Viimased postitused

We’re just trying to fit the old things into the new form

Marshall_McLuhan

When any new form comes into the foreground of things, we naturally look at it through the old stereos. We can’t help that. This is normal, and we’re still trying to see how will our previous forms of political and educational patterns persist under television. We’re just trying to fit the old things into the new form, instead of asking what is the new form going to do to all the assumptions we had before.

Marshall McLuhan (1911 – 1980) was a Canadian philosopher of communication theory and a public intellectual. McLuhan is known for coining the expressions the medium is the message and the global village, and for predicting the World Wide Web almost thirty years before it was invented. This observation was made in 1960.

On sel tähtsust, et sul on mõttetu töö?

Keenia. Nairobi. Aafrika suuruselt teine slumm Kibera. Istun kohaliku kogukonnaorganisatsiooni pisikeses poolpimedas kontoris. Nendestki loetud ruutmeetritest on suurem osa laudade ja toolide all, sest hommikuti toimuvad seal ka täiskasvanute täiendkoolitused. Neile, kel koolitee on õigel ajal mingil põhjusel poolikuks jäänud.

Vaatan slummiaktivistidele otsa, nagu ka nemad mulle ja räägime millestki. Mingil hetkel kaldub jutt selle peale, et miks ma üldse siin slummis rabelen. Selgitan, et puht statistilises mõttes ongi see teatav eksitus, sest Keenia keskmist eluiga arvestades peaks ma juba surnud olema. Muigame.

*

Mõne aja pärast sattusin internetis ajakirjast Strike! lugema antropoloogi, poliitaktivisti ja mitme raamatu autori (neist ilmselt tuntuim on “Võlg – esimesed 5000 aastat”) David Graeberi esseed “Mõttetute töökohtade fenomenist” (ingl. keeles On the Phenomenon of Bullshit Jobs). Tänaseks on viiteid sellele juba päris rohkesti näha olnud – sest tundub, et päris paljud vähegi nutikamad kontoritöötajad tunnevad end Graeberi kirjeldustes ära.

les-voyageurs

Graeber kirjeldab mõttetute töökohtade võidukäiku järgmiselt:

1930. aastal ennustas majandusteadlane John Maynard Keynes, et sajandi lõpuks on tehnika arenenud sellisele tasemele, mis võimaldab arenenud riikides nagu Ameerika Ühendriigid ja Suurbritannia piirduda 15-tunnise töönädalaga. Kõik märgid näitasid, et Keynesi ennustus on õiges suunas. Ja tõesti, puht tehnoloogiliselt olemegi me selleks üsnagi võimelised. Ometigi pole Keynesi ennustus täitunud.

Selle asemel on tehnoloogiat kasutatud selleks, et avastada viise, kuidas panna meid veelgi rohkem töötama. Et seda saavutada, on loodud suur hulk töökohti, mis oma sisult on ei midagi muud, kui mõttetud. Terved armeed inimesi, eriti Euroopas ja Põhja-Ameerikas, saadavad kogu oma karjääri mööda, tehes töid, mille kohta nad südamepõhjas arvavad, et neid ei peaks üldse keegi tegema. Moraalne ja vaimne kahju, mis meile seeläbi tekitatakse, on meeletu. Meie kollektiivne hing tahaks kisendada. Kuid sellest hoolimata ei räägi sellest peaaegu mitte keegi.

Miks Keynesi utoopia – mida veel eelmise sajandi 60-ndatel nii õhinal oodati – mitte kunagi siiski ei saabunud? Paljud usuvad, et Keynes ei osanud ette ennustada konsumerismi sellist võidukäiku. Lühidalt, olles valiku ees vähema arvu töötundide või suurema tarbimise vahel, oleme me kollektiivselt otsustanud viimase kasuks. See võikski nii olla, kui igapäevane elu ei annaks kinnitust, kui vähesed loodud töökohad on tegelikult seotud kaupade teenuste tootmise ja müügiga.

Mida need uued töökohad endast siis kujutavad? Kui vaadata, kuidas viimase sajandi jooksul on tööhõive muutunud, siis näeme, et drastiliselt on vähenenud selliste töötajate arv, kes saavad palka kas koduteenijana või siis tööstus- ja põllumajandussektoris. Samal ajal on plahvatuslikult kasvanud kontoritöötajate, müügimeeste, teenindustöötajate ja professionaalseid teenuseid pakkuvate inimeste arv, moodustades tänaseks kokku kolm neljandikku kõikidest töökohtadest. Teisisõnu, nagu kunagi ennustati, on tootev töö suurel määral automatiseeritud ja seda ka sellistes riikides nagu Hiina ja India.

Kuid selle asemel, et automatiseerimine võimaldaks meil vähendada töötundide arvu ja tegeleda rohkem isiklike huvide, meelelahutuse ja kõikvõimalike ideedega, oleme me näinud, kuidas nagu pärmi peal kasvab igasugune kontoritöö tähtsus. Sellised sektorid nagu turundus (s.h. telefonimüük), finantsteenused, juriidika, personalijuhtimine ja avalike suhete juhtimine on plahavatuslikult kasvanud. Ja siin ei arvesta ma neid töökohti, mis eksisteerivad ainult tänu sellele, et kõik teised kulutavad nii palju aega juba nimetatud töid tehes. Võtame või koerajalutajad või ööpäevaringsed pizzapoisid.

Ma kutsun kõiki neid töid mõttetuteks töödeks (ingl. k. bullshit jobs).

Tundub, nagu eksisteeriks paljud töökohad ainult sellel eesmärgil, et hoida meid pidevalt töötamas.

Tundub, nagu oleks keegi need loonud ainult sellel eesmärgil, et hoida meid pidevalt töötamas. Ja just siin ongi peidus müstika. Kapitalismis on see täpselt vastupidiselt sellele, mis ei tohiks juhtuda. See oli mõistetav ebaefektiivsetes sotsialistlikes riikides nagu Nõukogude Liit, kus igaühele oli töökoht garanteeritud. Sel põhjusel oli nõukogudeaegses toidupoes ühe lihatüki müümiseks vaja kokku kolme müüjat. Kuid turumajanduses peaks konkurents analoogsed probleemid ära lahendama. Ka majandusteooria ütleb, et kasumit taotlevad firmad ei hoia palgal töötajaid, keda nad tegelikult ei vaja. Ja siiski, kuidagi see ikkagi juhtub.

les-voyageurs-bruno-catalano

Samal ajal, kui koondamised tabavad põhiliselt inimesi, kui tegelikult teevad, parandavad ja hooldavad asju, on päris keeruline seletada, miks läbi mingi imeliku alkeemia näib palgaliste paberiliigutajate klass aina kasvavat ja kasvavat. Paberi peal on nende tööaeg nädalas 40-50 tundi, kuid reaalselt töötavad nad tõesti 15 tundi, nagu Keynes ennustas, sest ülejäänud aeg kulub motivatsiooniseminaride organiseerimiseks või neil osalemiseks, oma Facebooki profiili uuendamiseks ja viimaste Hollywoodi kassahitide allalaadimiseks.

Kord, kui ma mõtisklesin selle üle, miks Briti akadeemilistes õppeasutustes toimub ilmselt lõputu administratiivülesannete kasv, jõudsin ma välja ühe võimaliku kirjelduseni põrgust. Põrgu võiks tähendada inimhulka, kes kulutavad oma aega, täites ülesandeid, mis neile ei meeldi ja milles nad ka eriti head pole. Näiteks on neid palgatud seetõttu, et nad on suurepärased ametnikud, kuid avastavad siis, et põhiliselt oodatakse neilt kalapraadimist. Kuigi seda tööd pole mitte kellegi eriti vaja, sest sellist kala, mida oleks vaja praadida, on suhteliselt vähe, haarab neid mingil hetkel kinnisideena pahameel mõttest, et mõned nende kolleegidest veedavad rohkem aega kabinettides ega jaga õiglast osa kalapraadimise kohustusest. Ei lähe kaua mööda, kui lõputud virnad halvastipraetud kalu täidavad kogu köögi, kuid selline kalapraadimine ongi ainus, mida kõik reaalselt teevad.

Ma usun, et eelnev oli meie olemasoleva majanduse moraalse dünaamika küllalt adekvaatne kirjeldus.

*

Ma saan aru, et kõik taolised argumendid kutsuvad esile kiired vastuväited stiilis, et kes sa selline üldse oled, et öelda, mis tööd on “vajalikud”? Ise oled sa antropoloogia professor, milleks meile seda tööd “vaja” on? Ja tõesti, ilmselt hindavad paljud tabloidilugejad antropoloogiaprofessori töökoha olemasolu kõige selgemaks sotsiaalse raiskamise näiteks. Ja neil on teatava nurga alt vaadates õigus. Objektiivset mõõdikut sotsiaalse väärtuse jaoks pole võimalik määrata.

Ei, ma ei soovi kedagi, kes usub, et tema töö on maailmale mõtestatud panusega, hakata ümber veenma stiilis, et ei, sinu töö on jama. Aga mida teha nendega, kes arvavad ka ise, et nende töö on mõttetu?

Mitte kaua ega tagasi sain ühendust kunagise koolivennaga, keda ma polnud näinud alates ajast, kui ta oli 12 aastane. Mind hämmastas, et viimasest kohtumisest möödunud aja jooksul oli ta kõigepealt olnud luuletaja ja pärast seda indierocki viljeleva bändi juhtfiguur. Ma olin kuulnud mitmeid tema laule raadiost, teadmata, et seda laulab keegi, keda ma tean.

les-voyageurs3

Mida teha inimestega, kes arvavad, et nende töö on täiesti mõttetu, ei tooda mitte mingit väärtust ümbritsevale maailmale ja ei tohiks üldse eksisteeridagi?

Polnud mingit kahtlust, et ta on uute mõtetega andekas tegelane, kelle ideed on pakkunud inspiratsiooni paljudele inimestele kõikjal maailmas. Aga peale paari ebaõnnestunud albumit lõpetas plaadifirma temaga lepingu ning äsja tütre isaks saanud võlgades mees andis alla. Nagu ta seda ise sõnastas: “Tegin sarnase valiku paljude teistega, kes pole veel leidnud oma sihti – läksin juurat õppima”. Nüüd on ta ühe New Yorgi suurfirma jurist, tunnistades, et tema töö on täiesti mõttetu, ei tooda mitte mingit väärtust ümbritsevale maailmale ja ei tohiks tema enda hinnangul üldse eksisteeridagi.

Me võime siinkohal esitada hulga küsimusi, alustades kasvõi sellest, mida räägib meie ühiskonna kohta fakt, et meil näib olema väga piiratud nõudlus andekate poeetide-muusikute järgi, kuid otsatu nõudlus juristide järele? (Vastus: kui 1% kontrollib enamikku rikkusest, siis asi, mida me nimetame “turuks”, peegeldab seda, mida peavad vajalikuks või tähtsaks nemad, mitte keegi teine,) Kuid veelgi olulisem on see, et enamik selliseid töid tegevaid inimesi on sellest täiesti teadlikud. Õigupoolest pole ma kindel, kas ma olen kunagi kohanud mõnda suurfirma palgal olevat juristi, kes ei arvaks, et nende töö on täiesti mõttetu. Sama kehtib pea iga eelpool juba loetletud valdkonna kohta. Meie ühiskonnas on terve professionaalseid teenuseid osutavate inimeste klass, kes mõnel kokkusaamisel ütlevad, et sa teed midagi, mida saab lugeda huvitavaks (nagu näiteks antropoloog), kuid püüavad vältida vestlust enda tööst täielikult. Peale paari klaasi vallandub aga tiraad sellest, kui mõttetu ja totter nende töö tegelikult on.

Kuidas saab keegi üldse rääkida oma töö väärikusest, kui ta sisimas tunneb, et selline töö ei tohiks üldse eksisteeridagi?

Siin on peidus sügav psühholoogiline vägivald. Kuidas saab keegi üldse rääkida oma töö väärikusest, kui ta sisimas tunneb, et selline töö ei tohiks üldse eksisteeridagi? Kuidas on võimalik mitte tunda raevu ja viha? Ja siiski on isevärki geeniused meie ühiskonna juhtpositsioonidel leidnud viisi, nagu oli juba jutuks kalapraadijatega, kuidas suunata kõik see raev nende vastu, kelle tööl on tegelik mõte. Näiteks näib meie ühiskonnas kehtivat reegel, et mida silmnähtavamalt toob kellegi töö teistele inimestele kasu, seda vähem peaks talle palka maksma. Jällegi, objektiivset mõõdikut on raske leida, kuid üks lihtne viis asja olemust tabada on küsida, mis juhtuks siis, kui kõik selle töö tegijad ühtäkki lihtsalt ära kaoks? Arva meditsiiniõdedest, prügivedajatest ja mehhaanikutest mida sa iganes tahad, aga on selge, et kui nad äkitselt kaoks, oleks tagajärjed kohesed ja katastroofilised. Maailm ilma õpetajate või dokitöölisteta oleks varsti hädas, ja isegi maailm ilma ulmekirjaniketa või hevimuusikuteta oleks tunduvalt halvem koht elamiseks. Samas pole selge, kuidas kannataks inimkond siis, kui haihtuksid kõik analüütikud, turu-uurijad, personalijuhid, lobitöötajad, suhtekorraldajad, telefonimüüjad, kohtutäiturid, varahaldurid, konsultandid ja teised sarnased ametimehed. (Paljud arvavad, et maailm oleks siis kohe märkimisväärselt parem koht.)

les-voyageurs2

Kui õpetajad või õed streigivad, langeb viha neile, mitte ametnikele, kes probleemid tegelikult tekitasid.

Kuid veel loomuvastasem on see, et meil on üldjoontes selge arusaam, kuidas asjad peaksid olema. See on parempoolsete poiitikute üks salarelvi. Sa võid seda tabloididest lugeda siis, kui köetakse üles viha streikivate transporditöötajate vastu: asjaolu, et Londoni metrootöötajad võivad liikluse Londonis halvata, näitab, et nende töö on tegelikult vajalik, kuid see on täpselt see, mis inimesi ärritab. Veel selgemaks saab see siis, kui vaadata, kui edukalt on maha tehtud streikivaid õpetajaid või meditsiinitöötajaid, jättes puudutamata ametnikud ja poliitikud, kes tegelikult tekkinud probleemide taga seisavad. See on sama, kui öelda neile, et ise te soovisite lapsi õpetada või haigeid ravida! Hankige endale parem mõni reaalne töö! Ja mis mõttes te soovite selliste tööde tegemise eest veel ka inimväärset pensioni saada?

Kui kellelgi oleks olnud soovi luua süsteem, mis võimalikult hästi säilitab finantskapitali ülemvõimu, siis poleks ta saanud teha paremat tööd. Me pigistame armutult neid, kes teevad reaalse väärtusega töid. Ülejäänud töövõimelistest inimestest on väiksem osa töötud ja suurem hulk saab raha põhimõtteliselt selle eest, et ei tee midagi ametikohtadel, mis aitavad neil end tunda ühiskonna eliidiga sarnasena ning samal ajal kütta üles vimma kõigi vastu, kelle tööl on selge ja vaieldamatu sotsiaalne väärtus. Loomulikult pole seda süsteemi teadlikult kujundatud, vaid see on kujunenud sajandipikkuse katsetamise ja eksimise vältel. Kuid see on ainus seletus, miks me, hoolimata meie tehnoloogilisest võimekusest, ei tööta 3-4 tundi päevas.

Illustratsioonid on pärit Prantsuse skulptori Bruno Catalano seeriast Les Voyageurs.

Meie suurim probleem omavahelises kommunikatsioonis

on illusioon, et see on aset leidnud.

biggest problem in communication

Illustratsiooni allikas.

Onu Heino

eterniit

Onu Heino ei viska kunagi midagi niisama ära. Keegi ei tea ju ette, millal mõnda asja parasjagu vaja võib minna. Nii leiame me onu Heino eramaja kõrvalt 1980. a. olümpiamängude purjeregati ajast pärit lauavirna (Heino sugulane töötas sel ajal kolhoosi saekraatris) ja mõned samavanad ruberoidirullid, mille Heino vahetas tutvuste kaudu hangitud pruuni õlivärvi vastu. See ajahambast puretud eterniidihunnik muidugi ka. Ega seda eterniiti onu Heinol otseselt vaja läinudki, aga kui võimalus avanes, sai see nii igaks juhuks varuks soetatud. Saab hiljem kasvõi millegi vajaliku vastu vahetada.

Helgi, Heino abikaasa, aeg-ajalt muidugi toriseb, et no mis me seda vana kola enam hoiame, tänapäeval ju hoopis paremad ja moodsamad materjalid igas ehituspoes saadaval. Aga ega Heinot sellise argumendiga ei murra – kõike võib kunagi vaja minna. Lapselapsed hakkavad ju endale varsti maja ehitama.

Vananenud arvuti takistab tööd, kuid vananenud juhtimispraktikatest me loobuda ei soovi.

Onu Heinot võib tema “parim enne” möödas ehitusmaterjalide säilitamise pärast ju tögada, kuid kas pilguheit peeglisse ei paljasta veelgi suuremad onuheinod, kes tegutsevad iga päev, pea igas organisatsioonis? Me püüame ajaga kaasas käia esimesel võimalusel arvuteid või sisseseadet uuendades, kuid otsime samal ajal kangekaelselt lahendusi juhtimispraktikatest, mille sünnile tõuke andnud olusid ei mäleta ka isegi onu Heino mitte.

Võiks isegi öelda, et kui me suudaks käituda sama loogiliselt, kui onu Heino, poleks lahti midagi. Onu Heino tegutses Nõukogude Liidu pideva defitsiidimajanduse tingimustes ruberoidi ja eterniidivirna “igaks juhuks” varudes ju täiesti ratsionaalselt. Sel ajal oleks ebamõistlik olnud käituda teistmoodi. Kuid täna paneks ilmselt kulmu kergitama, kui ehitajad korraldaks tõsimeeli koolitusi kõige uuematest trendidest vana ja aukliku ruberoidi kasutamisel. Samal ajal ei näe me mingit probleemi, otsides järjekindlalt “kaasaegseid” lahendusi ruberoidi-eelsetest arusaamadest.

Ainus asi, mis organisatsioonides on veelgi raskem, kui millegi uuega alustamine, on lõpetada ära millegi vana tegemine.

Sellise käitumise põhjused on jällegi nii inimlikud. Me eelistame alateadlikult läbi kindla reeglistiku ja läbiproovitud tegutsemisviiside tekitada või säilitada näilist turvatunnet vastandina ebamugavustundele, mis tekiks, kui hakata seni niivõrd-kuivõrd toiminud põhimõtteid kahtluse alla seadma. Tuntud organisatsiooniteoreetik Russel Ackoff on nentinud, et ainus asi, mis organisatsioonides on veelgi raskem, kui millegi uuega alustamine, on lõpetada ära millegi vana tegemine. On ju nendesamade ajale jalgu jäänud ideede kasutuselevõtuks kunagi nõnda palju aega ja vaeva investeeritud. Kuid soovides vältida teadmatusega kaasnevat ebamugavustunnet, oleme kaasareisijad lõputus parandamiste ja parendamiste masinavärgis, püüdes teha valet asja aina paremini ja aina kiiremini. Ainus võimalus sellest nõiaringist välja astuda on asendada hirm ebamäärasuse ees uudishimuga uue vastu. Arvan, et sellise lähenemise tulemus võib päris kõvasti üllatada!

Kolumn ilmus ajakirja Director 2014. a. juuninumbris.

Foto: Soov.ee

Kuidas töö on muutunud?

Forbes’is avaldati päris hea visuaal, kuidas töö ja töötamine on viimasete aastatega muutunud. Töö on muutunud, aga juhtimine? Panete vapralt arenguvestluste, ülevalt planeeritud koolitusprogrammide ja 360-kraadise tagasisidega edasi?

The evolution of the employee

Samal teemal: Töö tulevik

Kuhu kadus kirg?

Spread-anarchy

Kuidagi on nii juhtunud, et olen viimasel ajal sattunud jälgima, kuidas räägivad oma avalikes sõnavõttudes äriettevõtete omanikud (olgu siis suurfirmast või alles alustavast ettevõttest) ja kuidas palgalised tegevjuhid. Loomulikult on üldistuste tegemine keeruline, sest alati leidub erandeid, kuid üldine foon näib justkui paigas olema.

Omanikul tihti on, mida äri ja juhtimise kohta öelda. Tal on asjadest oma arvamus, nii mõnigi avaldab seda päris kirglikult või piire kompides (meenuvad näiteks Jüri Mõisa sõnavõtud). Esitatud seisukohtade ja visioonidega võib nõustuda või mitte nõustuda, kuid oma nägemuse esitamine sisemise põlemisega paratamatult puudutab.

Paneme siia kõrvale palgalised tegevjuhid. Ka neil oma sõnum, kuid kahtlaselt tihti kipub see kaduma kuhugi järeleproovitud stampide või üksteise järgi ritta sätitud moesõnade rägastikku. Mõnes mõttes on see ka arusaadav: tegevjuhi kuvand peab olema asjalik ja eksimatu, sõnum peab kandma märke arengust. Lennukas soleerimine ei pruugi kasuks tulla.

Kuid kuulame tegevjuhti väiksemas ringis ja nii mõnigi seletab sulle kirglikult, kuidas võiks teha seda või teist, kuidas saaks firmat edasi arendada… kui vaid see omanik poleks nii konservatiivne ja uute ideede suhtes nii skeptiline.

Vaade äriettevõtete juhtimisele ainult läbi omanike ja juhtide pilgu läbi on katse joonistada kahe joonega kolmnurka.

Juhi ja omaniku vaheliste suhete lahkamine on kestnud sama kaua, kui eksisteerivad omanike nägemust ellu viivad tegevjuhid. Vaatasin seda kolumni kirjutades üle mitmed Eestis antud valdkonda analüüsivad uuringud ja silma torkas, et reeglina lähtutakse eeldusest, et äriettevõtete valitsemise klassikaline käsitlus, kus vaagitakse vaid omanike ja tegevjuhtide suhteid, on igavene. Kuid kas ikka on?

Pole ju mingi uudis, et elame ajal, kus nii töö sisu kui selle tegemise viisid on suurte muutuste tuules. Kuid muutused ei puuduta ainult töö tegemise viisi, aega või kohta. Aktiivselt otsitakse alternatiive mitte ainult traditsioonilise hierarhiaga ülesehitatud organisatsioonitüübile, vaid ka senisele omanik-tegevjuht käsitlusele. Ja ekslik on arvata, et see jutt puudutab ainult väike- ja idufirmasid, IT või kõrgtehnoloogilisi ettevõtteid.

Pigem on selle trendi taganttõukajaks arusaamine, et edukaks toimimiseks on möödapääsmatu kõigi organisatsiooniga seotud inimeste potentsiaali ärakasutamine. Üheks lahenduseks on anda töötajate suurem otsustusõigus oluliste otsuste vastuvõtmisel. Loomulikult ei pea kõigist saama omanikud ja arvatavasti kõik seda ei soovigi, kuid igaüks meist soovib olla oma töö tulemuse omanik ja näha, et temast tõesti sõltub midagi. Ideid, kuidas inimeste omanditunnet kasvatada, on erinevad – kes ongi valinud töötajate kaasamise omanikeks, kes on ära kaotatud struktuuri, kes ametinimetused, kes üldse juhid. Ühiseks jooneks on soov asendada jäik hierarhia ja ülalt alla tulevad sõnumid paindliku tegutsemise ja jagatud otsustusõigusega võrgustikuga.

Hetkel on veel vara öelda, mis pikemas perspektiivis töötab ja mis mitte. Võib arvata, et erinevatele organisatsioonidele sobivad erinevad lahendused. Kuid eesmärk võiks olla sama – et igaüks räägiks oma tööst ja oma organisatsioonist kirgliku omanditundega. Samuti on üsna kindel, et ärikoolides ikka veel jagatavad soovitused, mille kohaselt hea juhtimine saab alguse selgetest käsuliinidest ja vähegi kaalukamad otsused on üksnes omaniku asi, seda kirge ilmselt ei tekita.

Kolumn ilmus ajakirja Director 2014. aasta mainumbris.

Missugusi oskusi on juhil vaja?

Laiatarbe juhtimislektüüris on kõikvõimalikud nimekirjad tegutsemisviisidest ja omadustest, mida suurepärased juhid peaks tegema ja omama, hämmastavalt populaarsed. 5 omadust, 7 teguviisi jne. Tundub, et lugedes ühe või teise nimekirja läbi, ongi juhtimine meil sisuliselt käpas. Selle nimekirja-fenomeni võtab ülimalt hästi kokku allolev Dilberti koomiks. Ma ei saa aru, miks Tedi tasemel juhtimisteadmistega tegelast pole seni veel mõne siinse juhtimiskonverentsi peaesinejaks kutsutud?

Leadership skills - Dilbert

Allikas siin.

Kas numbrid või inimesed?

numbrid

Missugused juhid on paremad – kas need, kes on pigem tulemustele orienteeritud või hoopis need, kellel on hästiarenenud sotsiaalsed oskused? Just sellise küsimuse püstitas James Zenger, kui palus 60.000 töötajal hinnata, kumma profiiliga juhti peavad nad parimaks. Tulemustele orienteerituse all pidas Zenger silmas juhte, kes otsustamise juures lähtuvad eelkõige andmetest ja analüüsist, kellele meeldib püstitada kvantitatiivselt hästimõõdetavaid eesmärke ning neid eesmärke ka saavutada. Sotsiaalse suunitlusega juhid seevastu hindavad kõrgelt inimestevaheliste suhete kvaliteeti ning mõnusat tööatmosfääri, on empaatilised ja hea suhtlemisoskusega, kuulavad ning arvestavad tagasisidega.

Selgus, et töötajad ei taju suurepärase liidrina kumbagi äärmust. Väga tugevalt tulemustele orienteeritud juhti nägi hea juhi musternäitena vaid 14 % töötajatest. Huvitaval kombel ei hinnatud inimsuhetele orienteeritud juhti kõrgemalt – vaid 12% vastanuist luges sellise juhi suurepäraseks liidriks.

Nagu võib eeldada, näeme me hea juhina neid mehi ja naisi, kelle puhul on tulemustele orienteeritus ühendatud sotsiaalsete oskustega. Zengeri uuringu kohaselt hindas selliseid juhte kõrgelt 72% vastanuist. Kuid… probleem on siin vaid selles, et taolisi juhte leidub väga vähe. Kui toetuda neurojuhtimise konsultant David Rocki uuringule, siis töötajate arvates on alla 1% juhtidest võrdselt tugevad mõlemas valdkonnas.

Sotsiaalne ja analüütiline mõtlemine töötavad üksteist välistavalt.

Neuroteadlast Matthew Liebermani selline avastus ei üllata. Ta viitab, et kuigi esmapilgul ei tundu sotsiaalne ja analüütiline mõtlemine meile kuigi erinevad, vastutab kummagi eest aju erinev piirkond. Sellest polekski ehk lugu, kui evolutsiooni käigus poleks need kaks võrgustikku õppinud töötama üksteist välistavalt. Mida aktiivsem on üks, seda vaiksemaks jääb teine. Rõhudes tulemuslikkusele, kannatavad suhted ja vastupidi.

Kuna juhtimises on esmatähtsaks peetud eelkõige tulemuslikkust (loeb see, mis on joone all), siis on enamasti on karjääriredelil suurem potentsiaal edeneda paremate tehniliste ja analüütiliste oskustega inimestel. Kuid juhi rollis (ja mida kõrgemal positsioonil, seda rohkem) suhtlemis- ja inspireerimisoskuse tähtsus kasvab. Sotsiaalselt võimekad juhid suudavad inimeste tugevaid külgi ja koostöövõimet kombineerides paremini ära kasutada analüütiliste ja tehniliste oskustega meeskonna oskusi. Võib öelda, et juhi sotsiaalne intelligentsus aitab võimendada meeskonnas või organisatsioonis peituvat potentsiaali ning selle puudumist ei kompenseeri aga ka muud väärt kompetentsid. Sa võid ju teada kõiki numbreid, kuid puudulik sotsiaalne kirjaoskus nullib selle ära.

Kuigi meie tehniline ja sotsiaalne ajukeskus ei taha tandemina töötada, saab seda Liebermani hinnangul mõningal määral kompenseerida. Kõige lihtsam soovitus on anda palkamis- ja edutamisotsuste juures senisest palju suurem kaal juhikandidaadi sotsiaalsele võimekusele. Teiseks tasub otsustamisel ja sõnumite edastamisel meenutada, et alati on olemas ka teistsugune vaatenurk. Ja väga võimalik, et sotsiaalset intelligentsust on võimalik ka arendada. Vastavad uuringud on küll alles algusjärgus, kuid arvatakse, et sotsiaalset juhtimisvõimekust parandavad muuhulgas ka lugemine, klassikalise muusika kontsert või kunstigalerii külastus.

Kolumn ilmus ajakirja Director 2014. aasta aprillinumbris

Foto: Ken Teegardin, Flickr

Olulist vahet pole

Juhtimisguru Tom Peters viskas hiljuti sotsiaalmeediaplatvormis Twitter õhku küsimuse, miks koosneb sisuliselt kogu juhtimiskirjandus kas suurkorporatsioonide põhjal kirjutatud raamatutest või siis eneseabiõpikutest? Kus on raamatud 2–50 töötajaga ettevõtetele, see tähendab organisatsioonidele, kus töötab meist enamik?

Tõepoolest, kiirpilk raamatupoe riiulitele näib Petersi tähelepanekut toetavat – peamiselt Ameerika suurfirmade näidetele toetuvate äriraamatute kõrval leiame aina rohkem esoteerikat. Väikese ja keskmise suurusega ettevõtteid näevad oma sihtgrupina pigem praktiliste käsiraamatute autorid. Selline olukord pole siiski päris juhuslik ning pigem võiks me imestada hoopis siis, kui raamatupoe juhtimisraamatute sektsioonis domineeriks väikefirmade juhtimisele pühendatud raamatud.

Esiteks, suurkorporatsioonide juhtimine on juba oma olemuselt palju keerukam ja komplekssem kui väikeettevõtte juhtimine. Kuna suurfirmade probleemidel on võrreldes väikefirmaga rohkem tahke ja tasandeid, siis pole nende juurpõhjuste jälile jõudmine kaugeltki lihtne ülesanne. Seetõttu saab samade probleemide lahendamiseks või edutegurite selgitamiseks välja pakkuda küllalt erinevaid lahendusi – võimalus, mida kindlasti ei jäeta kasutamata. Siinkohal pole oluline, et nii mõnigi inspireeriv praktika võib rakendamisel osutuda ühe probleemi asendamiseks järgmise probleemiga.

Kindlasti mõjutab juhtimisprofessoreid-konsultante ka see, et maailma juhtivad ärikoolid (kes formaalselt peaks olema kõige uuema juhtimismõtte kasvulavad) lähtuvad oma programme üles ehitades eelkõige suurkorporatsioonide vajadustest juhtide järelkasvu väljaõpetamise järele. Lisaks on autoritel kasulik esitada oma ideed ja seletused mõne suurfirma näitel, sest lugejatele tundub see adekvaatsem ja tähtsam kui näiteks jutt kümne töötajaga kasutatud autode muüügisalongi juhtimisest. Kiire ja automaatne mõtlemine teeb siin oma töö – meie alateadvus kaldub suurfirmat käsitlema olulisemana.

Võib arvata, et juhtimisraamatute autorid mõtlevad natuke ka oma tulevase teenistuse peale. Arusaadavalt on suurfirma konsulteerimine mahukam ja rahalises plaanis perspektiivikam kui väikefirma nõustamine. Ja pole kahtlust, et järgmisi uksi avab kergemini mõne suurfirma nimi kui juuksurisalongile koostatud strateegia – ükskõik, kas selleks on tegelikku alust või mitte. Ühtlasi on talentide pärast võitlust pidavatele suurkorporatsioonidele nende näitel kirjutatud juhtimisraamat oluliseks mainekujundusinstrumendiks – kellele ei meeldiks ennast esitleda juhtimismõtte eesrindlasena?

Et juhtimisprobleemid vaatamata igal aastal ilmuvatele tuhandetele ja tuhandetele raamatutele kuidagi väheneda ei taha, pöördutakse lahenduste leidmiseks aina enam eneseabiraamatute poole. Nagu statistika näitab, kasvab selle valdkonna kirjanduse läbimüük eriti majanduskriiside ajal. Eneseabiõpikud kasutavad edukalt ära inimeste tunnetuslikku kallutatust järelduste tegemisel, nende lugemine aitab parandada enesetunnet, rahuldab vajadust eneseanalüüsi järele, süstib lootust ning loob tunde, et ühte või teist nõuannet järgides saavutame me senisest suurema kontrolli oma elu üle.

Mõnest suurkorporatsioonist jutustav raamat on eneseabiõpikutega teatavas mõttes siiski ootamatult sarnane. Otsitakse ju mõlemas vastust küsimusele, kuidas selles kiirelt muutuvas “hullumajas” parimal viisil toime tulla ja edukas olla.

Kolumn ilmus ajakirja Director 2014. aasta märtsinumbris

Juhtimismüüdid I – head juhid inspireerivad

hallucinogenic-toreador-1970

Fragment Salvador Dalí maalist Hallutsinogeenne toreadoor (1968-1970)

Sissejuhatuseks

Juhtimine koosneb paljuski erinevatest müütidest, mida on erineval viisil nõnda palju korrutatud, et paratamatult hakkab tunduma, et just nii need asjad on ja nii nad käima peavadki. Näiteks enamik juhtimiskirjandust ja juhtimiskoolitustest tuginevadki erinevate müütide ärakasutamisele ja taastootmisele.

Ei saa siiski öelda, et me nendest müütidest midagi ei teaks. Mitmed väga menukad raamatud näitavad üsna selgelt, miks ja kui kallutatud võivad meie arusaamad juhtimisest olla. Raamatud nagu Phil Rosensweigi The Halo Effect või Matthew Stewarti The Management Myth on siin vaid mõned näited. Kuid juba 1948. aastal pidas Ameerika juhtimisteoreetik Chester Barnard vajalikuks märkida, et juhtimine koosneb põhiliselt erakordsest hulgast dogmaatilisel kujul esitatud nonsenssist.

Juhtimismüüdid töötavad nii hästi paljuski tänu sellele, et meil on nendega nii lihtne samastuda (“täpselt minu mõte!” või “tõepoolest, kuidas ma varem selle peale ei tulnud!”). Kõigele lisaks on juhtimismüüdid ka ahvatlevad, sest neis on pea alati peidus mõni inimlik nüanss või lihtsalt lubadus paremale tulevikule. Niimoodi on kerge aktiveerida meie mõtlemise kiire ja vaistlik osa, sest aeglase, loogikale tugineva mõtlemise töölerakendamine nõuaks liigselt lisapingutust.

Juhtimismüütidel aitab levida ka inimese tunnetuslik kallutatus (ingl. keeles cognitive bias) ehk meie kalduvus mõelda teatavatel kindlatel viisidel ja ignoreerida alternatiive. Näiteks eelistame me sellist infot, mis kinnitab meie juba olemasolevaid tõekspidamisi ning näeme seoseid ka seal, kus seosed tegelikult puuduvad. Aju soov selgust luua aitab meil konstrueerida lugusid, mis võimaldavad näha maailma palju korrastatumana, lihtsamana, ettearvatumana ja sidusamana, kui see tegelikult on.

Müüt nr 1: head juhid inspireerivad

Üks omadus, mida hea juhi kirjelduses tihti mainitakse, on hea juhi oskus töötajaid inspireerida. Nii ahvatlev, kui see omadus ka ei tundu, on jutt inspireerivatest juhtidest oma sisult isegi päris ohtlik müüt. Mitte et mul oleks midagi juhtide vastu, kes suudavad teisigi inspireerida, lihtsalt kogu see kontekst, kuidas seda inspireerimist tavapäraselt nähakse, näib lonkavat.

Kui hakkame seda inspireerivat juhti natuke lähemalt vaatama, kipub taustal paratamatult avanema sellist infot, mis nii inspireeriv enam pole. Näiteks ei räägita millegipärast sellest, et tegelikult pole ju mingit vahet, kust see inspiratsioon organisatsiooni tuleb, kuid inspireerimisest on saanud millegipärast ainult juhtidele mõeldud privileeg. Teisisõnu, rääkides inspireerivatest juhtidest, eeldame me justkui automaatselt, et hierarhilised organisatsioonimudelid ongi see ainuvõimalik viis asju teoks teha.

Kuigi vaevalt me selle peale mõtleme, käib jutuga inspireerivast juhist tahes või tahtmatult kaasas ka lisasignaal, nagu oleks ühed inimesed organisatsioonis “mõtlejad” ja “inspireerijad” ja need teised… nendel teistel võimaldatakse olla “mõtlejate” poolt tehtud plaanide elluviijad. Siinkohal tuleb paratamatult tervitada sellise tööjaotuse vaimset isa Frederick Winslow Taylorit, kelle õpetus, erinevalt Lenini omast, näib olema tõepoolest surematu.

Aga mis siis, kui juht ei inspireeri? On ta siis automaatselt “halb juht”? Mida näiteks arvata juhist, kes ei püüagi inspireerida, vaid teeb oma parima, et asjad sujuksid, et igasugust tarbetut jama oleks võimalikult vähe ja et kõigil oleks mõnus tööd teha?

Järgmine huvitav küsimus on see, et kust saab oma inspiratsiooni see inimene, kellel polegi juhti – näiteks nagu see vabakutseline juhtimiskoolitaja, kellele meeldib rääkida, kuidas head juhid inspireerivad. Või ongi see inspiratsiooniküsimus ainult suuremate organisatsioonide teema? Sel juhul, kes küll võttis ära kõikide nende “mittejuhtide” inspiratsiooni? Või pole neile seda lihtsalt “ette nähtud”?

Kuid sellega küsimused veel ei lõppe. Teada tahaks ka seda, kus kohas kõik need inspireerivad juhid ennast peidavad, arvestades, et Gallupi uuringu järgi on meil vaid 16% töötajatest tõeliselt pühendunud. Seda on vähem, kui see 20% inimesi, kes oma tööd täiega vihkavad. Või nagu seda Gallupi uuringus viisakamalt väljendatakse – kes on jõudnud aktiivse vastutöötamise faasi. Ja oh ei, oh ei, nagu võime lugeda New York Times’i artiklist, tunneb ka aina rohkem kesk- ja tipptasandi juhte, et inspireerija asemel oleks nende puhul adekvaatsem kasutada väljendit tühjakspigistatud sidrun.

Kas pole jutud inspireerivatest juhtidest ei midagi muud, kui üks paljudest katsetest põgeneda mitteinspireeriva reaalsuse eest? Me ei taha tunnistada, et meil on nõnda suured probleemid inspireeriva töökoha loomisel ning peidame igatsuse mõnusast töökohast juttudesse müütilistest juhtimise supermeestest ja -naistest, kellel peaks kuskil olema peidus kotike inspireeriva võlupulbriga.

Ei, inspireeriv juhtimine pole kindlasti halb asi – pigem vastupidi. Kuid küsige oma töötajatelt, mida nad oma töölt ootavad ja päris suure tõenäosusega pole inspireerimine selle nimekirja tipus. Töölt soovitakse suhteliselt lihtsaid asju: tunda, et sinu panusest sõltub midagi; teha tööd, millel on mõte ja tähendus, omada häid kolleege ning omada kontrolli oma tegemiste üle. Tehes tööd, millel puudub tähendus, ei saa parandada ka inspireeriva kõnega ning vastupidi – kui inimesed tunnevad end tööl hästi, näevad oma tööl tulemusi ja sihid on selged, siis võib arvata, et inspiratsiooni eest polegi pääsu.

Kõige ohtlikum fraas

most-dangerous-phrase

Grace Hopper

Seotud postitus: Meil siin nii ei tehta!

Meil on koolituseelarves natuke raha üle

Osakonnajuhataja kabinett. Osakonnajuhataja ja sekretär.
J: “Aasta hakkab varsti lõppema ja vaatan, et meil on koolituse eelarves natuke raha üle.”
S: “Nii?”
J: “Ole hea ja orgunni mingi koolitus. Võiks midagi asjalikku olla.”
S: “Hästi. Aga mis teemal?”
J: “Ah, mine küsi Malle käest, tema teab neid koolituse asju kõige paremini. Küll ta midagi välja pakub. Seda sushitegemist ärge enam võtke, parem midagi strateegilist. Või loovusest, seda läheb ikka vaja. Ja vaata, et õhtul saun ka oleks.”

See on väljamõeldud lugu. Aga ma kahtlustan, et paljud koolitused umbes sedaviisi sünnivadki. Eelarvesse on raha planeeritud ja rumal oleks see kasutamata jätta. Eriti siis, kui juhtud töötama eelarvelises asutuses. Sest muidu võidakse järgmise aasta rahasid koomale tõmmata. Kellele seda jama veel vaja on. Ja pealegi – koolitus, nagu me teame, on hea ja kasulik. Avardab silmaringi ja kui veab, saab õhtul sauna ka. Väga sageli võetaksegi koolitust kui mõnusat ettekäänet ühisürituse korraldamiseks.

Ei, see pole võitlus koolitustega ühisürituste vastu. Pigem vastupidi, sest enamasti ongi inimestele tunduvalt rohkem vaja omavahelist rääkimist ja tööasjade arutamist, kui ühte või teist koolitust. Lihtsalt selleks, et taoliste üritustega kaasnevad rahalised kulud oleks paberimajanduse seisukohalt õigustatud, poogitakse sinna tihti juurde veel midagi, mis laseks üritust näidata otstarbeka, sihipärase ja asjakohasena. Nii sünnivad strateegiapäevad, järgmise poolaasta või aasta tegevuskavade arutelud ja muud analoogsed üritused… sel ajal, kui inimestel oleks kellegi kuulamise asemel vaja lihtsalt omavahel vabas õhkkonnas rääkida.

Loomulikult pole kombinatsioon väljasõit+etteplaneeritud osa, olgu siis koolituse, arutelu või mõnes muus vormis, üheselt halb. Kuid liiga tihti kipub sellest kujunema olukord, kus stoiliselt oodatakse ametliku osa lõppu, et saaks lõpuks ometi “asja kallale” minna. Loomulikult ei öelda seda välja, eriti veel värskete töötajate poolt, kuid paljudele risti-põiki läbikoolitatud “veteranidele” pole seda ilmselt pikalt vaja seletada.

Ma pole kindel, kas planeerimise ja päevakavata variant oleks igale organisatsioonile parem, kui vähem või rohkem ette valmistatud programmiga üritus. Kuid nagu konverentsidel on kõige asjalikum osa tihtipeale vaheajal, võiks ka kõikvõimalikel meeskonnaüritustel lasta mõnel asjal isevoolu teed minna. Ühisürituste mitteametlik osa lähendab meid ja omavaheline keemia (või siis selle puudumine) saab palju selgemaks, kui oodates, kunas koolitaja kõik oma 74 slaidi lõpuks ära saab näidatud.

Kolumn ilmus ajakirja Director 2014. a. veebruarinumbris

How to keep people passive

chomsky

Source: @HalDockins

Sõltumatud mõtlejad

critical thinkers

Traditional education mostly teaches us to copy, to memorize, and to apply other people’s theories. What does this train us for other than performing these thoughtless behaviors throughout our lives?

Scott Berkun
_________
Samal teemal:
Kas juhime talente või karjatame lambaid?

Kas me tõesti kasutame ainult 10 protsenti oma ajust?

Vastuse leiab Jaan Aru blogipostitusest Miks me ei mõista teadvust?

See, et me aju kohta nii vähe teame, peegeldub hästi ka selles, kui madal on teadmiste tase ajust ühiskonnas. Näiteks võib tänasel päevalgi Eestis leida koolitusi, kus lubatakse õpetada kasutama paremat ajupoolkera või väidetakse koguni, et te olete seni kasutanud ainult 1 või 10 protsenti oma ajust ja see ja too koolitus aitab teil võtta kasutusele rohkem oma ajust.

Ajuteadlasena, inimesena, kes on aju uurinud ja inimesena, kelle jaoks on väga tähtis see, et me kõik teaksime ajust rohkem, võin teile julgelt öelda, et selliste koolituste peale pole mõtet raha raisata. Sellised koolitused ei pane teid kasutama suuremat osa oma ajust ja nad ei ärata teie väidetavalt uinunud paremat ajupoolkera – te kasutate kogu oma aju ka ilma selle kalli koolituseta. Ja on veel mitmeid teisi müüte, mida nii Eestis kui ka mujal maailmas ajuteaduse nime all teile pähe parseldada üritatakse.

Kel huvi ajuteaduse ja teadvusega seotud teemade vastu, siis Jaan Aru blogist Teadvuse Suure Probleemi Lahendamine leiab nendel teemadel suurepärast lugemismaterjali.