Viimased postitused

Palju meil juhte vaja on?

Tom Peters

Tom Petersi arvates toimib organisatsioon seda paremini, mida vähem on juhte.

Juhtimisguru Tom Petersi arvates on üheks oluliseks indikaatoriks, mille põhjal saab üsna adekvaatselt hinnata organisatsiooni toimivust, juhtide ja töötajate arvu suhe. Petersi hinnangul võiks hästitoimivas organisatsioonis eksisteerida üks juht iga 25 kuni 75 töötaja kohta. Veel paremates organisatsioonides on see suhe juba väiksem kui 1:100. Ja leidub ka organisatsioone, kus juhi positsioon traditsioonilises mõttes on üldse ära kaotatud. Sellisteks näideteks on tuntud arvutimängude arendaja Valve, sotsiaalset ajakirjandust propageeriv blogikeskkond Medium ja tomatitöötleja Morning Star.

Ministeeriumide arvates toimib organisatsioon seda paremini, mida rohkem on juhte.

Sattudes aga uurima meie ministeeriumide ja sihtasutuste kodulehtedel olevaid andmeid organisatsiooni struktuuride kohta, siis üsna tavaline pilt on, kui näeme ühte juhipositsiooni umbes kuue-seitsme töötaja kohta. Kuid pole just liiga keeruline leida ka selliseid näiteid, kus bürokraatia arvates vajavad ka üks või kaks töötajat endale kindlasti ülemust. Muidu asjad justkui ei toimiks ja töö jääks tegemata.

Sellistel organisatsioonistruktuuridel on oma põhjused ja ajalugu. Hierarhiliselt ülesehitatud organisatsioon, mida sai tükikesteks lahutada kindlalt piiritletud tööülesannete ja selgete ametijuhendite kaudu, oli stabiilsetes oludes võrdlemisi efektiivne viis asju korraldada. Vaatamata sellele, et ajad on muutunud, püsib usk organisatsiooni toimivuse radikaalsesse parandamisse struktuurikastikeste ümberpaigutamise teel endiselt kindlalt (vt. Directori 2013. a. juuninumbris ilmunud kolumni Igapäevane nõiakunst).

Kuid aina uued ja uued näited bürokraatiast ja hierarhiatest loobuvatest firmadest tõestavad, et arusaamad juhtimisest ning inimeste ja organisatsioonide töö korraldamisest on tegemas aeglast, kuid siiski tajutavat läbimurret. Ühest küljest on see adumine, et kiirelt muutuvas maailmas aitab edukusele kaasa paindlikkus ja kiire reageerimine, teiseks aitab kontroll oma töö üle kõvasti kasvatada motivatsiooni, kolmandaks on töötamine vähese või puuduva hierarhiaga lihtsalt lõbusam.

Aga ministeeriumides selline vaba, väheste juhtidega töökorraldus ju ei tööta, eks? Keegi peab ju eesmärke seadma, otsustama, kontrollima täitmist, viima ellu valitsuse poliitikat ja arengukavasid. Ja loomulikult ei tule selline asi kõne alla tootmisettevõttes, haiglas või koolis?

Harjudes nägema juhtimist ühel kindlal moel, oleme me pimedad alternatiivsete lähenemiste suhtes.

Selge see, et vaade töökorraldusele läbi täiesti teistsuguse prisma võib tunduda ehmatav, eriti esmapilgul. Kui oleme harjunud juhtimist ja töötegemist nägema mingil kindlal moel, siis on raske ette kujutada, et samade (või kaugelt paremate) tulemusteni võiks jõuda ka mõnel muul, alternatiivsel moel. Olles harjunud nägema lahendust hierarhias, selgelt määratud tööülesannetes ning veendunud vajaduses inimesi “juhtida”, ongi muid võimalusi keeruline tähele panna. Seetõttu tunduvadki teistsugused vaated juhtimisele meile kentsakate, kui mitte absurdsetena. Samas on see alati samamoodi olnud ja jääb ilmselt nii ka tulevikus, sest inimlikku kalduvust tulevikku vaadata tahavaatepeeglite abil on keeruline murda.

Uute ideede teekond naeruvääristamisest iseenesest mõistetavaks muutumiseni võtab paratamatult aega. Näiteks majandusnobelistist psühholoog Daniel Kahneman on märkinud, et suurem osa sellest, mida me tänasel päeval teame inimeste käitumise ja otsustamismustrite kohta, kõlas 30 aasta eest samuti üpriski ulmelisena. Kuid täna natuke targemana saame me ju valida, kas asuda kogunenud teadmisi ka praktikas rakendama või veedame ka järgmised kümnendid, unistades olukorrast, kus “inimesed teevad nii, nagu vaja”.

Kolumn ilmus ajakirja Director 2014. aasta detsembrinumbris.

How HR culture is dehumanizing the workplace

The following pieces are sorted out from Cliff Weathers’ article Your HR Department Hates You: How Corporate Overseers Exploit Workers. HR culture is killing innovation and dehumanizing the workplace. Worth to read it fully.

Something began to change in the 1980s. With the arrival of globalization and the Information Age, corporate stability gave way to rapid, unpredictable change. Corporations no longer saw workers as loyal partners and creative beings in a productive enterprise. Instead, they became commoditized assets on a balance sheet to be acquired and discarded to suit changing fortunes.

The rebranding of “personnel” to “human resources” signaled that employees were now resources to be managed like any other capital, such as finances, office equipment and property. Like a copy machine, it suggested that humans were to be used as much as possible and discarded when they wore out or their usefulness came to an end.

One tool used by human resources professionals is the open manipulation of “workplace culture.” Employees are expected to follow cultural cues from HR departments, which model how they want employees to act to create a “positive work environment.” And you better like the culture HR creates for you, or else.

As a company pivots its business strategy, it’s human resources’ job to retain only those employees they believe will help the company reach its goals.

The mediocrity pandemic starts with an important goal: the desire to formalize things, establish common practices and make sure everything is orderly.

The unfortunate irony with formalizing the workplace through hyper-documentation is that it demonstrates that human resources, the department that should be advocating for workers, doesn’t really trust them. Additionally, in monitoring workplace efficiency, it creates so much “busy work” it actually impedes productivity.

Opting for less dehumanizing terms is a good start, and hopefully more corporations will find that treating workers as creative, social individuals instead of disposable assets can still be great for their bottom line.

Mis vahe on heal ja halval organisatsioonil?

hard_thingsLõpetasin äsja investor Ben Horowitzi kirjutatud juhtimisraamatu The Hard Thing About Hard Things: Building a Business When There Are No Easy Answers lugemise. Järgnevad tsitaadid pärinevadki sealt (rõhutused on minu lisatud):

In good organizations, people can focus on their work and have confidence that if they get their work done, good things will happen for both the company and them personally. It is a true pleasure to work in an organization such as this. Every person can wake up knowing that the work they do will be efficient, effective, and make a difference for the organization and themselves. These things make their jobs both motivating and fulfilling.

In a poor organization, on the other hand, people spend much of their time fighting organizational boundaries, infighting, and broken processes. They are not even clear on what their jobs are, so there is no way to know if they are getting the job done or not. In the miracle case that they work ridiculous hours and get the job done, they have no idea what it means for the company or their careers. To make it all much worse and rub salt in the wound, when they finally work up the courage to tell management how fucked-up their situation is, management denies there is a problem, then defends the status quo, then ignores the problem.

Ma kahtlustan, et see on paljudele liigagi tuttav värk.

Lisaks ka seletus, miks organisatsiooni hea juhtimine on oluline:

  • Being a good company doesn’t matter when things go well, but it can be the difference between life and death when things go wrong.
  • Things always go wrong.
  • Being a good company is an end in itself.

Väga hästi sõnastatud. Või seletus, miks inimesed töölt lahkuvad:

After putting economics aside, I found that there were two primary reasons why people quit:

  • They hated their manager; generally the employees were appalled by the lack of guidance, career development, and feedback they were receiving.
  • They weren’t learning anything: The company wasn’t investing resources in helping employees develop new skills

Vaatamata väljatoodud äärmiselt adekvaatsetele mõtetele (polegi nii kümnesse mõtteid mõnda aega lugenud) – ja raamatus on neid näpuotsaga veelgi – liiga entusiastlikku lugemissoovitust sellele raamatule ei kipu siiski andma, sest märkimisväärses osas on see lihtsalt ebahuvitav (kohati tapvalt igav), härivalt ebaühtlane, kordab miljoneid mõttetuid juhtimisraamatuid, on täis triviaalsusi (nagu soovitus palgata õige ambitsiooniga inimesi – no andke andeks, kas keegi palkab teadlikult “vale” ambitsiooniga inimesi?) ja üritab olla õpik, et nüüd tee nii (punkt 1, punkt 2, jne.) – justkui polekski juhtimine selline situatsioonipõhine värk.

Küll aga peaks The Hard Thing About Hard Things väga hästi sobima neile, kes juhtimiskoolitustel püüdlikult kõike üles kirjutavad. Pole kindel, et selle raamatu abil keegi paremaks juhiks saab, aga otseselt kahju The Hard Things… lugemine küll teha ei tohiks. Kolm tärni viie palli süsteemis (kuid valitud Amazoni raamatupoes 2014. aasta parimate juhtimisraamatute sekka). Raamatu kujundus võtab ausalt öeldes lihtsalt nõutuks. Teemaks pole ju II Maailmasõda.

Inimeste hindamine on loterii

deming

A common fallacy is the supposition that it is possible to rate people; to put them in rank order or performance… The performance of anybody is the result of many forces – the person himself, the people that he works with, the job… his customer, his management…

These forces will produce unbelievably large differences between people. In fact, as we shall see, apparent differences between people arise almost entirely from action of the system that they work in, not from the people themselves. A man not promoted is unable to understand why his performance is lower than someone else’s. No wonder; his rating was the result of a lottery.

William Edwards Deming, Out of the Crisis (originally published in 1982)

Kõige olulisem juhtimistööriist (mida ärikoolides ei õpetata)

mba

Juhuse tahtel sattusin üle hulga aja ühel hetkel sirvima naisteajakirju. Ja mitte ühte, vaid suisa nelja. Arvatavasti on nende eesmärk kõmu ja kerge meelelahutus, aga kui pildid staarikese A ja staarikese B-ga klubis C kõrval jätta, siis naistekate sisu täitsa üllatas. Pole seni nimelt arugi saanud, et naistel võib olla sellisel hulgal probleeme.

Nagu arvata võib, kontsentreerus probleemide põhiraskus suhetele, riietumisele ja toitumisele. Kui riietumisel tuleb vähegi seltskondlikumal inimesel moepolitseiga arvestada, siis toidus pole kunagi piisavalt rauda, magneesiumi, kaltsiumi ega A-, B-, C-, D- ja E-vitamiini. Nii tulebki menüüsse võtta aina uued võluidud, -võrsed ja -seemned.

Järgmine teemakomplekt puudutas vigasid, mida naised teevad puhkust planeerides, puhkusel olles ja puhkuselt tulles. Siis vead, mida tehakse magamistuba, rõdu ja aeda sisustades. Järgnesid vead, mida tehakse magades ja vead, mida ärkvel olles. Siis vead, mida tehakse koosolekul ja mida vastuvõtul. Moosipurgi avamiselgi saab vigu teha, rääkimata selle sulgemisest. Ja nii keerulise asjaga, nagu teismeliste kasvatamine, niikuinii. Igatahes pole usutav, et keskmine mees suudaks samasuguse probleemikuhjaga iialgi toime tulla.

Õnneks saavad naised probleemide puhul head nõu erinevatest naisteajakirjadest, kus õpetatakse, kuidas valmistada täiuslikult tasakaalus toite, planeerida täiuslikku puhkust, leida täiuslik töö ja täiuslik suhe, saavutada täiuslik figuur, täiuslikud juuksed ja näha selles kleidis täiuslik välja.

Tihti pole naisteajakirjadel ja juhtimistekstidel erilist vahet.

Aga Director on vist ikkagi juhtimisajakiri? Samas, teatava nurga alt vaadates ei erine paljud juhtimistekstid just liiga palju sellest, mida me leiame naisteajakirjadest. Sarnaselt naistekatele on pinnapealne, kuid kõiges täiuslikkust fetišeeriv maailm on oma täiuslikkust tagaajavad kombitsad ajanud põhjalikult sisse ka juhtimislektüüri (ma isegi imestaks, kui midagi täiuslikust juhtimisest poleks ka selles ajakirjast, mida praegu käes hoiad).

Soovides oma juhtimisoskusi parandada, ahmime me endasse aina uusi ja uusi lugusid näiliselt ideaalsetest juhtidest, lootes niimoodi osa nende aurast endale üle kanda – käitudes samal ajal homme täpselt samamoodi, kui eile ja täna. Me püüame oma organisatsioonides rakendada aina uusi ja uusi võtteid, et jõuda lähemale sarnasele täiuslikkusele, nagu raamatust loetud või konverentsil kuuldud ettevõttes, maadeldes ise ikka veel sellesama lihtsa probleemiga, mis segas tööd juba eelmine ja üle-eelmine aasta.

Mitte keegi ei oota, et sa oleksid täiuslik juht, küll aga ootavad kõik, et sa poleks halb juht.

Mis oleks, kui õige lõpetaks selle täiuslikkuse otsingu? Hea praegune ja tulevane juht, mitte keegi tegelikult ei oota, et sa oleksid täiuslik juht. Nagu pole olemas täiuslikku dieeti, pole olemas ka täiuslikku juhti. Küll aga ootavad kõik, et sa poleks halb juht. Ja seda polegi nii vähe soovitud, kuid õnneks me ju enam-vähem teame, mida see tähendab.

Ei ole ju väga palju palutud, et kui sa mõnikord ei suuda teiste inimeste tööle kaasa aidata, siis sa vähemalt ei sega inimestel töö tegemist? Teie ettevõttes töötavad ju täiskasvanud ja nutikad inimesed, kelle olete ise paljude seast välja valinud. Miks siis mitte anda neile piisavalt autonoomiat ja otsustusõigust, et nad saaksid ise valida parima viisi, kuidas oma tööülesannetega hakkama saada?

Samuti ei tohiks olla keeruline rääkida inimestega inimeste keeles, mitte ajada suust välja moesõnasid täis pikitud juhtimispläma. Alati ei pea ju jutu sisutühjuses poliitikutelt eeskuju võtma, eks ju?

Kõik inimesed eksivad vahetevahel. Tunnista, kui asjad ei läinud päris plaanikohaselt ja luba eksimusi ka teistele – aga see-eest õppige sellest midagi. Loodetavasti ei unusta sa hea töö eest ka väärilist palka maksta.

Miks ei õpeta ärikoolid seda kõige olulisemat?

Inimeste juhtimise olemuse võttis väga hästi kokku see juht, kes 2011. aastal läbiviidud Eesti juhtimisvaldkonna uuringus vastas küsimusele juhtimistööriistade kasutamise kohta, et sigmade, S-ide ja Q-de asemel on neil kasutusel põhiliselt üks tööriist – selleks on inimlik ja lugupidav suhtumine töötajatesse. Seda nad seal ärikoolides millegipärast ei õpeta.

Kolumn ilmus ajakirja Director 2014. aasta novembrinumbris.

_______
Samal teemal: Mida teevad väljapaistvad juhid teistmoodi ehk lugusid Leninist

Laadungikultus

cargo cult

Kui II Maailmasõja jõudis kaugele Melaneesiasse, mõjutas sellel hetkel tehnoloogilises plaanis kõige arenenum sõda ka sealseid põlisrahvaid, kuid seda üsna iseäralikul moel. Nimelt oli sealse ühiskonna nurgakiviks “Suure Mehe” süsteem, kus inimese ühiskondlikku mõjukust koguti läbi kingituste tegemise. Sellises süsteemis oli formaalne hierarhia sisuliselt olematu ja inimese võimukust tajuti läbi selle, kui palju suudab ta teistele jagada materiaalseid ja poliitilisi ressursse.

Mida rohkem suutis keegi teha kingitusi nii oma siseringis kui teistele gruppidele, seda tähtsamana seda inimest nähti. Need, kellele mingi teene oli osutatud, püüdsid vastata samaga ja neid, kes seda ei suutnud, vaadati alaväärtuslikuna.

Sõja käigus võisid melaneeslased jälgida, kuidas nende saartele saabunud sõjaväelased (kõigepealt jaapanlased, hiljem liitlasväed) viskasid lennukitest saartele näiliselt lõputuid koguseid erinevat laadungit. Sõja lõppedes baasid hüljati ja loomulikult ei tulnud taevast enam ka saadetisi. Kuid mõnede karismaatiliste pärismaalaste abil arenes toimunud sündmuste mõjul välja uus liikumine, mille kohta antropoloogid võtsid hiljem kasutusele mõiste “laadungikultus” (ingl. k. cargo cult).

solomoni_saarte_mehed

Laadungikultus seisnes uskumises, et kui jäljendada sõjaväelaste tegevusi, siis meelitatakse kadunud esiisasid neile samuti taevast saadetisi alla viskama. Nii algasidki kaugetel Melaneesia saartel riviõppused ja paraadid puust nikerdatud relvadega. Mehed raiusid džunglisse lennukitele maandumisradu, meisterdasid endale puust kõrvaklapid ja istusid nendega iseehitatud vaatlustornides. Kõrtest ehitati täissuuruses lennukite koopiaid. Pimedas süüdati maandumisradade ääres maanduvaid lennukeid oodates tõrvikud.

Vaatamata kõigele sellele polnud Melaneesias nähtud jäljendustegevused siiski ajaloo suurim laadungikultus. Majandusteadlane Bryan Caplan on öelnud, et inimkonna suurim laadungikultus on hoopis kommunism, milles võeti 20. sajandil pisteliselt üle mõningad arenenud majandustele omastest elementidest – näiteks terasetootmise, mis pidi sümboliseerima majanduslikku võimsust.

Kuid vabalt võib osutuda, et isegi kommunism ei kerki inimkonna suurimaks laadungikultuseks. Kui vaadata, millega tegelevad paljud asjalikud ja nutikad inimesed päevast päeva, siis vägisi tundub, et ka juhtimist võib pidada omamoodi “laadungikultuseks”. Kas ei jäljenda paljud meie juhtimispraktikad samuti kusagil teisel ajal, teistes tingimustes sündinud tegevusi? Nagu Melaneesias, oleme me oma organisatsioone juhtides üle võtnud kaugete suurfirmade praktikaid, millest nii mõnigi on hiljem osutunud kurikuulsalt kasutuskõlbmatuks. Piisab, kui meenutada kasvõi Microsofti personali hindamissüsteemi, mis nõudis, et igast 10 inimesest 7 pidid töö tulemustest sõltumata saama keskpärase ja 1 halva hinnangu.

Nagu Vaikse ookeani saarte hõimud, loome ka meie puudulikele andmetele toetudes juhtimismüüte, millest on hiljem raske loobuda. Samuti pole meil puudust inimestest, kes aitavad levitada juhtimisalaseid laadungikultusi. Kui teie ettevõttes peetakse arenguvestlusi, kalibreeritakse inimesi, kasutatakse tulemus- või maatriksjuhtimist, siis on teil oma laadungikultus välja valitud. Nagu Melaneesia saartel punutakse lennukitelt saadetisi oodates veel tänapäevalgi kõrtest kiivreid, loodame meie üha uute strateegiate ja võtetega kätte saada midagi, mis ei saabu kunagi.

Kolumn ilmus ajakirja Director 2014. aasta oktoobrinumbris.

Heroic view of management is now called leadership

Henry Mintzberg

We are mired in a heroic view of management (now called leadership) – centralized, numeric, individualistic and often narcissistic – that is too often detached from what is supposed to be managed. People who believe they can manage everything often prove themselves capable of managing nothing. We don’t need generic managers; we need engaged ones.

Henry Mintzberg
_______

Henry Mintzbergi mõtteid (inglise keeles) võib lugeda ka siit: With or without MBA?
Samal teemal lisaks: Mida teevad väljapaistvad juhid teistmoodi ehk lugusid Leninist

Innovatsioon ja erinevad signaalid

Ilmselt on kõik või vähemalt enamik selle blogi lugejaid osalenud ajurünnakutel, mille eesmärgiks on saada uusi ideid ettevõtte arenguks ja toimimise parandamiseks. Ja ilmselt on kõik kogenud, et kui ideid ja ettepanekuid võib tulla päris palju, siis tavaliselt ei juhtu nendega edasi suurt midagi.

Organisatsioonidel on oma inerts ja väga tihti võime me küll rääkida uuendusmeelsusest ja millegi muutmise vajadusest, kuid samas on kõik protsessid ja juhtide tegutsemine üles ehitatud nii, et midagi muuta oleks võimalikult raske.

Karikaturist Tim Fishburne on selle väga hästi ära tabanud alloleval karikatuuril (soovitan soojalt tema blogi ja seda eriti turundusinimestele!).

ajurünnak

Jääb üle mõelda, miks me ühest küljest justkui oleme loovad, aga teisalt on kõikjal probleeme uute ideede ellurakendamisega?

Üks võimalik seletus on see, et me elame numbrite maailmas. Igasugune uuendus on ju ettearvamatu ja võib neid numbreid mõjutada ettearvamatul moel. Pole imestada, et me ei taha riskida. Näiteks Nokial olid kõik eeldused esimesena nutitelefoni ja puutetundliku ekraaniga välja tulla, kuid ometigi nad ei teinud seda. Sest numbrid ütlesid, et nii oleks iga telefoni valmistamiskulud kasvanud märkimisväärse 2 dollari võrra. Edasist me teame.

Tavaliselt kutsutakse ajurünnakud ellu siis, kui senine olukord mingil põhjusel enam ei rahulda. Seejuures on üsna paradoksaalne, et sellisel puhul hakatakse sõnakalt rääkima innovatsioonist ja uuendustest, kuid seejuures soovitakse, et senine olukord enam-vähem samal kujul säiliks – mis iganes retoorikat ametlikult ka õhku ei paisata.

Soov säilitada olemasolevat olukorda on tegelikult läbi ja läbi inimlik – me eelistame olla pigem ebamugavas, kuid see-eest tuttavas olukorras, kui hakata ronima kuhugi tundmatusse. Innovatsioon on juba oma definitsioonilt selline, et me ei tea ette, mis täpselt juhtuma hakkab. Ja kui juhid püsivad ametis tänu sellele, et “kõik oleks korras”, siis ongi raske mingeid riske võtta. Võimalike ja üsna tõenäolist ebaõnnestumistega ei saa siin riskida.

Nii saadavadki juhid pidevalt välja vastuolulisi signaale. Kõik soovivad justkui olla uuendusmeelsed, aga seda võimalikult palju senist olukorda säilitades. Kutsudes inimesi oma arendusideedega lagedale tulema ja pärast neid ignoreerida on üsna lollikindel viis, kuidas tagada, et inimesed järgmisel ajurünnakul eelistavad kaasamõtlemise asemel pigem oma Facebooki lehte uuenda.

Veel üks teemakohane karikatuur Tom Fishburne’ilt.

väljaspool raame

Organisatsioonikultuuri pole olemas

Peter_Thiel

Üsna konkurentsitult parim seletus organisatsioonikultuuri kohta, mida olen lugenud. Pärit PayPali asutaja Peter Thieli raamatust Zero to One. Mingit organisatsioonikultuuri pole olemas. Iga ettevõte ise ongi kultuur.

“Company culture” doesn’t exist apart from the company itself: no company has a culture; every company is a culture.

Ja mitte vähem tähtis mõte sellest, mis teeb ühe ettevõtte atraktiivseks.

You’ll attract the employees you need if you can explain why your mission is compelling: not why it’s important in general, but why you’re doing something important that no one else is going to get done. That’s the only thing that can make its importance unique.

Peter Thiel. From Zero to One.

Foto: Forbes.com

Juhtimismoodide viletsus ja hiilgus

Tasakaalus tulemuskaarti mäletate? Umbes 15 aastat tagasi teenis see juhtimistööriist Eestis päris korralikku tähelepanu, kuid aja jooksul on selle rakendajate esialgne õhin vaikselt kuhugi hajunud. Kas polnud tulemuskaardi mõõdikutesüsteem nii tasakaalus, kui selle metoodika väljatöötajad lubasid või mõnel muul põhjusel, igatahes internetitrende kajastava Google Trends andmetel erutab tasakaalus tulemuskaart aastast aastasse aina väiksemat hulka inimesi.

Balanced Scorecard-Google trends

Tasakaalus tulemuskaardi tõus ja langus pole juhtimismaastikul kaugeltki erandlik nähtus. Eestiski esinenud London Business Schooli professor Julian Birkinshaw leidis umbes 100 juhtimisidee analüüsi põhjal, et igast kümnest kontseptsioonist üheksa minetab oma populaarsuse ligikaudu 10 aastaga. Üheks viimaseks näiteks hääbuvate ideede pikas reas on internetigigant Google’i palju imetlemist leidnud 20% tööaeg, kus ühel päeval nädalas võis iga töötaja tegeleda enda valitud projektiga. Nüüd sahistatakse, et sellest praktikast on tänaseks juba ilma suurema kärata loobuma hakatud.

Uued juhtimisideed on ahvatlevad, kuigi enamik neist lükatakse kõrvale mõne aastaga.

Enamike juhtimisideede ja -tööriistade hiilgeaeg jääb siiski märgatavalt lühemaks, kui 10 aastat. Kui võtta aluseks mainimise sagedus erialases ajakirjanduses, siis on juhtimistööriistade keskmine tähetund nüüd juba vähem kui kolm aastat. Selles valguses pidasid terviklik kvaliteedijuhtimine või juba mainitud tasakaalus tulemuskaart veel isegi hästi vastu. Aga miks on juhid, kellest nii mõnigi sooviks täna mõnda kaasajooksmist kunagise moeröögatusega pigem unustada, ikkagi nii varmad oma aega, energiat ja raha kulutama mõne järjekordse trendika metoodika peale?

Võib arvata, et üheks põhjuseks on puhtinimlik soov uute ideede abil konkurentsis püsida ja ehk isegi konkurentide ees eeliseid saavutada. Nii me siis oleme aja jooksul koostanud missioone ja visioone, katsetanud maatriksjuhtimist, osalenud meeskonnakoolitustel. Me inspireerime, motiveerime, disainime kliendikogemust, viime läbi läbi arenguvestlusi ja kalibreerimisi, kasutame coachingut. Seda kõike ülla eesmärgiga organisatsiooni toimimist senisest paremaks saada.

Igas juhtimismoes peitub oma ratsionaalne iva.

Juhtimismoed lähevad hästi peale ka tänu sellele, et neis on alati peidus mõni ratsionaalne iva, mille kutsuv lubadus varjab ära hilisemad soovimatud kõrvalnähud. Paremaks saamise tuhinas on kerge mitte tähele panna, kui tulemusjuhtimist juurutades kipume ohverdama pikaajalised eesmärgid lühiajalise kasu nimel või mitte näha, kuidas talendijuhtimise toel edenevad eelkõige konformsed ja kuulekad.

Mõned juhtimisideed ei pruugi erilist kasu tuua, kuid samas ei tekita ka märgatavat kahju. Üheks selliseks näiteks on erinevad „meeskonna loomise“ koolitused. Teate ju küll neid „lõika ja kleebi“ päevi või võimalust 1000 eurot maksnud koolituse tulemusena saada peale paaritunnist metsas koosmüttamist auhinnaks 4,5 eurone soe valge vein. Isegi kui koolitaja valdkonnast suuremat ei jaga, saab niimoodi kokkuvõttes ju päris toredalt aega veeta. Kui mitte midagi rohkemat, siis vähemalt hariva iva peaks pakkuma ka need koolitused, kus räägitakse innovatsioonist, agiilsusest, loovusest või ajajuhtimisest.

Suurematele organisatsioonidele on mõne juhtimiskontseptsiooni rakendamine omamoodi mainekujundusinstrument. Näiteks soovivad Swedbank ja Coca Cola ennast meile teadvustada Eesti vastutustundliku ettevõtluse lipulaevadena. Saab näha, kui palju aega kulub, kui sama sildi riputab endale külge esimene kiirlaenukontror.

Kuid ettevõtetele on enda seostamine mõne moesoleva juhtimisideoloogiaga siiski päris kasulik. Juhtimismoode uurinud Jane Gibson ja Dana Tesone leidsid, et neid organisatsioone, mida tuntakse mõne populaarse juhtimiskontseptsiooni rakendajana, imetletakse rohkem ja neid arvatakse olevat keskmisest innovatiivsemad. Ja nüüd, tähelepanu juhid! Samad autorid leidsid, et isegi, kui juhid külvavad mõne juhtimismoega ummisjalu kaasa joostes oma organisatsiooni küünilist irooniat ja tarbetut segadust, tunduvad selliste firmade juhid väljaspoolt vaadates paremad ja võimekamad.

Kaasaegne haridus

modern_education

Modern education: great for people who are smart enough to accurately repeat what they are told and follow instructions and dumb enough to think this makes them smarter than everyone else.

Kontoriromantika – natuke ohtlik, kuid ikkagi ahvatlev

kolleegid

Kas sul on kunagi töö juures tekkinud mõni romantiline suhe? Kui ei ole, siis oled sa vähemuses, sest rohkem kui pooled sinu kolleegidest on kontoriromanssi kogenud, väidab karjääri- ja tööuuringuid tegev Vault.com. Mõistusega võttes me ilmselt kahtlustame, et romantiline afäär ja töö võivad moodustada ohtliku kombinatsiooni, kuid see asjaolu meid veel ei peata. Vault.com uuringus osalenud ligi 2000 vastanust oli 55% meestest ja 56% naistest kogenud töökohas mingit sorti romantilist suhet. On leitud, et tänapäeval saavadki 20-30% abieludest alguse justnimelt töökohas. Või kust mujalt kui töölt leidis endale abikaasa ka näiteks Microsofti asutaja Bill Gates!

Arvestades, et me veedame oma ärkveloleku ajast rohkem aega töö juures, kui kodus, on töökohasuhete tekkimine mõnes mõttes paratamatu. Töökohal on meil piisavalt suhete tekkeks vajalikku koosveedetud aega ning on küllalt suur võimalus, et töö juures tekivad või saavad kokku ka ühised huvid. Kuigi mehed on naistest mõnevõrra altimad suhteid ette võtma, teevad mehed ja naised seda siiski üsna võrdselt.

Meeste puhul on üsna tõenäoline, et armuafäär tekib alluvaga (25%), oma ülemusega oli kohtamas käinud kõigest 9% meestest. Naistel jällegi arenevad suhted ülemustega paremini, neist viiendik on oma ülemusega kohtamas käinud, alluvatega on sama teinud vaid 10% naisi.

Selgus, et šansid afääride tekkeks sõltuvad ka sellest, missuguses valdkonnast töötada. Kõige rohkem peaks romantikat õhus olema kindlustusfirmades (72%) ja haridussfääris (70%). Suhete tekkeks pole paha ka finants- ja avalik sektor (60%) või tööstusettevõtted (59%). Kõige vähem esineb kontoriromansse konsultatsioonifirmades (52%), advokaadibüroodes ja raamatupidamisfirmades (49%).

Võiks arvata, et noortel on suhted kergemad tekkima kui küpsematel inimestel, kuid faktid räägivad teist keelt – eaga koos kasvab ka tõenäosus, et töö juures on mõni afäär ette tulnud. On see kinni elukogemusest või on vanematel inimestel suhete tekkeks lihtsalt rohkem aega olnud, aga 40-50 aastased töötajad on suhte kolleegiga läbi elanud rohkem kui kaks korda suurema tõenäosusega kui alla 21 aastased töötajad. Näiteks üle 50 aastastest töötajatest tunnistas tervelt 69 %, et on kunagi kontoriromanssi kogenud.

Kui kolleegide vahel midagi susiseb, siis personaliosakonnale see enamasti head muljet ei avalda. Soov vältida süüdistusi seksuaalses ahistamises pole meil õnneks veel sama aktuaalne kui näiteks USA-s, küll aga võidakse töökoharomansse tajuda ebaprofessionaalsuse märgina või jätta õhku küsimuse, kas tööle panustatakse ikka täiel määral. Kui suhe juhtub tekkima üksteise suhtes alluvusuhtes olevate inimeste vahel, on kuulujutud ja kahtlused ühe asjaosalise erilisest soosimisest kerged tekkima.

On, kuidas on, aga pole alust arvata, et inimeste vahel tekkiv keemia meid kunagi maha jätaks. Saame me ju tööle kaasa võtta oma parima mina, mis on vaba tüütutest argiaskeldustest- ja rutiinist. Füüsiline atraktiivsus mängib kindlasti oma rolli, kuid sellest veel tähtsamaks suhete tekke katalüsaatoriks võib olla koos töötamisega kaasnev sarnane mõtteviis, ühised naljade ja läbielatud juhtumised. Ja kuigi töökoharomanssidega võivad kaasneda omad ohud (kasvõi teise suhte purunemine) on enamik meist valmis seda võimaluse avanedes jälle proovima. Vault.com-i uuringu andmetel on uueks kontoriafääriks valmis 70% meestest ja 62% naistest. Midagi on õhus…

Kolumn ilmus ajakirja Director 2014. aasta augustinumbris.
Foto: mirror.co.uk

Kopenhaageni loomaaia reklaam

Hea näide sellest, mis juhtub, kui vinge idee saab suurepärase teostuse.

Copenhagen Zoo Bus

Allikas: AdsoftheWorld

Teil lobisemise eest palka ei maksta? Aga võiks

lobisemas

Niisama lobisemist peetakse tihti kasutuks ajaraiskamiseks, eriti kui hiljuti on osaletud mõnel sellisel koolitusel, kus jagati õpetussõnu kadude ja raiskamise vähendamisest. Sest mis see lobisemine ju muud on, kui tegevus, mis tuleb tööaja arvelt ehk siis puhas raiskamine.

Kuid võib osutuda, et reaalsuses on asjad üsna vastupidised. Seda, et suitsu- või kööginurgas kipub informatsioon paremini liikuma, teavad kõik ilmselt ka ilma igasuguste teaduslike katseteta, kuid mitteformaalse suhtluse ja töö tulemuslikuse seos on tõestust leidnud ka teaduslike uuringutega. Maailma üks tuntumaid andmehulkade uurijaid Alex Pentland MIT Inimdünaamika Laborist on oma uuringute põhjal jõudnud järeldusele, et üheks kõige tähtsamaks teguriks, mille põhjal on võimalik ennustada gruppide ja grupitegevuste edukust, on inimestevahelise sotsiaalse suhtluse kvantiteet. Seejuures on oluline justnimelt suhtluse hulk, mitte niivõrd selle sisu või kvaliteet.

Inimeste omavaheline suhtlemine aitab kujundada grupitegevuste dünaamikat.

Pentlandi uuringute järeldused teeb veelgi huvitamaks asjaolu, et inimestevaheline vaba ja vahetu suhtlus on ühtviisi kasutoov organisatsiooni kõikidel tasanditel ja seda sõltumata töö iseloomust. See tähendab, et teadmusmahuka- ja loovtöö kõrval on inimeste suhtlemine ja infovahetus samamoodi tähtis ka rutiinsete, ettemääratud algoritmiga tööde puhul, aidates kujundada grupitegevuste dünaamikat, mis omakorda on õppimise ja käitumise muutumise taganttõukajaks.

Pentlandi uuring sai alguse tähelepanekust, et sarnastel tegevusaladel tegutsevate sarnaste meeskondade tulemused võivad millegipärast kordades erineda. Seda fenomeni hakati uurima kõikvõimalike erinevate mõõdikute ja kriteeriumide kaudu, kuid ükski neist ei pakkunud teadlastele vettpidavat seletust. Tundus, et meeskonnatöö ongi pigem kunst või juhus, kui teadus. Kuid mingil hetkel märgati, et hästitöötavate meeskondade puhul võib tegevuste taustal eristada mingit suminat. Kahtlustades, et see võib olla midagi enamat, kui lihtsalt sumin, otsustati asja põhjalikumalt vaadata.

Inimeste omavahelise suhtlemise aktiivsusel on rahaline mõõde.

Uurimiseks valiti väga erineva tööiseloomuga gruppe. Muuhulgas vaadeldi näiteks pangatellereid, haigla- ja kõnekeskuste töötajaid. Katsealuste meeskondade liikmetele kinnitati elektroonilised kiibid, mis kogusid andmeid inimeste suhtlemist iseloomustavate parameetrite kohta, nagu hääletoon, kellega kui palju suheldi jmt. Kogutud andmeid analüüsima hakates selgus, et just inimeste omavahelise suhtlemise aktiivsus väljaspool formaalseid koosolekuid määrab ära, miks sama tööd tegevate meeskondade tulemuslikkus võib märkimisväärselt erineda – rahasse ümberarvestatuna tervelt kolmandiku võrra.

Pentland uuris ka seda, mida toovad kaasa esmapilgul triviaalsed muudatused inimestevahelise suhtlemise soodustamiseks. Näiteks võimaldati inimestel eraldi kohvipauside asemel teha see teistega koos samaaegselt. Teisel juhul tehti tehti suuremaks lauad, et ühe laua äärde mahuks koos einestama rohkem inimesi. Mõlemal puhul täheldati märgatavat meeskonnatöö paranemist, mida oli võimalik ümber arvutada rahalisse tulemisse.

Loomulikult pole Pentland ainus, keda suhtlemine ja mitteformaalsed võrgustikud huvitanud on. Kuid tema ja mitmete teiste uurimisrühmade järeldused on üsna sarnased: minimaalsete või olematute investeeringutega on võimalik organisatsiooni toimimist märkimisväärselt parandada – tuleb vaid soodustada inimestevahelist vaba suhtlemist ja mõttevahetust. Muuhulgas on märgatud, et mõnusas pingevabas õhkkonnas vähenevad eri inimeste tööviljakuse vahelised vahed ja inimeste erinevaid tugevusi-kompetentse kasutatakse paremini ära. Terve mõistusega võttes teame me ju niigi, et kommunikatsioon on see liim, mis hoiab muid tegevusi koos, kuid keskendudes efektiivsusele, oleme selle mõju vist ilmselgelt alahinnanud.

Kolumn ilmus ajakirja Director 2014. aasta juulinumbris.

Foto: lma.ca

How Google Works

The problem is, most companies today are run to minimize risk, not maximize freedom and speed.