Viimased postitused

Kõige olulisem juhtimistööriist (mida ärikoolides ei õpetata)

mba

Juhuse tahtel sattusin üle hulga aja ühel hetkel sirvima naisteajakirju. Ja mitte ühte, vaid suisa nelja. Arvatavasti on nende eesmärk kõmu ja kerge meelelahutus, aga kui pildid staarikese A ja staarikese B-ga klubis C kõrval jätta, siis naistekate sisu täitsa üllatas. Pole seni nimelt arugi saanud, et naistel võib olla sellisel hulgal probleeme.

Nagu arvata võib, kontsentreerus probleemide põhiraskus suhetele, riietumisele ja toitumisele. Kui riietumisel tuleb vähegi seltskondlikumal inimesel moepolitseiga arvestada, siis toidus pole kunagi piisavalt rauda, magneesiumi, kaltsiumi ega A-, B-, C-, D- ja E-vitamiini. Nii tulebki menüüsse võtta aina uued võluidud, -võrsed ja -seemned.

Järgmine teemakomplekt puudutas vigasid, mida naised teevad puhkust planeerides, puhkusel olles ja puhkuselt tulles. Siis vead, mida tehakse magamistuba, rõdu ja aeda sisustades. Järgnesid vead, mida tehakse magades ja vead, mida ärkvel olles. Siis vead, mida tehakse koosolekul ja mida vastuvõtul. Moosipurgi avamiselgi saab vigu teha, rääkimata selle sulgemisest. Ja nii keerulise asjaga, nagu teismeliste kasvatamine, niikuinii. Igatahes pole usutav, et keskmine mees suudaks samasuguse probleemikuhjaga iialgi toime tulla.

Õnneks saavad naised probleemide puhul head nõu erinevatest naisteajakirjadest, kus õpetatakse, kuidas valmistada täiuslikult tasakaalus toite, planeerida täiuslikku puhkust, leida täiuslik töö ja täiuslik suhe, saavutada täiuslik figuur, täiuslikud juuksed ja näha selles kleidis täiuslik välja.

Tihti pole naisteajakirjadel ja juhtimistekstidel erilist vahet.

Aga Director on vist ikkagi juhtimisajakiri? Samas, teatava nurga alt vaadates ei erine paljud juhtimistekstid just liiga palju sellest, mida me leiame naisteajakirjadest. Sarnaselt naistekatele on pinnapealne, kuid kõiges täiuslikkust fetišeeriv maailm on oma täiuslikkust tagaajavad kombitsad ajanud põhjalikult sisse ka juhtimislektüüri (ma isegi imestaks, kui midagi täiuslikust juhtimisest poleks ka selles ajakirjast, mida praegu käes hoiad).

Soovides oma juhtimisoskusi parandada, ahmime me endasse aina uusi ja uusi lugusid näiliselt ideaalsetest juhtidest, lootes niimoodi osa nende aurast endale üle kanda – käitudes samal ajal homme täpselt samamoodi, kui eile ja täna. Me püüame oma organisatsioonides rakendada aina uusi ja uusi võtteid, et jõuda lähemale sarnasele täiuslikkusele, nagu raamatust loetud või konverentsil kuuldud ettevõttes, maadeldes ise ikka veel sellesama lihtsa probleemiga, mis segas tööd juba eelmine ja üle-eelmine aasta.

Mitte keegi ei oota, et sa oleksid täiuslik juht, küll aga ootavad kõik, et sa poleks halb juht.

Mis oleks, kui õige lõpetaks selle täiuslikkuse otsingu? Hea praegune ja tulevane juht, mitte keegi tegelikult ei oota, et sa oleksid täiuslik juht. Nagu pole olemas täiuslikku dieeti, pole olemas ka täiuslikku juhti. Küll aga ootavad kõik, et sa poleks halb juht. Ja seda polegi nii vähe soovitud, kuid õnneks me ju enam-vähem teame, mida see tähendab.

Ei ole ju väga palju palutud, et kui sa mõnikord ei suuda teiste inimeste tööle kaasa aidata, siis sa vähemalt ei sega inimestel töö tegemist? Teie ettevõttes töötavad ju täiskasvanud ja nutikad inimesed, kelle olete ise paljude seast välja valinud. Miks siis mitte anda neile piisavalt autonoomiat ja otsustusõigust, et nad saaksid ise valida parima viisi, kuidas oma tööülesannetega hakkama saada?

Samuti ei tohiks olla keeruline rääkida inimestega inimeste keeles, mitte ajada suust välja moesõnasid täis pikitud juhtimispläma. Alati ei pea ju jutu sisutühjuses poliitikutelt eeskuju võtma, eks ju?

Kõik inimesed eksivad vahetevahel. Tunnista, kui asjad ei läinud päris plaanikohaselt ja luba eksimusi ka teistele – aga see-eest õppige sellest midagi. Loodetavasti ei unusta sa hea töö eest ka väärilist palka maksta.

Miks ei õpeta ärikoolid seda kõige olulisemat?

Inimeste juhtimise olemuse võttis väga hästi kokku see juht, kes 2011. aastal läbiviidud Eesti juhtimisvaldkonna uuringus vastas küsimusele juhtimistööriistade kasutamise kohta, et sigmade, S-ide ja Q-de asemel on neil kasutusel põhiliselt üks tööriist – selleks on inimlik ja lugupidav suhtumine töötajatesse. Seda nad seal ärikoolides millegipärast ei õpeta.

Kolumn ilmus ajakirja Director 2014. aasta novembrinumbris.

_______
Samal teemal: Mida teevad väljapaistvad juhid teistmoodi ehk lugusid Leninist

Laadungikultus

cargo cult

Kui II Maailmasõja jõudis kaugele Melaneesiasse, mõjutas sellel hetkel tehnoloogilises plaanis kõige arenenum sõda ka sealseid põlisrahvaid, kuid seda üsna iseäralikul moel. Nimelt oli sealse ühiskonna nurgakiviks “Suure Mehe” süsteem, kus inimese ühiskondlikku mõjukust koguti läbi kingituste tegemise. Sellises süsteemis oli formaalne hierarhia sisuliselt olematu ja inimese võimukust tajuti läbi selle, kui palju suudab ta teistele jagada materiaalseid ja poliitilisi ressursse.

Mida rohkem suutis keegi teha kingitusi nii oma siseringis kui teistele gruppidele, seda tähtsamana seda inimest nähti. Need, kellele mingi teene oli osutatud, püüdsid vastata samaga ja neid, kes seda ei suutnud, vaadati alaväärtuslikuna.

Sõja käigus võisid melaneeslased jälgida, kuidas nende saartele saabunud sõjaväelased (kõigepealt jaapanlased, hiljem liitlasväed) viskasid lennukitest saartele näiliselt lõputuid koguseid erinevat laadungit. Sõja lõppedes baasid hüljati ja loomulikult ei tulnud taevast enam ka saadetisi. Kuid mõnede karismaatiliste pärismaalaste abil arenes toimunud sündmuste mõjul välja uus liikumine, mille kohta antropoloogid võtsid hiljem kasutusele mõiste “laadungikultus” (ingl. k. cargo cult).

solomoni_saarte_mehed

Laadungikultus seisnes uskumises, et kui jäljendada sõjaväelaste tegevusi, siis meelitatakse kadunud esiisasid neile samuti taevast saadetisi alla viskama. Nii algasidki kaugetel Melaneesia saartel riviõppused ja paraadid puust nikerdatud relvadega. Mehed raiusid džunglisse lennukitele maandumisradu, meisterdasid endale puust kõrvaklapid ja istusid nendega iseehitatud vaatlustornides. Kõrtest ehitati täissuuruses lennukite koopiaid. Pimedas süüdati maandumisradade ääres maanduvaid lennukeid oodates tõrvikud.

Vaatamata kõigele sellele polnud Melaneesias nähtud jäljendustegevused siiski ajaloo suurim laadungikultus. Majandusteadlane Bryan Caplan on öelnud, et inimkonna suurim laadungikultus on hoopis kommunism, milles võeti 20. sajandil pisteliselt üle mõningad arenenud majandustele omastest elementidest – näiteks terasetootmise, mis pidi sümboliseerima majanduslikku võimsust.

Kuid vabalt võib osutuda, et isegi kommunism ei kerki inimkonna suurimaks laadungikultuseks. Kui vaadata, millega tegelevad paljud asjalikud ja nutikad inimesed päevast päeva, siis vägisi tundub, et ka juhtimist võib pidada omamoodi “laadungikultuseks”. Kas ei jäljenda paljud meie juhtimispraktikad samuti kusagil teisel ajal, teistes tingimustes sündinud tegevusi? Nagu Melaneesias, oleme me oma organisatsioone juhtides üle võtnud kaugete suurfirmade praktikaid, millest nii mõnigi on hiljem osutunud kurikuulsalt kasutuskõlbmatuks. Piisab, kui meenutada kasvõi Microsofti personali hindamissüsteemi, mis nõudis, et igast 10 inimesest 7 pidid töö tulemustest sõltumata saama keskpärase ja 1 halva hinnangu.

Nagu Vaikse ookeani saarte hõimud, loome ka meie puudulikele andmetele toetudes juhtimismüüte, millest on hiljem raske loobuda. Samuti pole meil puudust inimestest, kes aitavad levitada juhtimisalaseid laadungikultusi. Kui teie ettevõttes peetakse arenguvestlusi, kalibreeritakse inimesi, kasutatakse tulemus- või maatriksjuhtimist, siis on teil oma laadungikultus välja valitud. Nagu Melaneesia saartel punutakse lennukitelt saadetisi oodates veel tänapäevalgi kõrtest kiivreid, loodame meie üha uute strateegiate ja võtetega kätte saada midagi, mis ei saabu kunagi.

Kolumn ilmus ajakirja Director 2014. aasta oktoobrinumbris.

Heroic view of management is now called leadership

Henry Mintzberg

We are mired in a heroic view of management (now called leadership) – centralized, numeric, individualistic and often narcissistic – that is too often detached from what is supposed to be managed. People who believe they can manage everything often prove themselves capable of managing nothing. We don’t need generic managers; we need engaged ones.

Henry Mintzberg
_______

Henry Mintzbergi mõtteid (inglise keeles) võib lugeda ka siit: With or without MBA?
Samal teemal lisaks: Mida teevad väljapaistvad juhid teistmoodi ehk lugusid Leninist

Innovatsioon ja erinevad signaalid

Ilmselt on kõik või vähemalt enamik selle blogi lugejaid osalenud ajurünnakutel, mille eesmärgiks on saada uusi ideid ettevõtte arenguks ja toimimise parandamiseks. Ja ilmselt on kõik kogenud, et kui ideid ja ettepanekuid võib tulla päris palju, siis tavaliselt ei juhtu nendega edasi suurt midagi.

Organisatsioonidel on oma inerts ja väga tihti võime me küll rääkida uuendusmeelsusest ja millegi muutmise vajadusest, kuid samas on kõik protsessid ja juhtide tegutsemine üles ehitatud nii, et midagi muuta oleks võimalikult raske.

Karikaturist Tim Fishburne on selle väga hästi ära tabanud alloleval karikatuuril (soovitan soojalt tema blogi ja seda eriti turundusinimestele!).

ajurünnak

Jääb üle mõelda, miks me ühest küljest justkui oleme loovad, aga teisalt on kõikjal probleeme uute ideede ellurakendamisega?

Üks võimalik seletus on see, et me elame numbrite maailmas. Igasugune uuendus on ju ettearvamatu ja võib neid numbreid mõjutada ettearvamatul moel. Pole imestada, et me ei taha riskida. Näiteks Nokial olid kõik eeldused esimesena nutitelefoni ja puutetundliku ekraaniga välja tulla, kuid ometigi nad ei teinud seda. Sest numbrid ütlesid, et nii oleks iga telefoni valmistamiskulud kasvanud märkimisväärse 2 dollari võrra. Edasist me teame.

Tavaliselt kutsutakse ajurünnakud ellu siis, kui senine olukord mingil põhjusel enam ei rahulda. Seejuures on üsna paradoksaalne, et sellisel puhul hakatakse sõnakalt rääkima innovatsioonist ja uuendustest, kuid seejuures soovitakse, et senine olukord enam-vähem samal kujul säiliks – mis iganes retoorikat ametlikult ka õhku ei paisata.

Soov säilitada olemasolevat olukorda on tegelikult läbi ja läbi inimlik – me eelistame olla pigem ebamugavas, kuid see-eest tuttavas olukorras, kui hakata ronima kuhugi tundmatusse. Innovatsioon on juba oma definitsioonilt selline, et me ei tea ette, mis täpselt juhtuma hakkab. Ja kui juhid püsivad ametis tänu sellele, et “kõik oleks korras”, siis ongi raske mingeid riske võtta. Võimalike ja üsna tõenäolist ebaõnnestumistega ei saa siin riskida.

Nii saadavadki juhid pidevalt välja vastuolulisi signaale. Kõik soovivad justkui olla uuendusmeelsed, aga seda võimalikult palju senist olukorda säilitades. Kutsudes inimesi oma arendusideedega lagedale tulema ja pärast neid ignoreerida on üsna lollikindel viis, kuidas tagada, et inimesed järgmisel ajurünnakul eelistavad kaasamõtlemise asemel pigem oma Facebooki lehte uuenda.

Veel üks teemakohane karikatuur Tom Fishburne’ilt.

väljaspool raame

Organisatsioonikultuuri pole olemas

Peter_Thiel

Üsna konkurentsitult parim seletus organisatsioonikultuuri kohta, mida olen lugenud. Pärit PayPali asutaja Peter Thieli raamatust Zero to One. Mingit organisatsioonikultuuri pole olemas. Iga ettevõte ise ongi kultuur.

“Company culture” doesn’t exist apart from the company itself: no company has a culture; every company is a culture.

Ja mitte vähem tähtis mõte sellest, mis teeb ühe ettevõtte atraktiivseks.

You’ll attract the employees you need if you can explain why your mission is compelling: not why it’s important in general, but why you’re doing something important that no one else is going to get done. That’s the only thing that can make its importance unique.

Peter Thiel. From Zero to One.

Foto: Forbes.com

Juhtimismoodide viletsus ja hiilgus

Tasakaalus tulemuskaarti mäletate? Umbes 15 aastat tagasi teenis see juhtimistööriist Eestis päris korralikku tähelepanu, kuid aja jooksul on selle rakendajate esialgne õhin vaikselt kuhugi hajunud. Kas polnud tulemuskaardi mõõdikutesüsteem nii tasakaalus, kui selle metoodika väljatöötajad lubasid või mõnel muul põhjusel, igatahes internetitrende kajastava Google Trends andmetel erutab tasakaalus tulemuskaart aastast aastasse aina väiksemat hulka inimesi.

Balanced Scorecard-Google trends

Tasakaalus tulemuskaardi tõus ja langus pole juhtimismaastikul kaugeltki erandlik nähtus. Eestiski esinenud London Business Schooli professor Julian Birkinshaw leidis umbes 100 juhtimisidee analüüsi põhjal, et igast kümnest kontseptsioonist üheksa minetab oma populaarsuse ligikaudu 10 aastaga. Üheks viimaseks näiteks hääbuvate ideede pikas reas on internetigigant Google’i palju imetlemist leidnud 20% tööaeg, kus ühel päeval nädalas võis iga töötaja tegeleda enda valitud projektiga. Nüüd sahistatakse, et sellest praktikast on tänaseks juba ilma suurema kärata loobuma hakatud.

Uued juhtimisideed on ahvatlevad, kuigi enamik neist lükatakse kõrvale mõne aastaga.

Enamike juhtimisideede ja -tööriistade hiilgeaeg jääb siiski märgatavalt lühemaks, kui 10 aastat. Kui võtta aluseks mainimise sagedus erialases ajakirjanduses, siis on juhtimistööriistade keskmine tähetund nüüd juba vähem kui kolm aastat. Selles valguses pidasid terviklik kvaliteedijuhtimine või juba mainitud tasakaalus tulemuskaart veel isegi hästi vastu. Aga miks on juhid, kellest nii mõnigi sooviks täna mõnda kaasajooksmist kunagise moeröögatusega pigem unustada, ikkagi nii varmad oma aega, energiat ja raha kulutama mõne järjekordse trendika metoodika peale?

Võib arvata, et üheks põhjuseks on puhtinimlik soov uute ideede abil konkurentsis püsida ja ehk isegi konkurentide ees eeliseid saavutada. Nii me siis oleme aja jooksul koostanud missioone ja visioone, katsetanud maatriksjuhtimist, osalenud meeskonnakoolitustel. Me inspireerime, motiveerime, disainime kliendikogemust, viime läbi läbi arenguvestlusi ja kalibreerimisi, kasutame coachingut. Seda kõike ülla eesmärgiga organisatsiooni toimimist senisest paremaks saada.

Igas juhtimismoes peitub oma ratsionaalne iva.

Juhtimismoed lähevad hästi peale ka tänu sellele, et neis on alati peidus mõni ratsionaalne iva, mille kutsuv lubadus varjab ära hilisemad soovimatud kõrvalnähud. Paremaks saamise tuhinas on kerge mitte tähele panna, kui tulemusjuhtimist juurutades kipume ohverdama pikaajalised eesmärgid lühiajalise kasu nimel või mitte näha, kuidas talendijuhtimise toel edenevad eelkõige konformsed ja kuulekad.

Mõned juhtimisideed ei pruugi erilist kasu tuua, kuid samas ei tekita ka märgatavat kahju. Üheks selliseks näiteks on erinevad „meeskonna loomise“ koolitused. Teate ju küll neid „lõika ja kleebi“ päevi või võimalust 1000 eurot maksnud koolituse tulemusena saada peale paaritunnist metsas koosmüttamist auhinnaks 4,5 eurone soe valge vein. Isegi kui koolitaja valdkonnast suuremat ei jaga, saab niimoodi kokkuvõttes ju päris toredalt aega veeta. Kui mitte midagi rohkemat, siis vähemalt hariva iva peaks pakkuma ka need koolitused, kus räägitakse innovatsioonist, agiilsusest, loovusest või ajajuhtimisest.

Suurematele organisatsioonidele on mõne juhtimiskontseptsiooni rakendamine omamoodi mainekujundusinstrument. Näiteks soovivad Swedbank ja Coca Cola ennast meile teadvustada Eesti vastutustundliku ettevõtluse lipulaevadena. Saab näha, kui palju aega kulub, kui sama sildi riputab endale külge esimene kiirlaenukontror.

Kuid ettevõtetele on enda seostamine mõne moesoleva juhtimisideoloogiaga siiski päris kasulik. Juhtimismoode uurinud Jane Gibson ja Dana Tesone leidsid, et neid organisatsioone, mida tuntakse mõne populaarse juhtimiskontseptsiooni rakendajana, imetletakse rohkem ja neid arvatakse olevat keskmisest innovatiivsemad. Ja nüüd, tähelepanu juhid! Samad autorid leidsid, et isegi, kui juhid külvavad mõne juhtimismoega ummisjalu kaasa joostes oma organisatsiooni küünilist irooniat ja tarbetut segadust, tunduvad selliste firmade juhid väljaspoolt vaadates paremad ja võimekamad.

Kaasaegne haridus

modern_education

Modern education: great for people who are smart enough to accurately repeat what they are told and follow instructions and dumb enough to think this makes them smarter than everyone else.

Kontoriromantika – natuke ohtlik, kuid ikkagi ahvatlev

kolleegid

Kas sul on kunagi töö juures tekkinud mõni romantiline suhe? Kui ei ole, siis oled sa vähemuses, sest rohkem kui pooled sinu kolleegidest on kontoriromanssi kogenud, väidab karjääri- ja tööuuringuid tegev Vault.com. Mõistusega võttes me ilmselt kahtlustame, et romantiline afäär ja töö võivad moodustada ohtliku kombinatsiooni, kuid see asjaolu meid veel ei peata. Vault.com uuringus osalenud ligi 2000 vastanust oli 55% meestest ja 56% naistest kogenud töökohas mingit sorti romantilist suhet. On leitud, et tänapäeval saavadki 20-30% abieludest alguse justnimelt töökohas. Või kust mujalt kui töölt leidis endale abikaasa ka näiteks Microsofti asutaja Bill Gates!

Arvestades, et me veedame oma ärkveloleku ajast rohkem aega töö juures, kui kodus, on töökohasuhete tekkimine mõnes mõttes paratamatu. Töökohal on meil piisavalt suhete tekkeks vajalikku koosveedetud aega ning on küllalt suur võimalus, et töö juures tekivad või saavad kokku ka ühised huvid. Kuigi mehed on naistest mõnevõrra altimad suhteid ette võtma, teevad mehed ja naised seda siiski üsna võrdselt.

Meeste puhul on üsna tõenäoline, et armuafäär tekib alluvaga (25%), oma ülemusega oli kohtamas käinud kõigest 9% meestest. Naistel jällegi arenevad suhted ülemustega paremini, neist viiendik on oma ülemusega kohtamas käinud, alluvatega on sama teinud vaid 10% naisi.

Selgus, et šansid afääride tekkeks sõltuvad ka sellest, missuguses valdkonnast töötada. Kõige rohkem peaks romantikat õhus olema kindlustusfirmades (72%) ja haridussfääris (70%). Suhete tekkeks pole paha ka finants- ja avalik sektor (60%) või tööstusettevõtted (59%). Kõige vähem esineb kontoriromansse konsultatsioonifirmades (52%), advokaadibüroodes ja raamatupidamisfirmades (49%).

Võiks arvata, et noortel on suhted kergemad tekkima kui küpsematel inimestel, kuid faktid räägivad teist keelt – eaga koos kasvab ka tõenäosus, et töö juures on mõni afäär ette tulnud. On see kinni elukogemusest või on vanematel inimestel suhete tekkeks lihtsalt rohkem aega olnud, aga 40-50 aastased töötajad on suhte kolleegiga läbi elanud rohkem kui kaks korda suurema tõenäosusega kui alla 21 aastased töötajad. Näiteks üle 50 aastastest töötajatest tunnistas tervelt 69 %, et on kunagi kontoriromanssi kogenud.

Kui kolleegide vahel midagi susiseb, siis personaliosakonnale see enamasti head muljet ei avalda. Soov vältida süüdistusi seksuaalses ahistamises pole meil õnneks veel sama aktuaalne kui näiteks USA-s, küll aga võidakse töökoharomansse tajuda ebaprofessionaalsuse märgina või jätta õhku küsimuse, kas tööle panustatakse ikka täiel määral. Kui suhe juhtub tekkima üksteise suhtes alluvusuhtes olevate inimeste vahel, on kuulujutud ja kahtlused ühe asjaosalise erilisest soosimisest kerged tekkima.

On, kuidas on, aga pole alust arvata, et inimeste vahel tekkiv keemia meid kunagi maha jätaks. Saame me ju tööle kaasa võtta oma parima mina, mis on vaba tüütutest argiaskeldustest- ja rutiinist. Füüsiline atraktiivsus mängib kindlasti oma rolli, kuid sellest veel tähtsamaks suhete tekke katalüsaatoriks võib olla koos töötamisega kaasnev sarnane mõtteviis, ühised naljade ja läbielatud juhtumised. Ja kuigi töökoharomanssidega võivad kaasneda omad ohud (kasvõi teise suhte purunemine) on enamik meist valmis seda võimaluse avanedes jälle proovima. Vault.com-i uuringu andmetel on uueks kontoriafääriks valmis 70% meestest ja 62% naistest. Midagi on õhus…

Kolumn ilmus ajakirja Director 2014. aasta augustinumbris.
Foto: mirror.co.uk

Kopenhaageni loomaaia reklaam

Hea näide sellest, mis juhtub, kui vinge idee saab suurepärase teostuse.

Copenhagen Zoo Bus

Allikas: AdsoftheWorld

Teil lobisemise eest palka ei maksta? Aga võiks

lobisemas

Niisama lobisemist peetakse tihti kasutuks ajaraiskamiseks, eriti kui hiljuti on osaletud mõnel sellisel koolitusel, kus jagati õpetussõnu kadude ja raiskamise vähendamisest. Sest mis see lobisemine ju muud on, kui tegevus, mis tuleb tööaja arvelt ehk siis puhas raiskamine.

Kuid võib osutuda, et reaalsuses on asjad üsna vastupidised. Seda, et suitsu- või kööginurgas kipub informatsioon paremini liikuma, teavad kõik ilmselt ka ilma igasuguste teaduslike katseteta, kuid mitteformaalse suhtluse ja töö tulemuslikuse seos on tõestust leidnud ka teaduslike uuringutega. Maailma üks tuntumaid andmehulkade uurijaid Alex Pentland MIT Inimdünaamika Laborist on oma uuringute põhjal jõudnud järeldusele, et üheks kõige tähtsamaks teguriks, mille põhjal on võimalik ennustada gruppide ja grupitegevuste edukust, on inimestevahelise sotsiaalse suhtluse kvantiteet. Seejuures on oluline justnimelt suhtluse hulk, mitte niivõrd selle sisu või kvaliteet.

Inimeste omavaheline suhtlemine aitab kujundada grupitegevuste dünaamikat.

Pentlandi uuringute järeldused teeb veelgi huvitamaks asjaolu, et inimestevaheline vaba ja vahetu suhtlus on ühtviisi kasutoov organisatsiooni kõikidel tasanditel ja seda sõltumata töö iseloomust. See tähendab, et teadmusmahuka- ja loovtöö kõrval on inimeste suhtlemine ja infovahetus samamoodi tähtis ka rutiinsete, ettemääratud algoritmiga tööde puhul, aidates kujundada grupitegevuste dünaamikat, mis omakorda on õppimise ja käitumise muutumise taganttõukajaks.

Pentlandi uuring sai alguse tähelepanekust, et sarnastel tegevusaladel tegutsevate sarnaste meeskondade tulemused võivad millegipärast kordades erineda. Seda fenomeni hakati uurima kõikvõimalike erinevate mõõdikute ja kriteeriumide kaudu, kuid ükski neist ei pakkunud teadlastele vettpidavat seletust. Tundus, et meeskonnatöö ongi pigem kunst või juhus, kui teadus. Kuid mingil hetkel märgati, et hästitöötavate meeskondade puhul võib tegevuste taustal eristada mingit suminat. Kahtlustades, et see võib olla midagi enamat, kui lihtsalt sumin, otsustati asja põhjalikumalt vaadata.

Inimeste omavahelise suhtlemise aktiivsusel on rahaline mõõde.

Uurimiseks valiti väga erineva tööiseloomuga gruppe. Muuhulgas vaadeldi näiteks pangatellereid, haigla- ja kõnekeskuste töötajaid. Katsealuste meeskondade liikmetele kinnitati elektroonilised kiibid, mis kogusid andmeid inimeste suhtlemist iseloomustavate parameetrite kohta, nagu hääletoon, kellega kui palju suheldi jmt. Kogutud andmeid analüüsima hakates selgus, et just inimeste omavahelise suhtlemise aktiivsus väljaspool formaalseid koosolekuid määrab ära, miks sama tööd tegevate meeskondade tulemuslikkus võib märkimisväärselt erineda – rahasse ümberarvestatuna tervelt kolmandiku võrra.

Pentland uuris ka seda, mida toovad kaasa esmapilgul triviaalsed muudatused inimestevahelise suhtlemise soodustamiseks. Näiteks võimaldati inimestel eraldi kohvipauside asemel teha see teistega koos samaaegselt. Teisel juhul tehti tehti suuremaks lauad, et ühe laua äärde mahuks koos einestama rohkem inimesi. Mõlemal puhul täheldati märgatavat meeskonnatöö paranemist, mida oli võimalik ümber arvutada rahalisse tulemisse.

Loomulikult pole Pentland ainus, keda suhtlemine ja mitteformaalsed võrgustikud huvitanud on. Kuid tema ja mitmete teiste uurimisrühmade järeldused on üsna sarnased: minimaalsete või olematute investeeringutega on võimalik organisatsiooni toimimist märkimisväärselt parandada – tuleb vaid soodustada inimestevahelist vaba suhtlemist ja mõttevahetust. Muuhulgas on märgatud, et mõnusas pingevabas õhkkonnas vähenevad eri inimeste tööviljakuse vahelised vahed ja inimeste erinevaid tugevusi-kompetentse kasutatakse paremini ära. Terve mõistusega võttes teame me ju niigi, et kommunikatsioon on see liim, mis hoiab muid tegevusi koos, kuid keskendudes efektiivsusele, oleme selle mõju vist ilmselgelt alahinnanud.

Kolumn ilmus ajakirja Director 2014. aasta juulinumbris.

Foto: lma.ca

How Google Works

The problem is, most companies today are run to minimize risk, not maximize freedom and speed.

We’re just trying to fit the old things into the new form

Marshall_McLuhan

When any new form comes into the foreground of things, we naturally look at it through the old stereos. We can’t help that. This is normal, and we’re still trying to see how will our previous forms of political and educational patterns persist under television. We’re just trying to fit the old things into the new form, instead of asking what is the new form going to do to all the assumptions we had before.

Marshall McLuhan (1911 – 1980) was a Canadian philosopher of communication theory and a public intellectual. McLuhan is known for coining the expressions the medium is the message and the global village, and for predicting the World Wide Web almost thirty years before it was invented. This observation was made in 1960.

On sel tähtsust, et sul on mõttetu töö?

Keenia. Nairobi. Aafrika suuruselt teine slumm Kibera. Istun kohaliku kogukonnaorganisatsiooni pisikeses poolpimedas kontoris. Nendestki loetud ruutmeetritest on suurem osa laudade ja toolide all, sest hommikuti toimuvad seal ka täiskasvanute täiendkoolitused. Neile, kel koolitee on õigel ajal mingil põhjusel poolikuks jäänud.

Vaatan slummiaktivistidele otsa, nagu ka nemad mulle ja räägime millestki. Mingil hetkel kaldub jutt selle peale, et miks ma üldse siin slummis rabelen. Selgitan, et puht statistilises mõttes ongi see teatav eksitus, sest Keenia keskmist eluiga arvestades peaks ma juba surnud olema. Muigame.

*

Mõne aja pärast sattusin internetis ajakirjast Strike! lugema antropoloogi, poliitaktivisti ja mitme raamatu autori (neist ilmselt tuntuim on “Võlg – esimesed 5000 aastat”) David Graeberi esseed “Mõttetute töökohtade fenomenist” (ingl. keeles On the Phenomenon of Bullshit Jobs). Tänaseks on viiteid sellele juba päris rohkesti näha olnud – sest tundub, et päris paljud vähegi nutikamad kontoritöötajad tunnevad end Graeberi kirjeldustes ära.

les-voyageurs

Graeber kirjeldab mõttetute töökohtade võidukäiku järgmiselt:

1930. aastal ennustas majandusteadlane John Maynard Keynes, et sajandi lõpuks on tehnika arenenud sellisele tasemele, mis võimaldab arenenud riikides nagu Ameerika Ühendriigid ja Suurbritannia piirduda 15-tunnise töönädalaga. Kõik märgid näitasid, et Keynesi ennustus on õiges suunas. Ja tõesti, puht tehnoloogiliselt olemegi me selleks üsnagi võimelised. Ometigi pole Keynesi ennustus täitunud.

Selle asemel on tehnoloogiat kasutatud selleks, et avastada viise, kuidas panna meid veelgi rohkem töötama. Et seda saavutada, on loodud suur hulk töökohti, mis oma sisult on ei midagi muud, kui mõttetud. Terved armeed inimesi, eriti Euroopas ja Põhja-Ameerikas, saadavad kogu oma karjääri mööda, tehes töid, mille kohta nad südamepõhjas arvavad, et neid ei peaks üldse keegi tegema. Moraalne ja vaimne kahju, mis meile seeläbi tekitatakse, on meeletu. Meie kollektiivne hing tahaks kisendada. Kuid sellest hoolimata ei räägi sellest peaaegu mitte keegi.

Miks Keynesi utoopia – mida veel eelmise sajandi 60-ndatel nii õhinal oodati – mitte kunagi siiski ei saabunud? Paljud usuvad, et Keynes ei osanud ette ennustada konsumerismi sellist võidukäiku. Lühidalt, olles valiku ees vähema arvu töötundide või suurema tarbimise vahel, oleme me kollektiivselt otsustanud viimase kasuks. See võikski nii olla, kui igapäevane elu ei annaks kinnitust, kui vähesed loodud töökohad on tegelikult seotud kaupade teenuste tootmise ja müügiga.

Mida need uued töökohad endast siis kujutavad? Kui vaadata, kuidas viimase sajandi jooksul on tööhõive muutunud, siis näeme, et drastiliselt on vähenenud selliste töötajate arv, kes saavad palka kas koduteenijana või siis tööstus- ja põllumajandussektoris. Samal ajal on plahvatuslikult kasvanud kontoritöötajate, müügimeeste, teenindustöötajate ja professionaalseid teenuseid pakkuvate inimeste arv, moodustades tänaseks kokku kolm neljandikku kõikidest töökohtadest. Teisisõnu, nagu kunagi ennustati, on tootev töö suurel määral automatiseeritud ja seda ka sellistes riikides nagu Hiina ja India.

Kuid selle asemel, et automatiseerimine võimaldaks meil vähendada töötundide arvu ja tegeleda rohkem isiklike huvide, meelelahutuse ja kõikvõimalike ideedega, oleme me näinud, kuidas nagu pärmi peal kasvab igasugune kontoritöö tähtsus. Sellised sektorid nagu turundus (s.h. telefonimüük), finantsteenused, juriidika, personalijuhtimine ja avalike suhete juhtimine on plahavatuslikult kasvanud. Ja siin ei arvesta ma neid töökohti, mis eksisteerivad ainult tänu sellele, et kõik teised kulutavad nii palju aega juba nimetatud töid tehes. Võtame või koerajalutajad või ööpäevaringsed pizzapoisid.

Ma kutsun kõiki neid töid mõttetuteks töödeks (ingl. k. bullshit jobs).

Tundub, nagu eksisteeriks paljud töökohad ainult sellel eesmärgil, et hoida meid pidevalt töötamas.

Tundub, nagu oleks keegi need loonud ainult sellel eesmärgil, et hoida meid pidevalt töötamas. Ja just siin ongi peidus müstika. Kapitalismis on see täpselt vastupidiselt sellele, mis ei tohiks juhtuda. See oli mõistetav ebaefektiivsetes sotsialistlikes riikides nagu Nõukogude Liit, kus igaühele oli töökoht garanteeritud. Sel põhjusel oli nõukogudeaegses toidupoes ühe lihatüki müümiseks vaja kokku kolme müüjat. Kuid turumajanduses peaks konkurents analoogsed probleemid ära lahendama. Ka majandusteooria ütleb, et kasumit taotlevad firmad ei hoia palgal töötajaid, keda nad tegelikult ei vaja. Ja siiski, kuidagi see ikkagi juhtub.

les-voyageurs-bruno-catalano

Samal ajal, kui koondamised tabavad põhiliselt inimesi, kui tegelikult teevad, parandavad ja hooldavad asju, on päris keeruline seletada, miks läbi mingi imeliku alkeemia näib palgaliste paberiliigutajate klass aina kasvavat ja kasvavat. Paberi peal on nende tööaeg nädalas 40-50 tundi, kuid reaalselt töötavad nad tõesti 15 tundi, nagu Keynes ennustas, sest ülejäänud aeg kulub motivatsiooniseminaride organiseerimiseks või neil osalemiseks, oma Facebooki profiili uuendamiseks ja viimaste Hollywoodi kassahitide allalaadimiseks.

Kord, kui ma mõtisklesin selle üle, miks Briti akadeemilistes õppeasutustes toimub ilmselt lõputu administratiivülesannete kasv, jõudsin ma välja ühe võimaliku kirjelduseni põrgust. Põrgu võiks tähendada inimhulka, kes kulutavad oma aega, täites ülesandeid, mis neile ei meeldi ja milles nad ka eriti head pole. Näiteks on neid palgatud seetõttu, et nad on suurepärased ametnikud, kuid avastavad siis, et põhiliselt oodatakse neilt kalapraadimist. Kuigi seda tööd pole mitte kellegi eriti vaja, sest sellist kala, mida oleks vaja praadida, on suhteliselt vähe, haarab neid mingil hetkel kinnisideena pahameel mõttest, et mõned nende kolleegidest veedavad rohkem aega kabinettides ega jaga õiglast osa kalapraadimise kohustusest. Ei lähe kaua mööda, kui lõputud virnad halvastipraetud kalu täidavad kogu köögi, kuid selline kalapraadimine ongi ainus, mida kõik reaalselt teevad.

Ma usun, et eelnev oli meie olemasoleva majanduse moraalse dünaamika küllalt adekvaatne kirjeldus.

*

Ma saan aru, et kõik taolised argumendid kutsuvad esile kiired vastuväited stiilis, et kes sa selline üldse oled, et öelda, mis tööd on “vajalikud”? Ise oled sa antropoloogia professor, milleks meile seda tööd “vaja” on? Ja tõesti, ilmselt hindavad paljud tabloidilugejad antropoloogiaprofessori töökoha olemasolu kõige selgemaks sotsiaalse raiskamise näiteks. Ja neil on teatava nurga alt vaadates õigus. Objektiivset mõõdikut sotsiaalse väärtuse jaoks pole võimalik määrata.

Ei, ma ei soovi kedagi, kes usub, et tema töö on maailmale mõtestatud panusega, hakata ümber veenma stiilis, et ei, sinu töö on jama. Aga mida teha nendega, kes arvavad ka ise, et nende töö on mõttetu?

Mitte kaua ega tagasi sain ühendust kunagise koolivennaga, keda ma polnud näinud alates ajast, kui ta oli 12 aastane. Mind hämmastas, et viimasest kohtumisest möödunud aja jooksul oli ta kõigepealt olnud luuletaja ja pärast seda indierocki viljeleva bändi juhtfiguur. Ma olin kuulnud mitmeid tema laule raadiost, teadmata, et seda laulab keegi, keda ma tean.

les-voyageurs3

Mida teha inimestega, kes arvavad, et nende töö on täiesti mõttetu, ei tooda mitte mingit väärtust ümbritsevale maailmale ja ei tohiks üldse eksisteeridagi?

Polnud mingit kahtlust, et ta on uute mõtetega andekas tegelane, kelle ideed on pakkunud inspiratsiooni paljudele inimestele kõikjal maailmas. Aga peale paari ebaõnnestunud albumit lõpetas plaadifirma temaga lepingu ning äsja tütre isaks saanud võlgades mees andis alla. Nagu ta seda ise sõnastas: “Tegin sarnase valiku paljude teistega, kes pole veel leidnud oma sihti – läksin juurat õppima”. Nüüd on ta ühe New Yorgi suurfirma jurist, tunnistades, et tema töö on täiesti mõttetu, ei tooda mitte mingit väärtust ümbritsevale maailmale ja ei tohiks tema enda hinnangul üldse eksisteeridagi.

Me võime siinkohal esitada hulga küsimusi, alustades kasvõi sellest, mida räägib meie ühiskonna kohta fakt, et meil näib olema väga piiratud nõudlus andekate poeetide-muusikute järgi, kuid otsatu nõudlus juristide järele? (Vastus: kui 1% kontrollib enamikku rikkusest, siis asi, mida me nimetame “turuks”, peegeldab seda, mida peavad vajalikuks või tähtsaks nemad, mitte keegi teine,) Kuid veelgi olulisem on see, et enamik selliseid töid tegevaid inimesi on sellest täiesti teadlikud. Õigupoolest pole ma kindel, kas ma olen kunagi kohanud mõnda suurfirma palgal olevat juristi, kes ei arvaks, et nende töö on täiesti mõttetu. Sama kehtib pea iga eelpool juba loetletud valdkonna kohta. Meie ühiskonnas on terve professionaalseid teenuseid osutavate inimeste klass, kes mõnel kokkusaamisel ütlevad, et sa teed midagi, mida saab lugeda huvitavaks (nagu näiteks antropoloog), kuid püüavad vältida vestlust enda tööst täielikult. Peale paari klaasi vallandub aga tiraad sellest, kui mõttetu ja totter nende töö tegelikult on.

Kuidas saab keegi üldse rääkida oma töö väärikusest, kui ta sisimas tunneb, et selline töö ei tohiks üldse eksisteeridagi?

Siin on peidus sügav psühholoogiline vägivald. Kuidas saab keegi üldse rääkida oma töö väärikusest, kui ta sisimas tunneb, et selline töö ei tohiks üldse eksisteeridagi? Kuidas on võimalik mitte tunda raevu ja viha? Ja siiski on isevärki geeniused meie ühiskonna juhtpositsioonidel leidnud viisi, nagu oli juba jutuks kalapraadijatega, kuidas suunata kõik see raev nende vastu, kelle tööl on tegelik mõte. Näiteks näib meie ühiskonnas kehtivat reegel, et mida silmnähtavamalt toob kellegi töö teistele inimestele kasu, seda vähem peaks talle palka maksma. Jällegi, objektiivset mõõdikut on raske leida, kuid üks lihtne viis asja olemust tabada on küsida, mis juhtuks siis, kui kõik selle töö tegijad ühtäkki lihtsalt ära kaoks? Arva meditsiiniõdedest, prügivedajatest ja mehhaanikutest mida sa iganes tahad, aga on selge, et kui nad äkitselt kaoks, oleks tagajärjed kohesed ja katastroofilised. Maailm ilma õpetajate või dokitöölisteta oleks varsti hädas, ja isegi maailm ilma ulmekirjaniketa või hevimuusikuteta oleks tunduvalt halvem koht elamiseks. Samas pole selge, kuidas kannataks inimkond siis, kui haihtuksid kõik analüütikud, turu-uurijad, personalijuhid, lobitöötajad, suhtekorraldajad, telefonimüüjad, kohtutäiturid, varahaldurid, konsultandid ja teised sarnased ametimehed. (Paljud arvavad, et maailm oleks siis kohe märkimisväärselt parem koht.)

les-voyageurs2

Kui õpetajad või õed streigivad, langeb viha neile, mitte ametnikele, kes probleemid tegelikult tekitasid.

Kuid veel loomuvastasem on see, et meil on üldjoontes selge arusaam, kuidas asjad peaksid olema. See on parempoolsete poiitikute üks salarelvi. Sa võid seda tabloididest lugeda siis, kui köetakse üles viha streikivate transporditöötajate vastu: asjaolu, et Londoni metrootöötajad võivad liikluse Londonis halvata, näitab, et nende töö on tegelikult vajalik, kuid see on täpselt see, mis inimesi ärritab. Veel selgemaks saab see siis, kui vaadata, kui edukalt on maha tehtud streikivaid õpetajaid või meditsiinitöötajaid, jättes puudutamata ametnikud ja poliitikud, kes tegelikult tekkinud probleemide taga seisavad. See on sama, kui öelda neile, et ise te soovisite lapsi õpetada või haigeid ravida! Hankige endale parem mõni reaalne töö! Ja mis mõttes te soovite selliste tööde tegemise eest veel ka inimväärset pensioni saada?

Kui kellelgi oleks olnud soovi luua süsteem, mis võimalikult hästi säilitab finantskapitali ülemvõimu, siis poleks ta saanud teha paremat tööd. Me pigistame armutult neid, kes teevad reaalse väärtusega töid. Ülejäänud töövõimelistest inimestest on väiksem osa töötud ja suurem hulk saab raha põhimõtteliselt selle eest, et ei tee midagi ametikohtadel, mis aitavad neil end tunda ühiskonna eliidiga sarnasena ning samal ajal kütta üles vimma kõigi vastu, kelle tööl on selge ja vaieldamatu sotsiaalne väärtus. Loomulikult pole seda süsteemi teadlikult kujundatud, vaid see on kujunenud sajandipikkuse katsetamise ja eksimise vältel. Kuid see on ainus seletus, miks me, hoolimata meie tehnoloogilisest võimekusest, ei tööta 3-4 tundi päevas.

Illustratsioonid on pärit Prantsuse skulptori Bruno Catalano seeriast Les Voyageurs.

Meie suurim probleem omavahelises kommunikatsioonis

on illusioon, et see on aset leidnud.

biggest problem in communication

Illustratsiooni allikas.

Onu Heino

eterniit

Onu Heino ei viska kunagi midagi niisama ära. Keegi ei tea ju ette, millal mõnda asja parasjagu vaja võib minna. Nii leiame me onu Heino eramaja kõrvalt 1980. a. olümpiamängude purjeregati ajast pärit lauavirna (Heino sugulane töötas sel ajal kolhoosi saekraatris) ja mõned samavanad ruberoidirullid, mille Heino vahetas tutvuste kaudu hangitud pruuni õlivärvi vastu. See ajahambast puretud eterniidihunnik muidugi ka. Ega seda eterniiti onu Heinol otseselt vaja läinudki, aga kui võimalus avanes, sai see nii igaks juhuks varuks soetatud. Saab hiljem kasvõi millegi vajaliku vastu vahetada.

Helgi, Heino abikaasa, aeg-ajalt muidugi toriseb, et no mis me seda vana kola enam hoiame, tänapäeval ju hoopis paremad ja moodsamad materjalid igas ehituspoes saadaval. Aga ega Heinot sellise argumendiga ei murra – kõike võib kunagi vaja minna. Lapselapsed hakkavad ju endale varsti maja ehitama.

Vananenud arvuti takistab tööd, kuid vananenud juhtimispraktikatest me loobuda ei soovi.

Onu Heinot võib tema “parim enne” möödas ehitusmaterjalide säilitamise pärast ju tögada, kuid kas pilguheit peeglisse ei paljasta veelgi suuremad onuheinod, kes tegutsevad iga päev, pea igas organisatsioonis? Me püüame ajaga kaasas käia esimesel võimalusel arvuteid või sisseseadet uuendades, kuid otsime samal ajal kangekaelselt lahendusi juhtimispraktikatest, mille sünnile tõuke andnud olusid ei mäleta ka isegi onu Heino mitte.

Võiks isegi öelda, et kui me suudaks käituda sama loogiliselt, kui onu Heino, poleks lahti midagi. Onu Heino tegutses Nõukogude Liidu pideva defitsiidimajanduse tingimustes ruberoidi ja eterniidivirna “igaks juhuks” varudes ju täiesti ratsionaalselt. Sel ajal oleks ebamõistlik olnud käituda teistmoodi. Kuid täna paneks ilmselt kulmu kergitama, kui ehitajad korraldaks tõsimeeli koolitusi kõige uuematest trendidest vana ja aukliku ruberoidi kasutamisel. Samal ajal ei näe me mingit probleemi, otsides järjekindlalt “kaasaegseid” lahendusi ruberoidi-eelsetest arusaamadest.

Ainus asi, mis organisatsioonides on veelgi raskem, kui millegi uuega alustamine, on lõpetada ära millegi vana tegemine.

Sellise käitumise põhjused on jällegi nii inimlikud. Me eelistame alateadlikult läbi kindla reeglistiku ja läbiproovitud tegutsemisviiside tekitada või säilitada näilist turvatunnet vastandina ebamugavustundele, mis tekiks, kui hakata seni niivõrd-kuivõrd toiminud põhimõtteid kahtluse alla seadma. Tuntud organisatsiooniteoreetik Russel Ackoff on nentinud, et ainus asi, mis organisatsioonides on veelgi raskem, kui millegi uuega alustamine, on lõpetada ära millegi vana tegemine. On ju nendesamade ajale jalgu jäänud ideede kasutuselevõtuks kunagi nõnda palju aega ja vaeva investeeritud. Kuid soovides vältida teadmatusega kaasnevat ebamugavustunnet, oleme kaasareisijad lõputus parandamiste ja parendamiste masinavärgis, püüdes teha valet asja aina paremini ja aina kiiremini. Ainus võimalus sellest nõiaringist välja astuda on asendada hirm ebamäärasuse ees uudishimuga uue vastu. Arvan, et sellise lähenemise tulemus võib päris kõvasti üllatada!

Kolumn ilmus ajakirja Director 2014. a. juuninumbris.

Foto: Soov.ee