Kas Sinu ettevõte võiks olla maailma parim töökoht, kus töö pole mitte kohustus, vaid puhas rõõm?! Kui idee sellisest töökohast tundub arutamis- ja teostamisväärt, siis just Sulle on mõeldud Juhtimislabor – uudses formaadis juhtimise mittekoolitus!

Mis on Juhtimislabor?

Juhtimislabor on kogenud juhtidele suunatud mittekoolitus – kahest kahepäevasest tsüklist koosnev üksteiselt õppimise üritus, kus keegi ei koolita, aga ometi saavad kõik targemaks. See on 4 päeva klišeevaba mõtlemist juhtimisteemadel – kuhjaga uusi mõtteid, mida oma majas edasi arendama hakata, et muuta töö mõnusamaks.

Kellele?

Oodatud on juhid, kes tunnevad, et hoolimata suureprasest tööst on tunne nagu meeskonnal oleks ikka veel üks käik üles leidmata.

NB! See üritus ei ole suunatud Sulle kui arvad, et:

• hea juhtimine eeldab selget tööjaotust;
• juhtide töö on otsustamine, töötajatel otsuste täitmine;
• töö korraldamise seisukohalt on ametijuhendid, korrad ja protseduurireeglid enesestmõistetavad;
• inimesi motiveerib eelkõige raha.

Kuidas Juhtimislabor erineb?

• PowerPointi slaidimajandus on out! Mitte ühtegi slaidi! Punkt. Pliiats on lubatud. Kirjutamise ja joonistamise sihtkohti ei piirata.
• Etteantud materjali pole.
• Isegi täpset päevakava ei ole. Selle asemel on hulk ettevalmistatud teemasid, mille seast osalejad saavad ise valida need teemad, mida sel päeval käsitletakse. Nagu menüü heas restoranis. See on viis tagada, et räägitakse teemadel, mis osalejatele tegelikult korda lähevad.
• Kedagi ei õpetata ega hakata ümber kasvatama (suured inimesed ju…!). Selle asemel on rohkelt diskussiooni ja lugusid.
• Asi peab olema lõbus, nauditav ja natuke kreisi!

Kes veavad?

Indrek Maripuu
Veigo Kell

Kunas?

Esimene mittekoolitus toimub juba 6-7. detsembril 2011, jätkudes 17-18. jaanuaril 2012.

Kust saab lisainfot?

Vaata juhtimislabor.ee!

Järgneva loo ideed on pärit kahest parasjagu provokatiivsest mõtteavaldusest personalijuhtimise teemadel.

Milleks on vaja personaliosakonda?

Sathnam Sanghera tõstatas The Timesis küsimuse Milles seisneb personaliosakonna mõte? Sanghera viitab päris tabavalt, et personalijuhtimise ümber on üksjagu segadust ja alguse saab see juba sellest, kuidas “inimestega tegelejad” ennast kutsuvad:

HR can’t even decide on what to call itself. Recent suggestions vary from “personnel” to “human capital management”, “employee resources”, “organisational capability”, “talent management”, “performance management”, “organisational development” and “human relations”.

Tõepoolest, keeruline on rääkida kõigi jaoks arusaadavalt, kui jääb segaseks, millest täpselt räägitakse. Olgu terminoloogilise tohuvapohuga, kuidas on, aga Sanghera võtab väga selge seisukoha selle vastu, et kutsuda inimesi “inimressursiks”. See kipub paratamatult viima selleni, et inimesi ei võeta personaalselt, koos erinevate inimlike kvaliteetidega ja vastutusvõimeliste inimestena, vaid pigem samaväärsena tooraine või tehnoloogiaga. Ainuke vahe on selles, et “inimressurss” on juhtumisi elus, kuid põhimõtteliselt koheldav muude ressurssidega samadel alustel.

…stopped treating people as grown-ups”.

Well, stopped treating them as people, really. Objectifying them as ‘human resources’, presumably as when you’re dealing with a ‘human resource’ not a person, you don’t have worry about human qualities such as decency and integrity, and you can treat said ‘resource’ exactly how you like.

Sanghera soovitus on lihtne: kaotage lõviosa inimesi frustreerivatest personalipoliitikatest:

If HR wants to make a difference it could scrap 90 per cent of the ridiculous policies it has. I got an e-mail yesterday telling me how to wash my hands.

Kas personalijuhtimine annab organisatsioonile lisaväärtust?

Mitte vähem kriitiline pole personalijuhtimise suhtes ka 30 aastat inimeste juhtimise strateegiaid uurinud, õpetanud ja koolitanud Paul Kearns. Kearns ütleb otsekoheselt, et tema arvates ei saa enamik HR inimesi aru või siis lihtsalt ignoreerivad asjaolu, et nende töö ei anna organisatsiooni toimisele suure tõenäosusega mitte mingit lisaväärtust:

This fact of life is one that the vast majority of HR people either do not understand or choose to studiously ignore: a great deal of their work adds little value and some of it actually reduces value.

Kearnsi arvates on personaliosakondade suur hõivatus tööga (pole aega söömagi minna!) pigem ettekääne, et mitte tegeleda hoopis nõudlikuma ja palju olulisema strateeglise tööga (seda muidugi juhul, kui personalijuhtimist üldse strateeglise tegevusena nähakse). Ka soovitus HR teenust väljast sisse osta (Dave Ulrichi leivanumber!) on Kearnsi meelest puhas bluff, kuna pole lihtsalt võimalik, et 0-lisandväärtusega asi saaks omakorda mingit väärtust lisada.

All this nonsense about HR outsourcing or moving to a shared service centre so that HR could become more ‘strategic’, a line Dave Ulrich has been trotting out for many years, was always a con. Outsourcing HR transactions is never going to add value if the value of those transactions is nil or their frequency is not significantly curtailed by adopting a well-conceived and implemented strategic approach (like dealing with strategic employee relations issues and recalcitrant union representatives).

Kus on tõde?

Mida neist kahest artiklist arvata? Arvatavasti sõltub arvamus paljuski arvaja positsioonist. Kes kirjutab alla, kes ütleb “see ei ole nii must-valge”. Ega polegi. Sõltub, millisena juhtimise ja personalijuhtimise eesmärki näha.

Kui personalijuhtimise eesmärgiks on inimeste vormimine drillitud, ühtemoodi mõtlevaks ja juhtide ettekirjutatud nõuetele vastavaks massiks (ehk inimressursiks), siis on tõesti küllalt raske leida personalijuhtimises mingit lisandväärtust. See saab tekkida alles siis, kui piiravate poliitikate kirjutamise ja juurutamise asemel luuakse tingimused, mis võimaldatavad inimestel vabalt areneda ja olla nad ise. See tähendab seda, et inimesi ei tüüdata ja ei takistata ametijuhendite, kompetentsimudelite, arenguvestluste ja teiste sarnaste pseudotegevustega, vaid pakutakse arendavat keskkonda, arengust huvitatud kolleege ja võimalust oma arengut tulemusteks vormida iseenda parimal äranägemisel. Igal juhul tähendab inimeste arendamine harva seda, et pakume rohkem koolitust.

Mõned ideed personalijuhtidele

Inimeste kutsumine ressursiks on alavääristav!

Kas on veel paremat viisi inimestele nende tähtsusetusest teada anda, kui hakata neid kutsuma “ressursiks”? Oleks aeg tunnistada, et kogu “inimressursside juhtimise” kontseptsioon on üles ehitatud viisil, kus inimesi koheldakse üsna samade printsiipide alusel, kui nende asemel oleks mullakoorem või lehtmetall.

Koheldes töötajaid “ressursina”, saamegi tulemuseks inimesed, kes käituvad “ressursina”. Rakendades kõikide inimeste puhul ühesuguseid “kaasaegseid personalipoliitikaid”, ei saa tulemuseks olla mitte midagi muud, kui manipuleeritav ja vastu manipuleeriv mass. Kes on kontoripoliitikas osavam, teeb karjääri, kes nõrgem, jääb kannatama. Formaalselt asi justkui töötaks, kuid tegelikult surutakse peale käitumisviise, mis toodavad teesklust ja rahulolematust.

Muide, kas keegi on kuulnud midagi räägitavat ainult juhte puudutavast “juhtimisressursi juhtimisest”? Loomulikult mitte, sest millegipärast peetakse äärmiselt loomulikuks, et juhtidele kehtivad teistsugused reeglid.

Lõpp ametijuhenditele!

Seth Godin on tabavalt märkinud:

In our current economy, the people who win are the ones who do stuff we didn’t expect and we didn’t ask for. In other words, people succeed at work by dong things that don’t appear on their job descriptions.

Tõepoolest, kas keegi on kuulnud suurepärastest tulemustest, mis on sündinud peamiselt tänu sellele, et keegi ajas näpuga järge oma ametijuhendis? Ajal, mil aina suurem osa meie tööst nõuab loovust, analüüsi, seoste leidmist ja uute olukordade lahendamist, pole kõiki olukordi parimagi tahtmise korral võimalik kirja panna. Või usub mõni personalijuht tõemeeli, et inimesi käivitavad bürokraatlikud formaalsused?

Kompetents ei peitu kompetentsimudelites.

Seth Godini tsitaat kehtib täpselt samahästi ka kompetentsimudelite kohta. Aga veelgi enam – mida aeg edasi, seda vähem on töö tegemiseks vajalikust kompetentsist töö tegija enda käsutuses. Aina rohkem töö jaoks olulisi kompetentse on peidus koostöövõrgustikus. Robert Kelley on 20. aasta jookusl teadmustöötajaid uurides küsinud: “Mitu protsenti teadmistest, mida vajad oma töö tegemiseks, on tallel sinu enda peas?”. Tulemused on kõnekad:

1986 ~ 75%.
1997 ~ 20%
2006 ~ 10%

Kompetentsimudel on tänaseks hetkeks täpselt sama innovatiivne kui lampidel töötav televiisor. Kompetentsimudelite loomine ja rakendamine pole mitte ainult täiesti mõttetu, vaid selgelt negatiivse lisaväärtusega, sest sellel on harva mingi tõsiseltvõetav seos kellegi tegelike kompetentsidega. Sisuliselt ontegemist tühje kõlkssõnu täis paberiga, millega tekitatakse juurde ports ebavajalikku ja frustreerivat bürokraatiat. Mis mõte on kirjutada mõne ametikoha nõudeks näiteks “omab strateegilise planeerimise oskusi”, kui on ette teada, et igaüks tõlgendab seda nõudmist oma mätta otsast? Sama mõttetu on luua kompetentsimudelit “ideaalprintsiibil”, kus kompetentsimudeli nõudmisele ei vasta sisuliselt mitte ükski töötaja.

Lõpetage inimeste arendamine, andke võimalus areneda!

Eesti juhtimisvaldkonna uuring 2011 viitas tõsiasjale, et inimeste ja organisatsioonide juhtimist puudutav koolitus seisneb peamiselt aja ja raha raiskamises, sest igapäevases tegevuses õpitud tarkusi lihtsalt ei rakendata. Võibolla see polegi väga suur ime, sest sõnades “organisatsiooni strateeglistest eesmärkidest” lähtuvad keskselt planeeritavad koolitusprogrammid lähtuvad sisuliselt ikkagi sellest, kuidas inimesi vormida ühesuguseks, standardiseeritud massiks. Pole mõtet isegi seletada, kui eilne selline lähenemine on.

Asja teine pool on see, et ka parimad koolitusprogrammid ei kata rohkem 20% organisatsioonides ette tulevatest probleemidest. Koolitused annavad meile kasulikke teadmisi peamiselt siis, kui me teame täpselt ette, mida meil tulevikus vaja läheb. Enamasti me seda aga eriti täpselt ei tea. Lisaks määrab töö tulemuslikkusest aina rohkem (seda eriti teadmustöötajate puhul) raskesti kodifitseeritav teadmus (ingl. k. tacit knowledge). Just see teadmus võimaldab meil targemini töötada, kuid on üsna lootusetu hakata seda arendama sisseostetud saalikoolitusega.

Lõpetuseks

Kui võtta eelnev jutt kokku, siis hakkab paratamatult tunduma, et personalijuhtimine on oma põhiolemuses hämmastavalt konservatiivne valdkond. Ajal, kus töö, selle sisu ja olemus on läbi tegemas suuri muutusi, lähtub personalijuhtimine endiselt eeldusest, et inimene on organisatsiooni jaoks, mitte vastupidi. Kuni seda põhimõtet kahtluse alla ei seata ning jätkatakse “inimressurssi juhtimist”, jäämegi taastootma Taylori pärandust.

Wall Street Journalis ilmus huvitav artikkel Why Companies Aren’t Getting the Employees They Need Whartoni juhtimisprofessor Peter Capellilt, kus lahatakse sobivate töötajate leidmist puudutavate raskuste tagamaid. Sama teema on ka meil pidevalt vähem või rohkem (ja tundub, et aina rohkem!) päevakorral. Mida Capelli siis arvab? Lühidalt öeldes: sobivate töötajate leidmise raskuse üle kurtvad ettevõtted on selles probleemis suures osas ise süüdi.

Probleem algab sellest, et tänapäeval on harjutud tööotsijatelt nõudma rohkem, kui eales varem. Töökuulutustest kumab vastu ootus, et kohataotleja peab sobima vakantsele kohale 100-protsendiliselt – ilma lisavajaduseta uude ametisse sisse elada või saada vastavat lisakoolitust.

With an abundance of workers to choose from, employers are demanding more of job candidates than ever before. They want prospective workers to be able to fill a role right away, without any training or ramp-up time.

Teisisõnu: selleks, et tööd saada, peab sul seesama töö juba olema.

Tööandjad soovivad “valmistoodangut”

Ei tundu väga usutav, et keegi, kes juba teeb täpselt analoogset tööd, tahaks teha täpselt sedasama, lihtsalt teises kohas. Pigem soovitakse uuelt töökohalt midagi uut, eriti võimalust areneda ning omandada uusi oskusi ja kogemusi.

Capelli viiab, et haridussüsteemi süüdistamisel pole mõtet, kui probleemi tuum on pigem tööandjate väheses paindlikkuses kui sobivate töötajate puudumises. Ei saa oodata, et inimesed on mingil moel standardsed ja iga töö peale on “riiulist” võtta sobiv inimene. Tööd saab organiseerida väga erineval viisil ja sellega võivad hakkama saada vägagi erineva taustaga inimesed, kui vaid pakkuda neile võimalust vajalikuks lisakoolituseks.

Kuigi jutt käis USA-st, pole olukord Eestis sellest kuigi erinev. Piisab vaid mõne tööportaali avamisest, et märgata kohati üsna absurdseid nõudmisi. Paar näidet:

• otsitakse kogemustega tootmisjuhti, kes lisaks tootmisele tunneb müüki, majandusarvestust ja soovitavalt ka üht konkreetset tarkvara.

• Narva otsitakse kõrgharidusega projektijuhti, kellel on EL struktuurifondidest rahastatud infrastruktuuriprojektide juhtimise kogemus, kes tunneb väga hästi EL regionaalpoliitikat ja meedet „Linnaliste piirkondade arendamine“(!), valdab eesti ja vene keelt nii kõnes ja kirjas.

Pole päris võimatu, et sellistele nõudmistele vastavad töötajad ongi meil täiesti olemas. Aga kardetavasti läheb jälle kurtmiseks, et näed – meil on vakants, aga pole sobivat tööjõudu!  Sobiva tööjõu puuduse probleem on siin paljuski ise endale tekitatud: võin öelda, et EL projektide edukaks juhtimiseks ei pea EL poliitikaid ega konkreetseid määrusi süvitsi tundma. Need teadmised on suhteliselt kiiresti omandatavad igal arukal kirjaoskajal inimesel. Loodetavasti tõestab tulevane väljavalitu seda üsna varsti.

Post Carbon Institute’is tegutsev, mitmete raamatute autor Richard Heinberg on aktiivne fossiilsete kütuste kasutamise lõpetamise eest võitleja. Järgnev video valmis tema värskeima raamatu The End of Growth: Adapting to Our New Economic Reality tutvustamiseks.

Richard Heinberg arvab, et meie ees seisvad probleemid on põhimõtteliselt lahendatavad, kuid meeles tuleb pidada klausleid “juhul, kui” ja “aga”.

Perhaps the suggestion that “Our problems are resolvable in principle” needs to be followed by an “if” clause and a “but” clause.

The “if” clause: If we are willing to change our way of life and the fundamental structures of society. Many people assume that solving our problems means being able to continue doing what we are doing now. Yet it is what we are doing now that is creating our problems. Every “solution” mentioned above comes at a cost in terms of fundamental changes in individual and societal behaviors and priorities.

The “but” clause: But our society as a whole is not inclined to do what is required to solve them, even if the consequences of failing to do so are utterly apocalyptic. This statement seems bizarre on its face. Who would prefer to see economic collapse, the exhaustion of precious natural resources, the disappearance of millions of species, the failure of food systems—and resulting misery and death for millions upon millions of humans? Well, no one, if we put it that way. Yet the choices are not always so clear-cut, and we humans are hard- and soft-wired with genetic and psychological programming that can make it very difficult for us to undertake costly short-term behavioral change in order to avert future catastrophe.

Vist päris raske on leida rohkem äraleierdatud näiteid, aga … sõnum töötab!

Originaalallikas.

Aja jooksul on mul avanenud võimalus külastada erinevaid tootmisettevõtteid nii kodu- kui välismaal. Enamasti on sellised külastused ühel ja samal teemal – kuidas on teil lood tootmise korraldamise ja tootlikkusega? Loomulikult on olukord kõikjal natuke erinev, nagu ka ettevõtted on erinevad. Aga ajapikku on hakanud aina sügavamaid juuri ajama järgmine hüpotees:

Tootmisettevõtte tootlikkuse auditit on võimalik läbi viia ka ilma tootlikkusala spetsialiste kaasamata ja nii umbes kümne-viieteistkümne minutiga. Kõik, mis selleks vaja teha on, on jalutada tootmisettevõtte tippjuhiga mööda tootmist ning jälgida juhi ja töötajate omavahelist kommunikatsiooni.

Rääkides kommunikatsioonist, siis see tähendab siinkohal lisaks verbaalsele suhtlemisele ka kõikvõimalikke mitteverbaalseid signaale nagu näoilmed, käitumine, kehakeel, tegevus jmt. Teisisõnu – missugune keemia valitseb juhi ja töötajate vahel.

Nagu pole olemas kahte täpselt sarnast ettevõtet, pole ka kahte täpselt sarnast suhtlemismalli. Sellele vaatmata tundub, et juhi ja töötajate vahelise sõnalise või sõnatu suhtluse kaudu saab teha ootamatult kõnekaid üldistusi. Nii olen tähele pannud, et parimates ettevõtetes on tippjuhi saabumine tootmistsehhi töötajate jaoks selgelt positiivse iseloomuga sündmus. Keegi ei tunneta, et nüüd tullakse jälle meid kontrollima. Pigem kasutatakse võimalust üksteist vastastikku tervitada ja mõnuga nalja visata. Nagu iseenesest tekib õhku positiivne aura.

Ja on ka teistsuguseid näiteid. Juhi saabudes töötatakse pead pööramata edasi. Millegi arutamiseks kogunenud inimesed lähevad laiali või muutub rääkijate näoilme ja hääletoon. Kõigil hakkab korraga kuhugi kiire. Tavaliselt võib juhi suust kuulda ühte või teist sorti vabandust millegi kohta, mis on teada peamiselt juhile endale.

Ja loomulikult on ettevõtteid, mis jäävad kuhugi kahe eeltoodud näite vahele. Ometi näitab põhjalikum tutvumine tootmisega, et põgus pilk juhi ja töötajate vahelisele suhtlusele võib olla ettevõtte seisundi kohta vägagi kõnekas. Kuidas juht enda ja töötajate vahelist suhtlust tunnetab, määrab üldjoontes ära üldise tööõhkkonna ja töötajate soovi panustada. Testisin eelkirjeldatud hüpoteesi 17. aastat Soomes Martela Nummela tehases töötanud ja seda praegu juhtiva Jori Silferbergi peal. Küsimusele, kas selline kiire audit võiks olla vettpidav, vastas Jori kõhklematult: “Täiesti nõus!”. Ju siis siin mingi tõetera leidub!

Sattusin Ekspressis lugema Swedbanki vanemökonomisti Madis Abeni interpretatsiooni säästmise halvavast mõjust turumajandusele. Muuhulgas väidab Madis Aben järgmist:

Säästmine on mikrotasemel väga positiivse maiguga tegevus, aga makromajanduslikult on häda selles, et kollektiivne säästmine on vabaturumajandusele hukatuslik.

See on nii intrigeeriv väljaütlemine, et pani mõtte liikuma. Järgnevalt lühike kokkuvõte, miks ma eeltoodud väitega nõustuda ei taha.

1. Kõigepealt tundub selle väite aluseks olev loogika juba sisuliselt vale olema. Ülejõu elamise vastand ei ole tingimata säästmine. Ülejõu elamise vastand on tuleviku arvelt laenamise lõpetamine. See ei ole aga kaugeltki sama, mis säästmine.

2. Raske on hinnata, miks peaks kõikidele üksikindiviididele eraldivõttes positiivsena mõjuv tegevus kokku summeerituna andma ühiskondlikult negatiivse tagajärje. Vägisi tundub, et pank on võtnud volitused kõneleda terve ühiskonna nimel. Tegelikult saan vist aru küll, mida Aben mõtleb. Kõik tuleb ümber arvutada rahaks ja vähem raha on a priori halvem kui rohkem raha. Tulgu see siis mille arvelt tahes – olgu selleks inimeste vabadus, tulevik, keskkond. Kõigel siin maailmas peab olema rahaline ekvivalent.

3. Natuke segaseks jääb, millele tugineb väide, et säästmine toob kaasa turumajanduse kokkukukkumise? Aben püüab seda seletada majandustegevuse kokkutõmbumise kaudu, mis peaks kaasa tooma riigieelarve defitsiidi, töötuse kasvu ja sissetulekute kokkukuivamise. Ok, majandus võib tõesti kokku tõmmata – aga miks see kohe turumajanduse kokkukukkumine peaks olema?

Muide, Lääneriikide tööpuudusnäitajate ajaloolised muutused räägiks sellele väitele vastu. Pole küll käepärast, aga vist Financial Times pani võimsamate tööstusriikide tööpuuduse võrdlusnumbrid kenasti graafikusse. Selgus, et viimase 30-40 aasta jooksul on tööpuudus vaatamata majanduse kasvunubritele kasvanud. Need tööpuuduse numbrid, mida peeti veel mõnda aega talumatult kõrgeks (üle 10%), on nii mõneski riigis juba mõnda aega igapäevane reaalsus. Niisiis – majanduskasv ja tööpuudus ei pruugi olla negatiivses korrelatsioonis.

Kas keinslikule kasvumudelile toetuv majandus on ainus võimalus turumajanduse toimimiseks? Ma ei arva nii. Me võime pöördumist mõistlikuma tarbimismudeli juurde mõnda aega küll edasi lükata, kuid varem või hiljem tuleb see paratamatult omaks võtta. Kasv iga hinna eest pole pikemas perspektiivis jätkusuutlik ei majanduslikus, keskkondlikus ega inimlikus plaanis.

4. Soovitus mitte säästa, s.t. tarbida, nõuab paratamatult raha. Kust saab raha, mida pole? Eks ikka pangast laenates! M.O.T.T.

Lõpetuseks mõned tsitaadid 1973. aastal välja antud E.F. Schumacheri klassikalisest majandusalaste esseede kogumikust Small is Beautiful.

The market … represents only the surface of society and its signifance relates to the momentary situation as it exists there and then. There is no probing in to the depths of things, into the natural or social facts that lie behind them. In a sense, the market is the institutionalisation of individualism and non-responsibility.

A man driven by greed or envy loses the power of seeing things in their roundness and wholeness, and his very successes become failures. If whole societies become infected by these vices, they may indeed achieve astonishing things but they become increasingly incapable of solving the most elementary problems of everyday existence. The Gross National Product may rise rapidly: as measured by statisticians but not as experienced by actual people, who find themselves oppressed by increasing frustration, alienation, insecurity, and so forth.

Kui midagi vabaturumajanduse hukutab, siis hoopis tõenäolisemalt on see turufundamentalism, kui säästmine.

Täiendus:
Turufundamentalismist ja panganduse olemusest pagana hea artikkel Rolling Stone’is. Paar väljavõtet:

Just recently, the French and Belgian authorities cooked up a massive bailout of the French bank Dexia, whose biggest trading partners included, surprise, surprise, Goldman, Sachs and Morgan Stanley. Here’s how the New York Times explained the bailout:

To limit damage from Dexia’s collapse, the bailout fashioned by the French and Belgian governments may make these banks and other creditors whole — that is, paid in full for potentially tens of billions of euros they are owed. This would enable Dexia’s creditors and trading partners to avoid losses they might otherwise suffer…

When was the last time the government stepped into help you “avoid losses you might otherwise suffer?” But that’s the reality we live in. When Joe Homeowner bought too much house, essentially betting that home prices would go up, and losing his bet when they dropped, he was an irresponsible putz who shouldn’t whine about being put on the street.

Dilberti loovusjuhtimise algtõdedele on raske midagi lisada:

Originaalallikas.

Maailm hakkab vaikselt harjuma, et kombinatsioon sotsiaalmeedia+rahulolematus võib anda prognoosimatuid ja kaugeleulatuvate tagajärgedega tulemusi. Näiteks üsna ootamatult ja üsna tahtmatult sai Araabia kevade käivitajaks Tuneesia tänavakaupleja Mohamed Bouaziz, meeleheitele viidud noormees, kes süütas ennast põlema kohaliku munitsipaalhoone ees (loe kindlasti pikemat lugu Al Jazeeras The tragic life of a street vendor). Ilmselt ei osanud keegi ette näha, et üks “tähtsusetu” sündmus ei vii mitte ainult 23 aastat Tuneesiat valitsenud presidendi langemiseni, vaid käivitab terves Põhja-Aafrikas ja Lähis-Idas seniseid võimustruktuure põhjalikult raputava sündmusteahela.

Praeguseks on protestiliikumine majandusliku ebavõrdsuse ja suurkorporatsioonide kasumiahnuse vastu vallutanud mitmed Ameerika Ühendriikide suurlinnad. Näib, et pikalt täitunud ebaõigluse karikas on hakanud üle ajama. Interneti ja sotsiaalmeedia laialdane levik on teinud võimalikuks spontaansed väljaastumised uuel kujul – keskset selget organisaatorit ei pruugi enam olla. Uudne on ka see, et protestide taga ei paista selget agendat. Protestitakse süsteemi kui sellise vastu.

HBR-i kolumnist ja praeguse kapitalismimudeli äge kriitik Umair Haque usub, et me oleme tunnistajaks üleilmse metaliikumise tõusule. Metaliikumine, seletab Haque, on liikumiste liikumine. Iga aktsioon, iga väljaastumine on natuke oma nägu, kuid kokku annavadki nad metaliikumise.

Oleme Eesti sotsiaalmeediaski näinud päris rahvarohkeid kogunemisi. Usume Veerpalu ja loeme kurki popimaks ühest tüsedast munitsipaalpoliitikust. Samas on nende mõju (vähemalt esialgu) piirdunudki peamiselt bittide ja baitide maailmaga. Reaalelus ei takista ükski avalik arvamus paigutamast Põhja-Tallinna linnaosa asevanemaks tegelast, kelle vaimset võimekust hindab sotsiaalmeedia pehmelt öeldes puudulikuks.

Paljude tegurite koosmõju

Mis võiks olla occupy-taoliste liikumiste tulevik? Raske prognoosida, kuid tundub, et hetkel on samasse ajahetkesse kokku saanud päris mitu suure tähenduse ja suure mõjuga asja.

1. Tuleviku arvelt elavat heaoluühiskonda käigus hoidev mootor on hakanud turtsuma. Reaalelu tõestab aina selgemalt, et märkimisväärne osa majandusnobelistide ideid majanduse toimimisest lihtsalt ei tööta. Chicago koolkonna põhimantraga (Kui seda ei saa mudelisse panna, siis pole see ilmselt oluline!) võib täna lutsu visata.

2. Turtsuv majandusmootor toob kaasa igaühele vägagi hästi tunnetatavad tagajärjed – Lääneriikide tööpuudus (eriti noorte hulgas) on enneolematult kõrge, reaalpalgad kahanevad, majanduslik ebavõrdsus kasvab. Selle kõrval oleme pikalt olnud tunnistajateks, kuidas ohjeldamatust laenamisest ja ülejõuelamisest saadud kasum ilma igasuguste süümepiinadeta erastatakse, kuid tekitatud probleemid natsionaliseeritakse ehk jäetakse lihtsalt erinevate riikide maksumaksjate kanda. Pole ime, et selline suhtumine proteste toidab.

3. Valitsevate ringkondade retoorika läheb aina suuremasse vastuollu ümbritseva tegelikkusega. Ka meie valitsusjuhi ignoreeriv ja põlastav suhtumine väga põhimõtteliste asjade selgitamisel ei saa tekitada midagi muud kui protesti. Pole põhjust arvata, et selline käitumine oleks maailma mastaabis väga erandlik.

4. Ideede (s.h. protestiideede) levik on lihtsaim kui kunagi varem. Näib, et sotsiaalmeedia tegelik mõjujõud hakkab vaikselt reaalseid tulemusi andma ka ülemaailmses kontekstis.

Loomulikult pole asjad päris nii selged ja päris nii lihtsad. Nagu viitab The New York Timesis Thomas Friedman, on küll selge, et midagi suurt on toimumas, kuid meil on samas üsnagi erinevad võimalused käimasolevat protsessi lahti seletada. Kas tegu on kasvu jumaldava kapitalismi jõudmisega finantsilise ja ökoloogilise taluvuse piirile või on meile hoopis avanemas üleilmsed koostöövõimalused, uued turud koos ideede ja innovatsiooni seninägematu levikuga, peab juba igaüks ise otsustama.

_________
Vaata lisaks: Video: Occupy Wall Street

Kõigepealt osaliselt tunnetuslik, osaliselt uuringutele ja osaliselt kogemusele tuginev väide:

Meie majandus on täidetud organisatsioonidega, kus töötab palju nutikaid inimesi, kes on sisemiselt rahulolematud ja õnnetud, kuna tunnetavad väga selgelt, et nii nad ise kui nende meeskonnad ja organisatsioon tervikuna kasutavad oma potentsiaalist ära vaid tühise osa.

Mõned nutikaid inimesi iseloomustavad jooned:

1. Nad küsivad ebamugavaid küsimusi. Miks me seda teeme? Mis sellest paremaks muutub? Mis mõte on järjekordsel struktuurimuudatusel? Kellele on vaja sellist mõttetut bürokraatiat? Miks peab meid juhtima ilmselgelt küündimatu tegelane?

2. Nad suhtuvad ametlikku hiearhiasse ükskõikselt. Nad ei saa aru, miks peaks keegi neid juhtima lihtsalt juhtimise pärast. Samamoodi jätab neid üsna ükskõikseks nende otsese juhi arvamus, palju tähtsamaks peetakse kolleegide ja vastava valdkonna professionaalide hinnangut.

3. Nad ei salli ootamist. Vajadusel peab juht olema kättesaadav kohe. Vastasel korral minnakse temast lihtsalt mööda (tekitades juhtides teadagi mis sorti tundeid!).

4. Nad tahavad suhelda teiste omasugustega. Intellektuaalset vaakumi on nutikaile väga raske taluda. Edasiliikumiseks on vaja võimalust probleemide üle üheskoos juurelda ja saada tagasisidet.

5. Nad ei talu tühja retoorikat. Sisutühja “tarka” mulli ajavad tegelased ajavad nutikad lihtsalt marru.

6. Nad on küllalt otsekohesed. Nõrgemate, enesest põhjendamatult heal arvamusel olevate juhtide jaoks võib taluvuspiir kätte jõuda vägagi kiiresti.

7. Nutikad võivad olla ka karedad. Läbi lillede ninnu-nännu jutt pole tavaliselt nende ampluaa.

8. Organisatsiooni ametlikud koolitusprogrammid jätavad neid pehmelt öeldes ükskõikseks. Nutikad on hästi kursis maailmatasemega ja järjekordne “Harju keskmine” saalikoolitus tundub nutikaile kui mitte otsese solvanguna, siis vähemasti täieliku ajaraiskamisena. Lisaks teavad nad oma individuaalseid arenguvajadusi kaugelt paremini, kui seda oleks võimalik rahuldada kesksete koolitusprogrammide kaudu. Personali- ja koolitusosakonna vaev üleorganisatsioonilise koolituskava koostamisel tundub neile täiesti mõttetu ja täiesti mõistetamatu.

9. Nutikaid ei huvita niivõrd organisatsioon, kuivõrd valdkond, mis neid kütkestab. Juhtide püüdlused hakata nutikate professionaalseid huvisid painutada vastavusse organisatsioonilise bürokraatiaga tekitab mõlemapoolset frustratsiooni.

Eelnev jutt on paljuski inspireeritud London Business School’i professor Rob Goffee (Why Should Anyone Be Led by You?) Forbes Indias avaldatud intervjuust. Sealtsamast leiab ka tabeli, mida nutikate (õnneks ei sõnagi talentidest!) juhtimisel teha ja mitte teha.

Mida nutikatega teha?

Kahjuks ei oska enamik organisatsioone nutikate inimestega mitte midagi peale hakata. Tegelikult on ju rõhuv osa meist nutikad, lihtsalt osa meist on karjääri huvides valinud konformismi ja mängib teadlikult või mitteteadlikult kaasa eelmise sajandi teiloristlikele juhtimisprintsiipidele tuginevat enesepettusemängu. Paraku kipume me unustama (või ei mõtlegi sellele), et see tähendab muuhulgas ka seda, et me toimime isenda vähendatud kujul. Seni, kuni me ei hakka vaatama üle organisatsioonide toimispõhimõtteid, juhi rolli ega leia paremaid võimalusi inimeste potentsiaali ärakasutamiseks, jäämegi tõdema, et kolm inimest neljast ei tunneta töölkäimist kui täisväärtuslikku elu.

Kõik inimesed on nutikad, kui neile anda vabadus olla nutikas. Ja vastupidi: pane inimestele aed ümber ja saame lambakarja. Meil pole tegemist Arengufondi poolt propageeritava talendikõrbega, vaid kõigest täielik institutsionaalne oskamatus oma inimestega midagi mõistlikku peale hakata. Keskendumine üksikutele “talentidele” on algusest peale ummiktee. Selle asemel peame mõtlema, kuidas luua organisatsioone, kus kõik saaksid särada.
_______

Samal teemal: Kas juhime talente või karjatame lambaid?