Viimased postitused

Kuidas töö on muutunud?

Forbes’is avaldati päris hea visuaal, kuidas töö ja töötamine on viimasete aastatega muutunud. Töö on muutunud, aga juhtimine? Panete vapralt arenguvestluste, ülevalt planeeritud koolitusprogrammide ja 360-kraadise tagasisidega edasi?

The evolution of the employee

Samal teemal: Töö tulevik

Kuhu kadus kirg?

Spread-anarchy

Kuidagi on nii juhtunud, et olen viimasel ajal sattunud jälgima, kuidas räägivad oma avalikes sõnavõttudes äriettevõtete omanikud (olgu siis suurfirmast või alles alustavast ettevõttest) ja kuidas palgalised tegevjuhid. Loomulikult on üldistuste tegemine keeruline, sest alati leidub erandeid, kuid üldine foon näib justkui paigas olema.

Omanikul tihti on, mida äri ja juhtimise kohta öelda. Tal on asjadest oma arvamus, nii mõnigi avaldab seda päris kirglikult või piire kompides (meenuvad näiteks Jüri Mõisa sõnavõtud). Esitatud seisukohtade ja visioonidega võib nõustuda või mitte nõustuda, kuid oma nägemuse esitamine sisemise põlemisega paratamatult puudutab.

Paneme siia kõrvale palgalised tegevjuhid. Ka neil oma sõnum, kuid kahtlaselt tihti kipub see kaduma kuhugi järeleproovitud stampide või üksteise järgi ritta sätitud moesõnade rägastikku. Mõnes mõttes on see ka arusaadav: tegevjuhi kuvand peab olema asjalik ja eksimatu, sõnum peab kandma märke arengust. Lennukas soleerimine ei pruugi kasuks tulla.

Kuid kuulame tegevjuhti väiksemas ringis ja nii mõnigi seletab sulle kirglikult, kuidas võiks teha seda või teist, kuidas saaks firmat edasi arendada… kui vaid see omanik poleks nii konservatiivne ja uute ideede suhtes nii skeptiline.

Vaade äriettevõtete juhtimisele ainult läbi omanike ja juhtide pilgu läbi on katse joonistada kahe joonega kolmnurka.

Juhi ja omaniku vaheliste suhete lahkamine on kestnud sama kaua, kui eksisteerivad omanike nägemust ellu viivad tegevjuhid. Vaatasin seda kolumni kirjutades üle mitmed Eestis antud valdkonda analüüsivad uuringud ja silma torkas, et reeglina lähtutakse eeldusest, et äriettevõtete valitsemise klassikaline käsitlus, kus vaagitakse vaid omanike ja tegevjuhtide suhteid, on igavene. Kuid kas ikka on?

Pole ju mingi uudis, et elame ajal, kus nii töö sisu kui selle tegemise viisid on suurte muutuste tuules. Kuid muutused ei puuduta ainult töö tegemise viisi, aega või kohta. Aktiivselt otsitakse alternatiive mitte ainult traditsioonilise hierarhiaga ülesehitatud organisatsioonitüübile, vaid ka senisele omanik-tegevjuht käsitlusele. Ja ekslik on arvata, et see jutt puudutab ainult väike- ja idufirmasid, IT või kõrgtehnoloogilisi ettevõtteid.

Pigem on selle trendi taganttõukajaks arusaamine, et edukaks toimimiseks on möödapääsmatu kõigi organisatsiooniga seotud inimeste potentsiaali ärakasutamine. Üheks lahenduseks on anda töötajate suurem otsustusõigus oluliste otsuste vastuvõtmisel. Loomulikult ei pea kõigist saama omanikud ja arvatavasti kõik seda ei soovigi, kuid igaüks meist soovib olla oma töö tulemuse omanik ja näha, et temast tõesti sõltub midagi. Ideid, kuidas inimeste omanditunnet kasvatada, on erinevad – kes ongi valinud töötajate kaasamise omanikeks, kes on ära kaotatud struktuuri, kes ametinimetused, kes üldse juhid. Ühiseks jooneks on soov asendada jäik hierarhia ja ülalt alla tulevad sõnumid paindliku tegutsemise ja jagatud otsustusõigusega võrgustikuga.

Hetkel on veel vara öelda, mis pikemas perspektiivis töötab ja mis mitte. Võib arvata, et erinevatele organisatsioonidele sobivad erinevad lahendused. Kuid eesmärk võiks olla sama – et igaüks räägiks oma tööst ja oma organisatsioonist kirgliku omanditundega. Samuti on üsna kindel, et ärikoolides ikka veel jagatavad soovitused, mille kohaselt hea juhtimine saab alguse selgetest käsuliinidest ja vähegi kaalukamad otsused on üksnes omaniku asi, seda kirge ilmselt ei tekita.

Kolumn ilmus ajakirja Director 2014. aasta mainumbris.

Missugusi oskusi on juhil vaja?

Laiatarbe juhtimislektüüris on kõikvõimalikud nimekirjad tegutsemisviisidest ja omadustest, mida suurepärased juhid peaks tegema ja omama, hämmastavalt populaarsed. 5 omadust, 7 teguviisi jne. Tundub, et lugedes ühe või teise nimekirja läbi, ongi juhtimine meil sisuliselt käpas. Selle nimekirja-fenomeni võtab ülimalt hästi kokku allolev Dilberti koomiks. Ma ei saa aru, miks Tedi tasemel juhtimisteadmistega tegelast pole seni veel mõne siinse juhtimiskonverentsi peaesinejaks kutsutud?

Leadership skills - Dilbert

Allikas siin.

Kas numbrid või inimesed?

numbrid

Missugused juhid on paremad – kas need, kes on pigem tulemustele orienteeritud või hoopis need, kellel on hästiarenenud sotsiaalsed oskused? Just sellise küsimuse püstitas James Zenger, kui palus 60.000 töötajal hinnata, kumma profiiliga juhti peavad nad parimaks. Tulemustele orienteerituse all pidas Zenger silmas juhte, kes otsustamise juures lähtuvad eelkõige andmetest ja analüüsist, kellele meeldib püstitada kvantitatiivselt hästimõõdetavaid eesmärke ning neid eesmärke ka saavutada. Sotsiaalse suunitlusega juhid seevastu hindavad kõrgelt inimestevaheliste suhete kvaliteeti ning mõnusat tööatmosfääri, on empaatilised ja hea suhtlemisoskusega, kuulavad ning arvestavad tagasisidega.

Selgus, et töötajad ei taju suurepärase liidrina kumbagi äärmust. Väga tugevalt tulemustele orienteeritud juhti nägi hea juhi musternäitena vaid 14 % töötajatest. Huvitaval kombel ei hinnatud inimsuhetele orienteeritud juhti kõrgemalt – vaid 12% vastanuist luges sellise juhi suurepäraseks liidriks.

Nagu võib eeldada, näeme me hea juhina neid mehi ja naisi, kelle puhul on tulemustele orienteeritus ühendatud sotsiaalsete oskustega. Zengeri uuringu kohaselt hindas selliseid juhte kõrgelt 72% vastanuist. Kuid… probleem on siin vaid selles, et taolisi juhte leidub väga vähe. Kui toetuda neurojuhtimise konsultant David Rocki uuringule, siis töötajate arvates on alla 1% juhtidest võrdselt tugevad mõlemas valdkonnas.

Sotsiaalne ja analüütiline mõtlemine töötavad üksteist välistavalt.

Neuroteadlast Matthew Liebermani selline avastus ei üllata. Ta viitab, et kuigi esmapilgul ei tundu sotsiaalne ja analüütiline mõtlemine meile kuigi erinevad, vastutab kummagi eest aju erinev piirkond. Sellest polekski ehk lugu, kui evolutsiooni käigus poleks need kaks võrgustikku õppinud töötama üksteist välistavalt. Mida aktiivsem on üks, seda vaiksemaks jääb teine. Rõhudes tulemuslikkusele, kannatavad suhted ja vastupidi.

Kuna juhtimises on esmatähtsaks peetud eelkõige tulemuslikkust (loeb see, mis on joone all), siis on enamasti on karjääriredelil suurem potentsiaal edeneda paremate tehniliste ja analüütiliste oskustega inimestel. Kuid juhi rollis (ja mida kõrgemal positsioonil, seda rohkem) suhtlemis- ja inspireerimisoskuse tähtsus kasvab. Sotsiaalselt võimekad juhid suudavad inimeste tugevaid külgi ja koostöövõimet kombineerides paremini ära kasutada analüütiliste ja tehniliste oskustega meeskonna oskusi. Võib öelda, et juhi sotsiaalne intelligentsus aitab võimendada meeskonnas või organisatsioonis peituvat potentsiaali ning selle puudumist ei kompenseeri aga ka muud väärt kompetentsid. Sa võid ju teada kõiki numbreid, kuid puudulik sotsiaalne kirjaoskus nullib selle ära.

Kuigi meie tehniline ja sotsiaalne ajukeskus ei taha tandemina töötada, saab seda Liebermani hinnangul mõningal määral kompenseerida. Kõige lihtsam soovitus on anda palkamis- ja edutamisotsuste juures senisest palju suurem kaal juhikandidaadi sotsiaalsele võimekusele. Teiseks tasub otsustamisel ja sõnumite edastamisel meenutada, et alati on olemas ka teistsugune vaatenurk. Ja väga võimalik, et sotsiaalset intelligentsust on võimalik ka arendada. Vastavad uuringud on küll alles algusjärgus, kuid arvatakse, et sotsiaalset juhtimisvõimekust parandavad muuhulgas ka lugemine, klassikalise muusika kontsert või kunstigalerii külastus.

Kolumn ilmus ajakirja Director 2014. aasta aprillinumbris

Foto: Ken Teegardin, Flickr

Olulist vahet pole

Juhtimisguru Tom Peters viskas hiljuti sotsiaalmeediaplatvormis Twitter õhku küsimuse, miks koosneb sisuliselt kogu juhtimiskirjandus kas suurkorporatsioonide põhjal kirjutatud raamatutest või siis eneseabiõpikutest? Kus on raamatud 2–50 töötajaga ettevõtetele, see tähendab organisatsioonidele, kus töötab meist enamik?

Tõepoolest, kiirpilk raamatupoe riiulitele näib Petersi tähelepanekut toetavat – peamiselt Ameerika suurfirmade näidetele toetuvate äriraamatute kõrval leiame aina rohkem esoteerikat. Väikese ja keskmise suurusega ettevõtteid näevad oma sihtgrupina pigem praktiliste käsiraamatute autorid. Selline olukord pole siiski päris juhuslik ning pigem võiks me imestada hoopis siis, kui raamatupoe juhtimisraamatute sektsioonis domineeriks väikefirmade juhtimisele pühendatud raamatud.

Esiteks, suurkorporatsioonide juhtimine on juba oma olemuselt palju keerukam ja komplekssem kui väikeettevõtte juhtimine. Kuna suurfirmade probleemidel on võrreldes väikefirmaga rohkem tahke ja tasandeid, siis pole nende juurpõhjuste jälile jõudmine kaugeltki lihtne ülesanne. Seetõttu saab samade probleemide lahendamiseks või edutegurite selgitamiseks välja pakkuda küllalt erinevaid lahendusi – võimalus, mida kindlasti ei jäeta kasutamata. Siinkohal pole oluline, et nii mõnigi inspireeriv praktika võib rakendamisel osutuda ühe probleemi asendamiseks järgmise probleemiga.

Kindlasti mõjutab juhtimisprofessoreid-konsultante ka see, et maailma juhtivad ärikoolid (kes formaalselt peaks olema kõige uuema juhtimismõtte kasvulavad) lähtuvad oma programme üles ehitades eelkõige suurkorporatsioonide vajadustest juhtide järelkasvu väljaõpetamise järele. Lisaks on autoritel kasulik esitada oma ideed ja seletused mõne suurfirma näitel, sest lugejatele tundub see adekvaatsem ja tähtsam kui näiteks jutt kümne töötajaga kasutatud autode muüügisalongi juhtimisest. Kiire ja automaatne mõtlemine teeb siin oma töö – meie alateadvus kaldub suurfirmat käsitlema olulisemana.

Võib arvata, et juhtimisraamatute autorid mõtlevad natuke ka oma tulevase teenistuse peale. Arusaadavalt on suurfirma konsulteerimine mahukam ja rahalises plaanis perspektiivikam kui väikefirma nõustamine. Ja pole kahtlust, et järgmisi uksi avab kergemini mõne suurfirma nimi kui juuksurisalongile koostatud strateegia – ükskõik, kas selleks on tegelikku alust või mitte. Ühtlasi on talentide pärast võitlust pidavatele suurkorporatsioonidele nende näitel kirjutatud juhtimisraamat oluliseks mainekujundusinstrumendiks – kellele ei meeldiks ennast esitleda juhtimismõtte eesrindlasena?

Et juhtimisprobleemid vaatamata igal aastal ilmuvatele tuhandetele ja tuhandetele raamatutele kuidagi väheneda ei taha, pöördutakse lahenduste leidmiseks aina enam eneseabiraamatute poole. Nagu statistika näitab, kasvab selle valdkonna kirjanduse läbimüük eriti majanduskriiside ajal. Eneseabiõpikud kasutavad edukalt ära inimeste tunnetuslikku kallutatust järelduste tegemisel, nende lugemine aitab parandada enesetunnet, rahuldab vajadust eneseanalüüsi järele, süstib lootust ning loob tunde, et ühte või teist nõuannet järgides saavutame me senisest suurema kontrolli oma elu üle.

Mõnest suurkorporatsioonist jutustav raamat on eneseabiõpikutega teatavas mõttes siiski ootamatult sarnane. Otsitakse ju mõlemas vastust küsimusele, kuidas selles kiirelt muutuvas “hullumajas” parimal viisil toime tulla ja edukas olla.

Kolumn ilmus ajakirja Director 2014. aasta märtsinumbris

Juhtimismüüdid I – head juhid inspireerivad

hallucinogenic-toreador-1970

Fragment Salvador Dalí maalist Hallutsinogeenne toreadoor (1968-1970)

Sissejuhatuseks

Juhtimine koosneb paljuski erinevatest müütidest, mida on erineval viisil nõnda palju korrutatud, et paratamatult hakkab tunduma, et just nii need asjad on ja nii nad käima peavadki. Näiteks enamik juhtimiskirjandust ja juhtimiskoolitustest tuginevadki erinevate müütide ärakasutamisele ja taastootmisele.

Ei saa siiski öelda, et me nendest müütidest midagi ei teaks. Mitmed väga menukad raamatud näitavad üsna selgelt, miks ja kui kallutatud võivad meie arusaamad juhtimisest olla. Raamatud nagu Phil Rosensweigi The Halo Effect või Matthew Stewarti The Management Myth on siin vaid mõned näited. Kuid juba 1948. aastal pidas Ameerika juhtimisteoreetik Chester Barnard vajalikuks märkida, et juhtimine koosneb põhiliselt erakordsest hulgast dogmaatilisel kujul esitatud nonsenssist.

Juhtimismüüdid töötavad nii hästi paljuski tänu sellele, et meil on nendega nii lihtne samastuda (“täpselt minu mõte!” või “tõepoolest, kuidas ma varem selle peale ei tulnud!”). Kõigele lisaks on juhtimismüüdid ka ahvatlevad, sest neis on pea alati peidus mõni inimlik nüanss või lihtsalt lubadus paremale tulevikule. Niimoodi on kerge aktiveerida meie mõtlemise kiire ja vaistlik osa, sest aeglase, loogikale tugineva mõtlemise töölerakendamine nõuaks liigselt lisapingutust.

Juhtimismüütidel aitab levida ka inimese tunnetuslik kallutatus (ingl. keeles cognitive bias) ehk meie kalduvus mõelda teatavatel kindlatel viisidel ja ignoreerida alternatiive. Näiteks eelistame me sellist infot, mis kinnitab meie juba olemasolevaid tõekspidamisi ning näeme seoseid ka seal, kus seosed tegelikult puuduvad. Aju soov selgust luua aitab meil konstrueerida lugusid, mis võimaldavad näha maailma palju korrastatumana, lihtsamana, ettearvatumana ja sidusamana, kui see tegelikult on.

Müüt nr 1: head juhid inspireerivad

Üks omadus, mida hea juhi kirjelduses tihti mainitakse, on hea juhi oskus töötajaid inspireerida. Nii ahvatlev, kui see omadus ka ei tundu, on jutt inspireerivatest juhtidest oma sisult isegi päris ohtlik müüt. Mitte et mul oleks midagi juhtide vastu, kes suudavad teisigi inspireerida, lihtsalt kogu see kontekst, kuidas seda inspireerimist tavapäraselt nähakse, näib lonkavat.

Kui hakkame seda inspireerivat juhti natuke lähemalt vaatama, kipub taustal paratamatult avanema sellist infot, mis nii inspireeriv enam pole. Näiteks ei räägita millegipärast sellest, et tegelikult pole ju mingit vahet, kust see inspiratsioon organisatsiooni tuleb, kuid inspireerimisest on saanud millegipärast ainult juhtidele mõeldud privileeg. Teisisõnu, rääkides inspireerivatest juhtidest, eeldame me justkui automaatselt, et hierarhilised organisatsioonimudelid ongi see ainuvõimalik viis asju teoks teha.

Kuigi vaevalt me selle peale mõtleme, käib jutuga inspireerivast juhist tahes või tahtmatult kaasas ka lisasignaal, nagu oleks ühed inimesed organisatsioonis “mõtlejad” ja “inspireerijad” ja need teised… nendel teistel võimaldatakse olla “mõtlejate” poolt tehtud plaanide elluviijad. Siinkohal tuleb paratamatult tervitada sellise tööjaotuse vaimset isa Frederick Winslow Taylorit, kelle õpetus, erinevalt Lenini omast, näib olema tõepoolest surematu.

Aga mis siis, kui juht ei inspireeri? On ta siis automaatselt “halb juht”? Mida näiteks arvata juhist, kes ei püüagi inspireerida, vaid teeb oma parima, et asjad sujuksid, et igasugust tarbetut jama oleks võimalikult vähe ja et kõigil oleks mõnus tööd teha?

Järgmine huvitav küsimus on see, et kust saab oma inspiratsiooni see inimene, kellel polegi juhti – näiteks nagu see vabakutseline juhtimiskoolitaja, kellele meeldib rääkida, kuidas head juhid inspireerivad. Või ongi see inspiratsiooniküsimus ainult suuremate organisatsioonide teema? Sel juhul, kes küll võttis ära kõikide nende “mittejuhtide” inspiratsiooni? Või pole neile seda lihtsalt “ette nähtud”?

Kuid sellega küsimused veel ei lõppe. Teada tahaks ka seda, kus kohas kõik need inspireerivad juhid ennast peidavad, arvestades, et Gallupi uuringu järgi on meil vaid 16% töötajatest tõeliselt pühendunud. Seda on vähem, kui see 20% inimesi, kes oma tööd täiega vihkavad. Või nagu seda Gallupi uuringus viisakamalt väljendatakse – kes on jõudnud aktiivse vastutöötamise faasi. Ja oh ei, oh ei, nagu võime lugeda New York Times’i artiklist, tunneb ka aina rohkem kesk- ja tipptasandi juhte, et inspireerija asemel oleks nende puhul adekvaatsem kasutada väljendit tühjakspigistatud sidrun.

Kas pole jutud inspireerivatest juhtidest ei midagi muud, kui üks paljudest katsetest põgeneda mitteinspireeriva reaalsuse eest? Me ei taha tunnistada, et meil on nõnda suured probleemid inspireeriva töökoha loomisel ning peidame igatsuse mõnusast töökohast juttudesse müütilistest juhtimise supermeestest ja -naistest, kellel peaks kuskil olema peidus kotike inspireeriva võlupulbriga.

Ei, inspireeriv juhtimine pole kindlasti halb asi – pigem vastupidi. Kuid küsige oma töötajatelt, mida nad oma töölt ootavad ja päris suure tõenäosusega pole inspireerimine selle nimekirja tipus. Töölt soovitakse suhteliselt lihtsaid asju: tunda, et sinu panusest sõltub midagi; teha tööd, millel on mõte ja tähendus, omada häid kolleege ning omada kontrolli oma tegemiste üle. Tehes tööd, millel puudub tähendus, ei saa parandada ka inspireeriva kõnega ning vastupidi – kui inimesed tunnevad end tööl hästi, näevad oma tööl tulemusi ja sihid on selged, siis võib arvata, et inspiratsiooni eest polegi pääsu.

Kõige ohtlikum fraas

most-dangerous-phrase

Grace Hopper

Seotud postitus: Meil siin nii ei tehta!

Meil on koolituseelarves natuke raha üle

Osakonnajuhataja kabinett. Osakonnajuhataja ja sekretär.
J: “Aasta hakkab varsti lõppema ja vaatan, et meil on koolituse eelarves natuke raha üle.”
S: “Nii?”
J: “Ole hea ja orgunni mingi koolitus. Võiks midagi asjalikku olla.”
S: “Hästi. Aga mis teemal?”
J: “Ah, mine küsi Malle käest, tema teab neid koolituse asju kõige paremini. Küll ta midagi välja pakub. Seda sushitegemist ärge enam võtke, parem midagi strateegilist. Või loovusest, seda läheb ikka vaja. Ja vaata, et õhtul saun ka oleks.”

See on väljamõeldud lugu. Aga ma kahtlustan, et paljud koolitused umbes sedaviisi sünnivadki. Eelarvesse on raha planeeritud ja rumal oleks see kasutamata jätta. Eriti siis, kui juhtud töötama eelarvelises asutuses. Sest muidu võidakse järgmise aasta rahasid koomale tõmmata. Kellele seda jama veel vaja on. Ja pealegi – koolitus, nagu me teame, on hea ja kasulik. Avardab silmaringi ja kui veab, saab õhtul sauna ka. Väga sageli võetaksegi koolitust kui mõnusat ettekäänet ühisürituse korraldamiseks.

Ei, see pole võitlus koolitustega ühisürituste vastu. Pigem vastupidi, sest enamasti ongi inimestele tunduvalt rohkem vaja omavahelist rääkimist ja tööasjade arutamist, kui ühte või teist koolitust. Lihtsalt selleks, et taoliste üritustega kaasnevad rahalised kulud oleks paberimajanduse seisukohalt õigustatud, poogitakse sinna tihti juurde veel midagi, mis laseks üritust näidata otstarbeka, sihipärase ja asjakohasena. Nii sünnivad strateegiapäevad, järgmise poolaasta või aasta tegevuskavade arutelud ja muud analoogsed üritused… sel ajal, kui inimestel oleks kellegi kuulamise asemel vaja lihtsalt omavahel vabas õhkkonnas rääkida.

Loomulikult pole kombinatsioon väljasõit+etteplaneeritud osa, olgu siis koolituse, arutelu või mõnes muus vormis, üheselt halb. Kuid liiga tihti kipub sellest kujunema olukord, kus stoiliselt oodatakse ametliku osa lõppu, et saaks lõpuks ometi “asja kallale” minna. Loomulikult ei öelda seda välja, eriti veel värskete töötajate poolt, kuid paljudele risti-põiki läbikoolitatud “veteranidele” pole seda ilmselt pikalt vaja seletada.

Ma pole kindel, kas planeerimise ja päevakavata variant oleks igale organisatsioonile parem, kui vähem või rohkem ette valmistatud programmiga üritus. Kuid nagu konverentsidel on kõige asjalikum osa tihtipeale vaheajal, võiks ka kõikvõimalikel meeskonnaüritustel lasta mõnel asjal isevoolu teed minna. Ühisürituste mitteametlik osa lähendab meid ja omavaheline keemia (või siis selle puudumine) saab palju selgemaks, kui oodates, kunas koolitaja kõik oma 74 slaidi lõpuks ära saab näidatud.

Kolumn ilmus ajakirja Director 2014. a. veebruarinumbris

How to keep people passive

chomsky

Source: @HalDockins

Sõltumatud mõtlejad

critical thinkers

Traditional education mostly teaches us to copy, to memorize, and to apply other people’s theories. What does this train us for other than performing these thoughtless behaviors throughout our lives?

Scott Berkun
_________
Samal teemal:
Kas juhime talente või karjatame lambaid?

Kas me tõesti kasutame ainult 10 protsenti oma ajust?

Vastuse leiab Jaan Aru blogipostitusest Miks me ei mõista teadvust?

See, et me aju kohta nii vähe teame, peegeldub hästi ka selles, kui madal on teadmiste tase ajust ühiskonnas. Näiteks võib tänasel päevalgi Eestis leida koolitusi, kus lubatakse õpetada kasutama paremat ajupoolkera või väidetakse koguni, et te olete seni kasutanud ainult 1 või 10 protsenti oma ajust ja see ja too koolitus aitab teil võtta kasutusele rohkem oma ajust.

Ajuteadlasena, inimesena, kes on aju uurinud ja inimesena, kelle jaoks on väga tähtis see, et me kõik teaksime ajust rohkem, võin teile julgelt öelda, et selliste koolituste peale pole mõtet raha raisata. Sellised koolitused ei pane teid kasutama suuremat osa oma ajust ja nad ei ärata teie väidetavalt uinunud paremat ajupoolkera – te kasutate kogu oma aju ka ilma selle kalli koolituseta. Ja on veel mitmeid teisi müüte, mida nii Eestis kui ka mujal maailmas ajuteaduse nime all teile pähe parseldada üritatakse.

Kel huvi ajuteaduse ja teadvusega seotud teemade vastu, siis Jaan Aru blogist Teadvuse Suure Probleemi Lahendamine leiab nendel teemadel suurepärast lugemismaterjali.

Inimesed ei ole ressursid

klotsid

 

People are not “things” to be manipulated, labeled, boxed, bought and sold. Above all else, they are not “human resources.”

Dee Hock

Organizations are communities of human beings, not collections of human resources.

Henry Mintzberg

Iga kord, kui ma seda sõna kuulen, teeb miski mulle haiget. Absoluutselt iga kord. Inimressursid. Jah, inimesed mitte kui inimesed, vaid inimesed kui ressursid. Uskumatu! Käes on kahekümne esimene sajand ja me nimetame inimesi endiselt ressurssideks! Millega küll seletada, et suhtlusvõrgustike, nutitelefonide ja 3D-printimise ajastul on meie mõtlemine töö olemusest kinni jäätunud kuhugi 19. sajandi keskpaika?

Inimesed ei ole ressursid ja see pole niisama suusoojaks öeldud. Inimeste nimetamine ressursiks viitab mõtteviisile, kus inimeste enda huvi on kolmandajärguline ja neid võetakse tööle organisatsiooni poolt kehtestatud reegleid täitma. Standardiseeritud töö standardiseeritud töökohas standarditele vastavate inimeste poolt. Töö, kus inimeste enda initsiatiivile on kohta täpselt nii palju, kui kehtestatud reeglistik lubab. Kas me tõesti oleme ennast harinud ja koolitanud sedavõrd mannetu perspektiivi nimel?

Jah, selle masendava realiteedi võib ära peita inspireeriva sõnavahu taha. Me teemegi seda päevast päeva – kuid isegi see ei aita. Sõltumata ükskõik kui kenast retoorikast jääb hierarhiakeskses süsteemis märkimisväärne osa inimestes peituvast potentsiaalist avanemata. Avanemata ja rakendamata. Iga päev, iga tund, iga minut. Igavesti.

Inimesed ei ole ressursid. Ressursid on midagi, mida kasutatakse lõpuni ära ja siis unustatakse. Kuid inimesed on võimelised ressurssidest looma uusi ressursse. Ja seejärel uusi… või siis mitte.

Ei, inimesed ei ole ressursid. Inimesed … on inimesed. Jah, eelkõige inimesed, kes hingavad, kellel on tunded ja emotsioonid. Kes võivad mõni päev olla paremas, mõni päev natuke halvemas tujus. Kuid nad ei ole ressursid. Ei ole. Lihtsalt ei ole. Ei aita ka see, kui hakata inimesi kutsuma inimkapitaliks või inimvaraks või inim…misiganes. Ei, see ei muuda, sest asja olemus jääb ju samaks. Samal põhjusel pole mõtet rääkida ka mingist “järgmise põlvkonna” inimeressursi juhtimisest.

Inimeste nimetamine ressursiks on nende otsene alandamine. Ja kõik jutud inimressursside juhtimisest on inimeste alandamine,

Inimesed ei ole ressursid, sest sõna ressurss ei sisalda endas selliseid asju nagu kirg, uudishimu, katsetamine, avastamine, eksimine ja loomine. Ressurss on raamatupidamislik ühik või tundetu robot, kes teeb asju etteantud instruktsioonide järgi.

Inimesed ei ole ressursid ja seetõttu ei ole meile vaja ka mingit inimressursi juhtimist. Kõik, mis selle valdkonna kõlavate lubaduste taga peidus on, on lihtlabane inimeste ekspluateerimine. Nende ärakasutamine, mida inspireeriv ja ülev sõnavara peab aitama viisakalt varjata. See on inimeste paigutamine kunstlikult tekitatud raamidesse. See on manipuleerimine. Tõsi – see kõik toimub teatava hüvitise eest. Vaid küünikud või lollid ütlevad, et inimesed teevad seda täiesti vabatahtlikult.

Inimesed ei tule ise selle peale, et nimetada teisi inimesi või iseennast ressurssideks. See on kusagilt äraõpitud “tarkus”. Ja see on nii paganama kurb, sest mis tarkus saab olla teadmine, kuidas taandada igaühe unikaalsus ja ideed lehtmetalliga võrdsustatud elutuks massiks? Kulureaks, mis võib nuriseda, kellele tuleb leiutada motivatsiooniprogramme ja keda on vaja kalibreerida.

Ei, inimesed ei ole inimressursid, kuid see siin pole võitlus ühe sõna vastu. Pigem on see küsimus, miks me jonnakalt keeldume nägemast seda, mis peaks olema ilmselge? Nii väga, kui meile meeldib rääkida teadmuspõhisest majandusest, ei teki ega arene teadmistepõhine majandus kellegi teise poolt väljamõeldud reegleid täitvast massist. Kindlasti mitte inimressursist.

Saja aasta pärast küsivad meie järeltulijad, et kuidas see kõik võimalik oli? Kuidas oli võimalik, et te taandasite sellise potentsiaaliga inimesed mingiks nimetuks ressursiks? Mida te neile vastaksite? Kuid vastata tuleb juba täna, sest aina rohkem inimesi keeldub kaasa mängimast nende selgelt väsinud mängureeglite järgi. Meie töö ja meie elu on kõvasti muutunud ning muutuvad kindlasti veelgi. Meil lihtsalt on vaja teistsuguseid mängureegleid. Kuid juba praegu on selge, et inimeste standardiseerimisel ja kahandamisel ressurssideks pole neis reeglites enam kohta.

Oh ei, inimesed ei ole ressursid. Ei, ei ole, sest see on kõige olulisema, mis meil on, raiskamine. Jah, ei midagi muud, kui meie inimeste raiskamine. Ressursid on piiratud, seevastu inimeste ideed, loovus ja võimed on piiritud. Need avanevad, kui inimesed saavad võrdsetena olla osa millestki suuremast, millestki tähendusrikkast, millestki, mis puudutab. Siis nihkuvad piirid.

Usalduse väärtusest ehk väärt investeerimisidee

usaldus

Mis mõjutab inimese heaolutunnet kõige rohkem? Just sellele küsimusele on John Helliwell Briti Columbia Ülikoolist otsinud vastust juba rohkem kui 10 aastat. Nende aastate jooksul on ta läbi töötanud ligi 30000 USA-s ja Kanadas kogutud küsimustikku. Kogutud andmeid analüüsides on teadlane leidnud, et see polegi ei raha ega haridus, mis aitab kõige rohkem kaasta inimeste kõrgele õnnetundele. Helliwelli väitel on kõige olulisemaks meie heaolutunnet mõjutavaks teguriks hoopis töökohal valitsev usalduslik õhkkond. Ja seda sõltumata inimeste geograafilisest asukohast.

Loomulikult pole usalduse tase ainus tegur, mis inimeste rahulolu mõjutab. Kuid Helliwelli uuringud toovad välja, et võrreldes teiste töörahulolu mõjutavate komponentidega (nagu töötasu, autonoomia jne) on usaldusel samuti üllatavalt kõrge rahaline väärtus. Kui kõrge? Eeldusel, et palgatase võimaldab vähemalt normaalset äraelamist, on töötajad valmis nõustuma tervelt kolmandiku võrra madalama palgaga, kui selle saaks vahetada kolmandiku võrra kõrgema usalduse vastu juhtide suhtes. See võib kõlada uskumatuna ja Eesti palkade kontekstis paljudele isegi naeruväärne, kuid vaadakem natuke selle väite tagamaid.

Uuringud on muuhulgas välja toonud, et kui töökohal valitseb kõrge usalduse tase, siis viib see lähemate ja sügavamate suheteni töökaaslastega ka väljaspool tööaega. See omakorda aitab kaasa koostööle ja tugevamate kogukondade tekkele, suurendades muuhulgas usaldust naabrite ja isegi korrakaitseorganite vastu. Seega, töökohal valitsev usalduslik õhkkond ei mõjuta mitte ainult inimeste rahulolu tööga, vaid tõstab üldist rahulolu eluga tervikuna ja seda tervelt viiendiku võrra.

3/4 töötajatest ei usub, et juhid ei tunne nende vastu huvi või on see huvi ebasiiras.

Samas toovad mitmed uuringud välja, et paljude töötajate arvates ei räägi nende juhid tõtt, hoolitsedes eelkõige isiklike huvide eest ega tunne nende kui inimese vastu siirast huvi. Sellist seisukohta jagab keskmiselt 3/4 töötajatest, kuid eriti on selline arvamus levinud finantsteenuste sektoris.

Kui inimesed ei usalda oma juhte, ei ole nad valmis võtma riske ning jagavad informatsiooni valikuliselt. See tähendab vastuseisu uutele ideedele ja innovatsioonile. Töökohal valitsev õhkkond tekitab konflikte ja stressi, mille tagajärjel kannatab tootlikkus. Sellises olukorras usalduse taseme kasvatamine kasvõi 10 protsendi võrra võib teha aga imet. Selle mõju inimeste üldisele rahulolule eluga võib olla samaväärne 40-protsendilise palgatõusuga. Ma ei oska seda muudmoodi nimetada, kui väga hea tasuvusega investeering.

Kolumn ilmus ajakirja Director 2014. a. jaanuarinumbris.

Inimeste motivatsioon ei ole probleem

müür

Õigete inimeste leidmine ei ole probleem.

Inimeste motivatsioon ei ole probleem.

Inimeste pühendumus ei ole probleem.

Organisatsioonikultuur ei ole probleem.

Meeskonnatöö ei ole probleem.

Koosolekud ei ole probleem.

Info liikumine ei ole probleem.

Muudatuste elluviimine ei ole probleem.

Protsessid ei ole probleem.

Struktuur ei ole probleem.

Loovus ei ole probleem.

 
Need kõik on kõigest sümptomid.

Probleem on see, kuidas juhtimisest mõeldakse.

 
____________
Samal teemal: Kas meil on kommunikatsiooni- või juhtimisprobleem?

Foto allikas

Mida rohkem sa tead…

Inglise filosoof Bernard Russel on märkinud, et maailma hädad algavad sellest, et rumalad on liiga enesekindlad ja targad on täis ebakindlust. Selle tähelepaneku tagumine ots võiks visuaalselt välja näha nii:

themoreyouknow

Pildi allikas: Jessica Hagy