – kuid sellele vaatamata ootamatult vähe rakendatud. Üheks võimalikuks põhjuseks on siin see, et organisatsioonid on väga pikalt olnud kaldu tulemuse suunas, mis on inimlikud aspektid jätnud teise- või kolmandajärguliseks. Emotsionaalsete sidemete puudumine ühelt poolt ja vajadus neid taasluua teiselt poolt toovadki mängu kompenseerivad tegevused, mille eesmärgid võivad olla küll õilsad, kuid annavad väga harva loodetud efekti. Ehk oleks siinkohal hea meenutada paar postitust tagasi kirjutatut:

Inimeste töö tulemuslikkust mõjutab kõige rohkem igapäevase tööelu kvaliteet ja kõige rohkem motiveerib inimesi tähendusrikka tööga kaasnev pidev areng.

Aga nad ju ei soovigi!

Rääkides kaasamisest, võivad juhid välja tuua mitmed argumendid, miks kaasamine nende organisatsioonis ilmselt ei toimiks: “Nad ju ootavad käske ega soovigi millegi eest vastutada!”. Tõepoolest, see võibki nii olla, kuid juhul, kui inimestele on kogu aeg käske jagatud, siis ongi inimesed õppinud käske ootama. See ei tähenda siiski veel seda, et käskimist eelistataks. Ka vastutusest hoidumine on enamasti õpitud, mitte eelistatud, sest võimalus vastutada tõstab eneseväärikust. Kokkuvõttes pole siin probleem mitte töötajates, vaid juhi käitumisstiilis.

Kaasamisest üksi ei piisa

Lõpetuseks – kõrge kaasatuse aste ei garanteeri automaatselt seda, et töötajad organisatsioonist ei lahkuks. Nagu Charles Jennings on viidanud, arvab tervelt 81% töötajatest, et nende oskusi ja talenti ei kasutata piisavalt. Kuskil kohtasin viidet uuringule, et mille kohaselt suisa 85% töötajatest arvab, et nende tööandja ei kasuta nende täit potentsiaali. Võibolla tulekski kõigepealt analüüsida, kas inimestele on üldse antud võimalus millegi olulise nimel panustada või kaob kogu inimeste loomupärane entusiasm keskpärase juhtimise ja bürokraatia nahka?

Making the simple complicated is commonplace; making the complicated simple, awesomely simple, that’s creativity.

Thelonious Monk

Harvard Business Schooli professor Teresa Amabile ja arengupsühholoog Steven Kramer uurisid pealtnäha lihtsat, ent ülimalt olulist asja: millal on töötajad töö juures kõige rohkem motiveeritud ja pühendunud? Uurimiseks valiti üsna aja- ja töömahukas viis – 238 inimest seitsmest ettevõttest vastasid iga päev küsimustikule ja saatsid uurijatele päevikukandeid kirjeldustega oma päevast. Kokku töötati uuringu käigus läbi tervelt 120000. päeva andmed. Lisaks sellele küsitleti ka enam kui sadat erineva taseme juhti üle kogu maailma, eesmärgiga kaardistada juhtide arusaamu sellest, mis töötajaid motiveerib. Pannes mõlemad andmed kokku, kujunesid saadud järeldused enam kui kõnekaks.

Selgus, et 95. protsenti kõigist juhtidest mõistsid fundamentaalselt valesti, mis inimesi töö juures motiveerib!

Amabile ja Kramer:

When we surveyed hundreds of managers around the world, ranging from CEOs to project leaders, about what motivates employees, we found startling results: 95 percent of these leaders fundamentally misunderstood the most important source of motivation.

Uuringu põhjal avaldasid Ambile ja Kramer äsja raamatu The Progress Principle: Using Small Wins to Ignite Joy, Engagement, and Creativity at Work (amazon.co.uk-s £16.14 ilma käibemaksu ja transpordita). Raamatu põhiväited on lühidalt kokkuvõetuna järgmised:

Inimeste töö tulemuslikkust mõjutab kõige rohkem igapäevase tööelu kvaliteet ja kõige rohkem motiveerib inimesi tähendusrikka tööga kaasnev pidev areng.

People’s “inner work lives” matter profoundly to their performance — and what motivates people the most day-to-day is making progress on meaningful work.

Ei mingit raketititeadust! Ettevõtte edukuse määrab see, et töö juures oleks mõnus ja et sumbuva konnatiigi asemel oleks pidev areng. Natuke peaks avama, kuidas mõistavad autorid ingliskeelset väljendit inner work life, mida ei osanudki paremini tõlkida kui tööelu kvaliteediks. Autorite seletus on üsna lihtne – see on inimeste poolt oma tööpäeva käigus pidevalt kogetavad emotsioonid, tajud ja motivatsioon, millele reageeritakse ja mille põhjal tööl toimuvat enda jaoks mõtestatakse:

Inner work life is the continuous stream of emotions, perceptions and motivations that people experience throughout their workdays, as they react to and make sense of events in their work day. Positive inner work life not only makes employees feel happy and engaged in their work, it leads to better performance including higher creativity and productivity.

Autorid heidavad raamatus ka väljakutse laialtlevinud juhtimisprintsiipidele, mille kohaselt juhtide asi on inimesi juhtida, palgata parimaid, pakkuda innustavaid motivatsioonipakette, töötajaid arendada, kasutada emotsionaalset intelligentsust inimestevaheliste sidemete tekitamiseks, hoolikalt hinnata tulemusi ja hoida neid, kes hakkama saavad. Kuigi need tegevused on kõik olulised, jõutakse vaid neid järgides paraku kiiresti vildaka arusaamani, et inimeste tulemuslikkus sõltubki ainult millestki kaasasündinust ja põhiline on jälgida juhtimisguru Jim Collinsi nõuannet “saada bussi õiged inimesed”.

As important as these activities are, relying exclusively on them means relying on the flawed assumption that individual performance depends solely on something inherent in the employee. Management guru Jim Collins advises that it’s crucial to get “the right people on the bus.” Many managers leap to the temptingly simplistic conclusion that doing so is their most important job.

Alternatiivina soovitavad Ambile ja Kramer hoolitseda selle eest, et neis tegevustes, millest inimesed hoolivad, toimuks pidev areng. See muudab nii inimeste kui organisatsiooni juhtimise palju lihtsamaks ja ausamaks. Kaob ära vajadus inimeste iseloomusid analüüsida või mängida ergutustasudega, kuna aidates inimestel areneda ja edu saavutada, on sisuliselt garanteeritud nii hea töökliima kui väljapaistvad tulemused. Pealegi on see palju odavam kui ergutustasude maksmine. Arengut mitte juhtides ei päästa ka ükskõik kui suur kogus emotsionaalset intelligentsust või ergutusi-soodustusi.

When you don’t manage for progress, no amount of emotional intelligence or incentive planning will save the day. The tales of our teams give testimony to this, in spades.

Eeltoodu meenutab vägagi Daniel Pinki raamatut Drive. Ambile ja Krameri raamatut lugemata tundub, et seekord on tegemist praktilisema lähenemisega. Igal juhul tõsine kandidaat lugemislauale.

Loe lisaks:

Raamatu koduleht
Sissejuhatav peatükk (.pdf)

Lõvi oli täiesti veendunud, et just tema on loomariigi tähtsaim isend. Ühel päeval otsustas ta kontrollida, kas ka kõik teised loomad ikka teavad, et tema on džungli vaieldamatu kuningas. Olles äärmiselt enesekindel, otsustas ta väiksemate olenditega isegi mitte rääkida. Selle asemel on ta läks otsejoones karu juurde. “Kes on džungli kuningas?”, küsis lõvi karult. Karu vastas: “Loomulikult ei keegi teine, kui Teie!” Lõvi möirgas sellise vastuse peale rahulolevalt.

Ta jätkas oma teekonda ning kohtus tiigriga. “Kes on džungli kuningas?”. Tiiger reageeris kiiresti: “Kõik me teame, et Teie olete kuningas.” Lõvi möirgas veel korra naudingust.

Järgmine loom lõvi nimekirjas oli elevant. Ta nägi elevanti jõe ääres ja küsis temalt sama küsimuse: “Kes on džungli kuningas?” Elevant pasundas, haaras londiga lõvi, viskasid selle kõigepealt õhku ja siis vastu puud. Siis klohmis ta lõvi vastu maad, tõstis lõvi veel kord üles ja paiskas siis jõkke. Siis hüppas elevant lõvi peal, tiris teda läbi muda ja lõpuks viskas põõsa peale rippuma. Lõvi, määrdunud, läbi pekstud ja muljutud, püüdis kuidagi jalgu alla saada. Ta vaatas elevandile kurvalt silma ja ütles: “Vaata, ega selle pärast, et sa vastust ei tea, pole veel põhjust nii õelaks minna.”

See lugu on pärit juhtimisblogist, mille nimi on samuti juhtimisblogi ehk Leading Blog. Kui välja arvata pisiasi, et lõvid, tiigrid ja karud looduses ühist elupaika ilmselt ei jaga, siis muus osas kannab ta suurepäraselt oma õpetlikku iva. Me näeme, et isegi kui kohtume meie omast erineva arvamusega, kujundame me saadud tagasisidet ümber seni, kuni see hakkab toetama meie poolt soovitut. Sageli teeme ükskõik mida, et säilitada status quo. Probleem on aga selles, et sedasi käitude libiseb reaalsus kaugemale ja kaugemale. “Mõned juhid on nagu lõvi,” ütleb juhtimismõtleja Manfred Kets de Vries. “Reaalse olukorra testimine ei ole nende tugevaim külg. Nad ei oska tagasisidest aru saada. Selle asemel eelistavad nad luua iseenda reaalsuse, nähes ainult seda, mida nad soovivad näha.”

See, et juhtidele jõudev pilt on tihti ilustatud, ei tohiks olla uudis. See tähendab, et juhte paratamatult toidetaksegi infoga, mis on tegelikust olukorrast mõnevõrra meeldivamaks maalitud. Nii võib aja möödudes juhil tekkidagi illusioon, et ta pole keegi muu kui lõvi. Mida aga teha siis, kui juhini jõuab ka selline info, mis juhi lõvi-minapilti mõrandab? Sõnumitooja tulistamine võib olla loomulik reaktsioon, aga kindlustab veelgi eemaldumist reaalsusest. Pealegi, ükskord jõuab kohtumine elevandiga kätte nii ehk naa.

…unless it doesn’t.

The Washington Post avaldas huvitava graafiku US riigivõla kasvust viimase 30. aasta vältel.

Ega muud ei oskagi küsida, kui vaid seda, et kaua taoline laenupidu kesta suudab ja kes selle kunagi kõik lõpuks kinni maksab? Teatava hoiatava signaali saatis president Obama hiljuti teele.

Täiendus: samal teemal pikemalt Kristjan Lepik Tants aurukatla ümber ehk USA võlalimiidi probleemid.