Viimased postitused

Not doing the same things better

The most important source of economic advance comes not from doing the same things better, but from achieving the same objective in a completely different way.

John Kay, The startling human progress that economists fail to see.

Sama mõtet saab väga hästi laiendada ka juhtimisse. Sellest pole eriti kasu, kui püüame paremaks timmida juhtimispraktikaid, mis on sündinud tingimustes, mida ammu enam pole. Tehes valet asja aina paremini, ei saa tulemus kokkuvõttes parem. Edukamad on need, kes liiguvad eesmärgi poole täiesti teistsugusel viisil.

Arusaamise illusioon

3d

Maailmakuulus inimese mõtlemise ja käitumise uurija Daniel Kahneman (vt. ka Directori 2012 mainumbrit) on oma raamatus Thinking Fast and Slow kirjeldanud, kuidas meie aju kannab hoolt, et me näeksime maailma palju korrastatumana, lihtsamana, ettearvatumana ja sidusamana, kui see tegelikult on. Aju selline toimimine aitab tekitada illusiooni, et me mõistame kõikide seni toimunud sündmuste loogikat, mis omakorda toidab illusiooni, et tulevik on suhteliselt hästi prognoositav (paljuski just tänu sellele saame lugeda majandus-, kinnisvara- ja teiste analüütikute tulevikuprognoose).

Sellistel illusioonidel on täita oma vajalik funktsioon, sest need mõjuvad meile rahustavalt ja aitavad vähendada ärevustunnet, mida kogeksime siis, kui me kogu määramatust täielikult teadvustaks. Kuna meie aju armastab ettemääratust ja lineaarse mustriga lugusid, siis meeldib meile saada sõnumeid, kus tegevused ja tagajärjed on selges seoses. Ka suur osa juhtimisraamatutest on kohandatud rahuldama sedasama vajadust.

Jutustused firmade tõusust ja langusest loovad mulje, et igal asjal on selged põhjused.

Kaks juhtimiskirjanduse populaarset žanri – jutustused edukate firmade ja juhtide tõusust või langusest ning edukate ja vähemedukate firmade vaheliste erinevuste analüüs – toidavad meid illusoorse kindlustundega, kuna jätavad mulje, et toimunut on võimalik seletada erinevate juhtimisstiilide ja -praktikate kaudu. Lood firmade tõusust või langusest koos selgelt väljatoodud põhjuste ja seostega on täpselt see, mida meie meeled armastavad. Arusaamise illusioon tekitab meis tunde, et oleme toimunust selgelt aru saanud, sellest õppinud ja niimoodi targemaks saanud. Meile ei meeldi seletused, kus põhjusteks tuuakse juhus, õnn või taandarengu paratamatus. Seetõttu mõjuvad alati paremini lood, mis sisaldavad seitset soovitust või viite nippi.

Meie ajul on võime kombineerida erinevatest signaalidest just täpselt selline maailm, nagu parasjagu vaja on. Seetõttu on meil lihtne ignoreerida asajaolu, et kõik see, mida me loeme juhtimisraamatutest ja õpime juhtimiskoolitustel, töötab tegelikkuses väga harva (kui üldse) lubatud ja seletatud viisil. Aju soov selgust luua aitab konstrueerida lugusid, mis on sirgjoonelised ja selged. Me loeme ratsionaalseks interpreteerida toimunut eelkõige üksikute tähtsündmuste valguses, jättes samas tähelepanuta, et paralleelselt jäi toimumata hulk teisi sündmusi, mis aitasid lõpptulemuse kujunemisele samavõrd kaasa, kui kõik toimunu.

Meie usk ratsionaalsusesse on nii mõnusalt inimlik, et oleks lausa kahju, kui seda enam poleks. Mõnes mõttes teebki meid inimeseks just meie hämmastav ebaratsionaalsus. Kuid juhtimise seisukohalt tasub meeles pidada, et see on ühtlasi ka paljude eksijärelduste otsene allikas.

Kolumn ilmus ajakirja Director 2013. aasta detsembrinumbris.

Foto: Leon Keer

NB! Daniel Kahnemani raamat Kiire ja aeglane mõtlemine on nüüd saadaval ka eesti keeles.

Hundid ja jõed ehk kuidas kõik on kõigega seotud

Süsteemne mõtlemine pole inimese tugevaim külg ega saa selleks ilmselt kunagi. Meie kalduvus probleeme lahendada või muutusi saavutada lineaarse mõtlemise pinnal toob sageli kaasa soovitule vastupidised tagajärjed või lihtsalt segaduse ilma erilise tulemuseta. Me oleme õppinud fokusseerima detailidele, nägemata tervikut. Ehk aitab järgnev video How Wolves Change Rivers meenutada, kuidas katsed komplekssüsteeme juhtida muudavad süsteemide tasakaalu – harva paremuse suunas.

Samal teemal:
Efektiivsus – aeglane, kuid kindel enesetapp

Akadeemiline juhtimiskoolitus on…

Tsitaat Raivo Vare intervjuust Postimehele:

Algne akadeemiline juhtimiskoolitus on bullshit kuubis! Ükskõik milline inimene, kes on ise olnud juht, mina sealhulgas, suudab iga kell isikliku kogemuse pealt tõestada, et selline asi ei hakka tööle.

Foto: Toomas Huik / Postimees

What leadership courses do

What leadership development courses and programs do and do very well is make managers who cannot lead think they can.

Russell Ackoff

More certain about everything

Some people I’ve encountered in life seem more certain about everything than I am about anything.

Robert Rubin, American economist and banking executive

Sa pole juhina täiuslik? See on hea (mööndustega)!

Jack Sparrow

Ka kapten Jack Sparrow polnud eksimatu.

“See on see armastus, mis kinodes nähtud“, laulab Singer Vinger. Juhtimiskirjandusega on tihtipeale sama lugu. Loetuna ajalehest-ajakirjast või kuulduna koolitusel on juhtimine hoopis parem ja sügavam kui juhtimine päriselus.

Mida kõike teevad silmapaistvad juhid võrreldes keskpäraste juhtidega teisiti! Neil on visiooni. Nad oskavad motiveerida ja suudavad otsustada. Seejuures on nad tagasihoidlikud ja oskavad inimesi tähelepanelikult kuulata. Nad näevad ohte ette. Nad suudavad kompleksiseloomuga probleemid muuta lihtsaks. Ja nii edasi.

Ei, ega nende suurepäraste omaduste juures pole midagi valesti. Kuid ilmselt pole mitte keegi väljaspool LinkedIn-i profiile kohanud juhti, kellel kõik need väljapaistvad omadused reaalselt olemas oleks. Kuid tegelikult – parem ongi, sest nagu selgub mitmest uuringust, ei pruugi sellised täiuslikud tegelased meile reaalelus väga meeldidagi. Selle taga on fenomen, mida kirjeldatakse ingliskeelse nimega The Pratfall Effect, mis maakeeli kõlaks kui tagumikule prantsatamise efekt või lihtsalt libastumise efekt.

Nagu psühholoogid on avastanud, seisneb libastumise efekti mõju selles, et muidu kompetentsed inimesed tunduvad teistele palju meeldivamad, kui nad pideva perfektsuse asemel aeg-ajalt ka mõne prohmakaga hakkama saavad. Eksimine või totralt välja kukkunud käitumine toob välja meie inimliku poole ja neid, kes aeg-ajalt libastuvad, tajutakse meeldivamana, sealhulgas võrdluses ka inimestega, kes on neist nutikamad ja intelligentsemad. Muidugi – meie ebatäiuslikul minal on kergem end samastada kellegagi, kes pole samuti täiuslik.

Tunnista prohmakat ja sind tajutakse vastutustundlikuna.

Näiteks on kasulik võtta vastutus mõne äparduse või ebaõnnestumise eest enda peale ja seda isegi juhul, kui asjaga on seotud rohkem inimesi. Nii tundud sa kõrvalseisjatele vastutustundliku ja usaldusväärsemana, mis omakorda tähendab, et sind tajutakse meeldivamana võrreldes inimesega, kes üritab juhtunut kinni mätsida.

Kuid ka siin on omad nüansid. Esiteks ei tohiks juhtunu olla midagi liiga olulist. Võtmeküsimustes eksimine mõjub mainele kokkuvõttes halvasti. Teiseks peab sul juba olema kompetentse inimese renomee, sest ebakompetentsena tajutava inimese järjekordne vääratus vaid kinnitab teistes juba juurdunud hinnangut. Kolmandaks, eksimused ei tohi muutuda lapsikuks. Töö juures meile lasteaiakasvataja roll ei meeldi.

Kogu selle jutu juures on veel üks aga. Kaugelt kergem on seda kõike kirjutada, kui reaalelus oma eksimusi ja möödapanekuid tunnistada. Põhjuste otsimine on ju nii inimlik. Tean seda omast käest ja pean seda ausalt tunnistama. Loodetavasti aitab libastumise efekti tundmine sellest tulevikus kergemini üle saada. Sest kas pole ju nii, et juhid, kes räägivad avameelselt oma eksimustest, mõjuvad kompetentsemana?

Kolumn ilmus ajakirja Dirctor 2013. aasta novembrinumbris.

When people have strongly held beliefs

pfeffer-sutton

When people have strongly held but unexamined beliefs, they act on those beliefs without ever surfacing the underlying assumptions and asking if, indeed their beliefs are logical and empirically sound.

Jeffrey Pfeffer and Robert Sutton (from The Knowing-Doing Gap)

Täielik nimekiri asjadest, mis kahandavad tootlikkust

Mulle meeldivad põhjalikud ja mõtestatud juhtimisvaldkonda analüüsivad uuringud. Kuid väga harva saab lugeda sedavõrd laiaulatuslikku ja samas sügavuti minevat uurimistööd, kui Simon Heathi täielik nimekiri asjadest, mis segavad meid olemast veelgi tootlikumad. Palun, siin see on:

list of productivity blockers

Muudame arenguvestlused veelgi paremaks!

performance reviewJaanuar hakkab lõppema ja see signaliseerib, et jälle on kätte jõudmas arenguvestluste hooaeg. Et keegi neid vestlusi üleliia ei armasta, on üldteada fakt. Samuti ka see, et väsimatud katsed arenguvestlusi paremaks tuunida ei ole niipea lõppemisele määratud. Nii saamegi lugeda aina uutest ja parematest arenguvestluste metoodikatest, mis kõik likvideerivad arenguvestluste seniseid puudujääke – olgu selleks siis liiga harvad toimumiskorrad, liigne formaalsus või jäikus, pingeridade koostamisega kaasnevad probleemid või midagi neljandat-viiendat. Kõik oleks justkui tore… kui see kõik poleks täiesti mõttetult mahavisatud aeg ja raha.

Kolme USA ülikooli (Kansase, Ida-Kentucky ja Texase A&M ülikoolid) psühholoogid võtsid koos uurida, kuidas reageerivad inimesed, kui nad saavad arengu- või tulemusvestluse ajal negatiivset tagasisidet. Uuringu ülesehituses lähtuti varasemate uuringute tulemustest, kus leiti, et inimesed püüavad oma eesmärke saavutada kolmel erinel viisil. Näiteks otsivad osad inimesed positiivset tagasisidet läbi oma kompetentsuse demonstreerimise, teised jälle püüavad negatiivsest tagasisidest hoiduda seeläbi, et väldivad kõiki selliseid ülesandeid ja tegevusi, kus on reaalne oht ebaõnnestuda. Kolmas grupp inimesi keskendub õppimisele ja oma oskuste parandamisele, sest see lihtsalt pakub neile huvi. Uurimisgrupi intuitiivne eeldus oli, et tugeva õppimissooviga inimesed kasutavad kriitilisi märkusi enda arendamiseks ära.

Nad eksisid rängalt.

Negatiivne tagasiside ei meeldi mitte kellelegi.

See, et need inimesed, kellele teiste arvamus kõige rohkem korda läks, olid negatiivsest tagasisidest kõige rohkem häiritud, uurijaid väga ei üllatanud. Kuid kriitika tegi selgelt õnnetuks ka kõige tugevaima arengusooviga grupi – kes eeldatavasti kuuluvad iga organisatsiooni parimate töötajate hulka – kuigi uurijad arvasid, et just see grupp näeb konstrutiivses kriitikas enda jaoks uusi arenguvõimalusi. Ei, negatiivne tagasiside ei meeldi mitte kellelegi.

Kuigi jutuksoleva uuringu tulemused võivad näida enesestmõistetavana (kellele ikka meeldib, kui talle tema nõrkusi meelde tuletatakse?), tõestab see järjekordselt seda, mida inimesed on oma sisimas ammu teadnud – arengu- ja tulemusvestluste läbiviimine oli, on ja jääb tulemusteta aja ja energia raiskamiseks. Veelgi enam, kui parimate kavatsuste kattevarjus demotiveeritakse oma kõige rohkem arengule suunatud töötajaid, siis on see organisatiooni jaoks ka selgelt kahjulik tegevus.

Niisiis, iga organisatsiooni jaoks on siin valiku tegemise koht: kas jätkuvalt üritada iga hinna eest mittetöötavat asja muuta “vähem mittetöötavaks” või lõpetada see eksperimenteerimine inimloomusele selgelt vastunäidustatud tegevustega. Pole ju vist väga vahet, kas inimeste korraldatud demotiveerimise taga on peidus parimad kavatsused või kollektiivne karjaga koosjooksmise rumalus. Parim (ja ühtlasi lihtsaim) metoodika arenguvestluste parandamiseks on nende läbiviimine lihtsalt lõpetada.

Samal teemal:
Aeg lõpetada arenguvestlused
Aeg lõpetada arenguvestlused II
Tulemusvestlus – kasutu, kuid endiselt kasutusel

information vs knowledge

information-vs-knowledge

Source: Hugh MacLeod, gapingvoid.com

Keerulisem kui maailma parima otsimootori arendamine

Üks hea tuttav kandideeris hiljuti uuele ametikohale. Kuigi kandideerimisprotsess kulges tema jaoks edukalt, oli ta hämmastunud konkursi läbiviimise keerukusest – see koosnes kokku kuuest voorust, sisaldades vestlusi, teste ja rühmatöid. Kas tõesti aitasid testid välja valida parima kandidaadi?

Seos intervjuul kanditaatidele antud hinnangu ja hilisemate töötulemuste vahel on ümmargune null.

Internetigigant Google viis mõned aastad tagasi läbi uuringu, et selgitada välja, kui hea on olnud üks või teine Google’i töötaja uute töötajate palkamisel. Google töötas läbi tuhandeid intervjuusid, võrreldes kandidaatidele intervjuude käigus antud hinnanguid nende hilisemate saavutustega tööl. Analüüsi tulemusi kokku võttes selgus, et korrelatsioon kandidaatidele intervjuude põhjal antud hinnangute ja nende hilisema tööpanuse vahel oli… ümmargune null. Teisisõnu, värbamisprotsessi tulemused ei sõltunud mitte kuidagi intervjueerijate oskustest, vaid osutusid täiesti juhuslikeks.

Kuid see polnud Google’i ainus avastus. Google’i inimeste valdkonna asepresident Lazlo Bock on märkinud, et ka kõikvõimalikud töövestlustel kasutatavad nuputamisülesanded on kokkuvõttes ei midagi muud, kui täielik ajaraisk. On märkimisväärne, et seda räägib mees, kes töötab firmas, mis on teeninud ülemaailmset kuulsust muuhulgas just sellega, et tööintervjuul esitatakse küsimusi stiilis “Mitu golfiballi mahub lennukisse?” või “Mitu bensiinijaama on Manhattanil?”. Bock nendib analüüsile toetudes, et ükski vastus sedasorti küsimustele ei kanna potentsiaalse töötaja võimekuse kohta mitte mingit infot. Kui nad üldse mingit eesmärki täidavad, siis pakkudes intervjueeritavale võimaluse ennast nutikana tunda.

Lisaks pandi Google’is tähele, et koolis saadud hinded ei ennusta suurt midagi hilisemate töötulemuste kohta. Peale kahte või kolme tööaastat pole inimeste tööalasel võimekusel mitte mingit seost ülikooli õpitulemustega, sest ülikoolis omandatud oskused on hoopis teistsugused. Bocki arvates on selle üheks põhjuseks akadeemilise keskkonna teatav kunstlikkus, kus häid hindeid saavad pigem need, kes on end treeninud edukalt sooritama eksameid ja teste.

Isegi hinnangute täielik läbikukkumine ei muuda hindajate käitumist.

Miks me oleme inimeste hindamisel nii saamatud? Ühe selgituse pakub välja nobelist Daniel Kahneman, kirjeldades oma kunagist kogemusest Iisraeli armees, kus testide ja vaatlustega valiti välja need ajateenijad, keda hakati koolitama tulevasteks ohvitserideks. Kui mõne aja pärast tulevaste ohvitseride arengu kohta tagasisidet saadi, selgus (nagu Google’is aastaid hiljem), et ohvitserikandidaatide juhtimisvõimekusele antud hinnangud olid üsna samast täpsusklassist, kui oleks lihtsalt kulli ja kirja visanud. Kuid sellest faktist ehk veelgi märkimisväärsem oli see, et isegi hinnangute täielik läbikukkumine ei seganud hindajaid tundmast ja käitumast edasi endiselt samamoodi, justkui oleks antud hinnangud olnud paikapidavad. Kahneman võtab selle olukorra kokku terminiga “tõepärasuse illusioon” (the illusion of validity). Me oleme võimelised tegema kiireid järeldusi ka siis, kui arvamuseks puudub alus.

Kandidaatide hindamisel ja testimisel loob meie aju kõigest illusiooni, et on tekkinud adekvaatne pilt nende võimekusest.

Kuidas selline illusioon tekib? Meie kiire ja automaatne mõtlemine (ehk süsteem 1, nagu Kahneman seda kutsub) on üles ehitatud nii, et me hüppame kiirelt järeldusteni ka siis, kui millegi kohta on vähe asitõendeid. Lisaks jätab meie mõtlemise kiire osa saladuseks, kui suure suure hüppe me järelduseni tegemiseks parasjagu tegime. Kuna mõtlemine toimub WYSIATI põhimõttel (what you see is all there is ehk ainult see, mida näed, ongi olemas), siis loetakse oluliseks ainult hetkel teadaolevad tõendid. Seejuures ei mängi tõendite hulk ja kvaliteet erilist rolli, sest aju on võimeline konstrueerima suurepärase loo ka nõrkade tõendusandmete põhjal. Just see värbamistel tihtipeale juhtubki. Kandidaatide hindamisel ja testimisel loob meie aju kõigest illusiooni, et on tekkinud adekvaatne pilt nende võimekusest.

Nagu näeme, võib värbamisprotsessi läbiviimine tänu meie aju töö iseärasustele osutuda salakavalamaks ja keerulisemaks, kui maailma parima otsimootori arendamine. Ka kandidaatide kuuekordne testimine võib osutuda teaduslikult sama pädevaks valikumeetodiks, kui lihtsalt kulli ja kirja viskamine. Kuid erinevalt mündiviskamisest muudab keerulisi värbamisprotsesse tõepärasemaks ja oskuslikumaks seda toetav personalivaliku professionaalne kultuur.

Komumn ilmus ajakirja Director 2013. a. oktoobrinumbris.

65 aastat ajurünnakuid – kuid need ei tööta!

Eelmise sajandi neljakümnendate lõpus otsustas Alex Osborn, reklaamiagentuuri BBDO üks partneritest, kirjutada raamatu, milles ta soovis jagada oma loomingulisi saladusi. Jagamiseks oli põhjust – sel ajal loeti BBDO-d New Yorgi üheks kõige innovatiivsemaks agentuuriks. Osborni raamat Your Creative Power (Sinu loov jõud) ilmus 1948. aastal ja sellest sai kohe bestseller. Lugejaid tõmbas Osborni lubadus, et tema nõuandeid järgides suudab igaüks oma loomingulist potentsiaali kahekordistada.

Osborni vahest kõige tuntuma idee leiab alles raamatu lõpuosast, kus Osborn õpetab, kuidas tuleks organiseerida grupitööd uute ideede genereerimiseks. Ta kirjutas, et uute ideede leidmine tähendab protsessi, kus kasutatakse aju, “ründamaks” mingit probleemi kokkulepitud ühise eesmärgiga. Ajurünnak mõistena oligi sündinud. Samas raamatus on ära toodud ka eduka ajurünnaku põhireeglid. Ilmselt on neist kõige olulisemaid kõik kuulnud – kriitika ja negatiivse tagasiside puudumine.

Ajurünnakust, mis pakkus koosmõtlemisele hea struktuuri, sai üks kiiresti üks enamkasutatud loovtehnikaid maailmas. Ajurünnakud on populaarsed tänase päevani, olgu siis ideede leidmisel, reklaamifirmades või disainibüroodes, arengukavade ja poliitikate väljatöötamisel või loovuskoolitustel.

Ajurünnakud ja ideede genereerimine käivadki tihtipeale käsikäes. Kui mõne probleemi lahendamine nõuab loovaid ideid, siis tuleb paljudele esimesena pähe just ajurünnak. Ajurünnaku suur populaarsus rajanebki eeldusel, et ellimineeritakse kartus oma ideedega välja tulla. Selle idee köitvus on ilmselge: me kõik tunneme end positiivse tagasiside sees alati mõnusamalt. Tavapäraselt lõppevadki ajurünnakud osaliste suure rahulolutundega viljakast tööst. Seinad on täitunud märkmepaberite ja paljude ideedega. Tundub, et ajurünnak on parim tehnika, mis kõigele lisaks võimaldab tulemusi saavutada mõnusas õhkkonnas. Kuid kogu protsessi juures on üks pisike “aga” – ajurünnakud ei tööta.

Või vähemalt ei tööta nad nii, nagu me eeldame. Esimene empiiriline test Osborni ajurünnaku tehnika kohta viidi läbi Yale’i ülikoolis aastal 1958. Selleks jaotati 48 tudengit 12 gruppi ja neile anti lahendamiseks mitmeid loomingulisust nõudvaid mõistatusi. Tudengeid instrueeriti vastavalt Osborni juhistele. Kontrolli mõttes anti samad mõistatused veel 48 tudengile, kes lahendasid neid omaette. Katse tulemused olid kainestavad. Omaette tegutsenud tudengid tulid välja laias laastus kaks korda suurema hulga lahendustega kui grupid, lisaks hindasid kohtunikud neid lahendusi tõhusamateks ja paremini teostatavateks. Niisiis ei avanud ajurünnak gruppide potentsiaali, vaid pigem kahandas igas inimeses peituvat loovust. Kuigi see katse ei kahandanud ajurünnakute populaarsust, on mitmed hilisemad uuringud jõudnud samale järeldusele – ajurünnakut kasutavad grupid tulevad välja palju väiksema hulga ideedega kui need, kes töötavad eraldi ja pärast koguvad ideed kokku.

2003. aastal tegi California Ülikooli psühholoogiaprofessor Charlan Nemeth katse, kus jaotas 265 naistudengit viieliikmelistesse gruppidesse. Kõig grupid said lahendamiseks sama probleemi – mida tuleks teha, et San Fransiscos liiklusummikuid vähendada? Nemeth jaotas grupid omakorda kolmeks. Üks osa järgis traditsioonilisi ajurünnaku reegleid, sealhulgas põhimõtet mitte kritiseerida. Teine osa viis läbi ajurünnakuid, kus debatid olid lubatud. Kolmas osa võis arutelusid läbi viia vabalt valitud viisil. Eesmärgiks oli kahekümne minuti jooksul välja tulla võimalikult paljude heade lahendustega.

Katse tulemused olid kõnekad. Ajurünnaku reegleid järginud grupid olid veidike paremad neist, kellele instruktsioone ei antud. Kuid need grupid, kus vaieldi ja arutati, olid selgelt kõige loovamad, genereerides keskmiselt 20 protsenti rohkem ideid. Lisaks ilmnes veel üks huvitav asjaolu. Kui uurijad küsisid peale katse lõppu kõikidelt tudengitelt, kas neil on liikluse parandamise kohta veel mõni idee, siis klassikalises ajurünnakus või ilma instruktsioonideta grupis osalenud lisasid keskmiselt kolm ideed, debateerijad seevastu aga tervelt seitse.

Professor Nemethi uuringud tõestavad, et ajurünnakute ebaefektiivsus peitub just nimelt selles asjas, mida Osborn pidas kõige olulisemaks. Nimelt ilmneb, et ajurünnakute üks kõige tähtsamaid, teiste ideede mittekritiseerimise nõue toimib vastupidiselt soovitule. Nemeth tõestas, et debatid ja kriitika mitte ei pärsi ideede esilekerkimist, vaid hoopis soodustavad seda. Kui Osborn arvas, et kriitika kahjustab loovust ja kujutlusvõimet, siis Nemethi ja teiste uuringud näitavad, et kriitika ei mõju ideedele üldse halvasti. Vastupidi, kriitika võimaldab vaadata tunduvalt sügavamale ning tulla kollektiivselt välja ideedega, mida polnud võimalik ette kujutada. Kuid Nemeth märgib ka, et grupiliikmete märkimisväärsed positsiooni- ja formaalse staatuse erinevused võivad resultaati oluliselt mõjutada. Inimesed tavaliselt ei sea avalikult kahtluse alla kõrgemal positsioonil olevate inimeste ideid.

Nagu näeme, on katsetega ümber lükatud arvamus, nagu peaks grupitöös järgima mingit kindlat skripti. Pigem soovitatakse tagada, et gruppides oleks esindatud piisavalt palju eriarvamusi (sellest varsti natuke põhjalikumalt), edasise eest hoolitseb grupidünaamika juba ise. Arvamustevahetus pole ideede tekkimiseks mitte ainult vajalik, vaid võimalik, et ka kõige tähtsam tingimus. Kuigi kritiseerida ja kriitikat taluda pole alati kõige meeldivam, on see vältimatu. Väikestest hõõrdumistest tekivad sädemed, sädemetest aga uued ideed.

Ajurakkude käitumist loovsessioonide ajal on uurinud ka New Mexico Ülikoolis töötav Rex Jung. Jung leidis, kui tavapärasel tööpäeval leiab rakendust eelkõike aju otsmikusagar, mis kogub, analüüsib, sünteesib ja katalogiseerib infot, siis uute ideede otsimisel on otsmikusagara roll tunduvalt väiksem. Jungi hüpoteesi kohaselt tekivad loovate lahenduste jaoks vajalikud uued ühendused pigem siis, kui ajus toimub lühiaegne otsmikusagara alatalitus. Tavaliselt leiab see aset siis, kui meil on mõni rahulik hetk, mil me pole ühelegi ülesandele keskendunud. Sellise seisundi klassikalised näited on hommikune dušš, jalutamine või kokkusaamine suitsunurgas. See aitab seletada, miks tulevad head mõtted tihti mõnda raamatut lugedes, rahulikult voodis lebades, või nagu juba öeldud – duši all.

Loovate ideede leidmiseks on ajurünnak tõenäoliselt kõige halvem asi, mida üldse kasutada saab.

Kui vaadata ajurünnakuid, siis on nende ülesehitus aga üsna vastupidine vaiksele, ainult iseendaga olemise seisundile. Rex Jung arvab, et tõsiselt loovate ideede leidmiseks on ajurünnak tõenäoliselt kõige halvem asi, mida üldse kasutada saab. Jung näeb selle põhjuseid inimeste käitumises. Pannes inimesed koos ühte ruumi, hakkavad nad paratamatult järgima sotsiaalse kohandumise reegleid. Olukorras, kus inimesed püüavad igasugust kriitikat vältida ja üksteisele head meelt valmistada, saab küll uusi lahendusi, kuid need pole kaugeltki nii loovad kui siis, kui inimesed püüavad piire laiendada. Nii näitabki uuring uuringu järel, et individuaalselt väljapakutud loovad lahendused on reeglina parema kvaliteediga, kui grupiarutelu tulemusena saadud ideed.

Eeltoodud järeldusi toetab ka professor William Duggan oma raamatus Creative Strategy: A Guide for Innovation. Duggan pole iseenesest ajurünnaku kui meetodi vastu. Tema hinnangul võib ajurünnak olla küllalt efektiivne, kui töötatakse probleemi kallal, mida viie-kuue inimese kombineeritud kogemus suudab lahendada. Inimeste isiklikke kogemusi kombineerides võib saavutada väga häid tulemusi – kuid sellistele probleemidele, millele olemasolevat ekspertiisi rakendades on lahendus tegelikult juba olemas. Niipea, kui lahendus on peidus väljaspool inimeste isiklikku kogemust, muutub ajurünnak lõksuks. Ideid küll puistatakse, kuid tulemuseks on üsna tavapärane tarkus, mis jääb kaugele innovatsioonist.

Kuid missugune on ikkagi parim grupi suurus ajurünnaku läbiviimiseks? Tavapäraselt peetakse sobivaimaks sellist gruppi, mis koosneb viiest kuni seitsmest inimesest. Loogika on siin selge: kui ideede genereerimisel osaleb liiga vähe inimesi, kannatab ideede hulk ja mitmekesisus, kasvatades grupi liiga suureks, muutub ajurünnak kontrollimatuks. Kuid jällegi – katsed tõestavad, et esmapilgul ilmselge loogika ei toimi kaugeltki nii, nagu võiks eeldada. Grupi suurenedes ajurünnaku tulemuste kvaliteet mitte ei parane, vaid halveneb. Üheksa inimese koostöö tulemusena sünnib vähem ja nõrgemaid ideid võrreldes kuuese grupiga, mis omakorda jääb tulemuste poolest alla neljasele grupile. Organisatsioonipsühholoog Adrian Furnham väidabki, et parim grupi suurus ajurünnaku korraldamiseks on… üks inimene.

Furnhami ideel, et loovamate tulemuste saavutamiseks tuleks inimesi julgustada töötama üksi, on aga veel teinegi tahk. Nimelt on paljud meie seast oma loomult introverdid, kellele meeskondlikud koosarutelud võivad tunduda liiga intensiivsed. Näiteks Steve Wozniak, Apple’i legendaarne kaasasutajast introvertne insener, soovitab tänapäeva koostöökultuslikus maailmas töötada pigem üksi. “Ma ei usu, et kunagi oleks midagi revolutsioonilist leiutatud mõne kommitee poolt. Ei, mitte kommitees. Mitte meeskonnas. Tööta üksi.“, on Wozniaki kirjutanud oma raamatus iWoz. Keda introvertsuse ja loovuse suhted sügavamalt huvitavad, tasub kätte võtta ka Susan Caini raamat Quiet.

Kas korraldad ajurünnakut või “ventileerimisüritust”?

Ajurünnakute kaitseks tuleb öelda, et ideede uudsuse ja kvaliteedi kõrval on ajurünnakutel ka muid rolle. Näiteks ei saa ära unustada, et ajurünnakute kaudu kujunevad mitmesugused grupisisesed dünaamikad. Mõne ilma eriliste tulemusteta ajurünnaku resultaadiks võivad olla uued või senisest lähedasemad kontaktid ja suhted, mis aitavad hoopis uuel tasemel koostööle tulevikus. Ka pole arengud mitte alati kinni ideede kvaliteedis. Pahatihti korraldataksegi ajurünnaku nime all hoopis “ventileerimisüritus”, kus tööprotsessi parandamiseks või muudatuste elluviimiseks saadud ideede kogumise väljaütlemata peapõhjus võib olla hoopis organisatsioonis kogunenud pingete leevendamine.

Ajurünnaku isal Alex Osbornil oli siiski õigus ühes asjas: me kõik võime olla loovad. Kuid küsimus, kuidas see loovus valla päästa, püsib. Nagu rohkem kui pool sajandit kestnud uuringud on näidanud, on meie ideed loovusest ja tööst loovate protsessidega sageli vildakad. Kui arvestada, et meie loovus võib avalduda erinevalt, siis vahest tasuks senisest rohkem mõelda hoopis sellise vaba ja inspireeriva keskkonna loomise peale, kus loovate ideede kallal töötamine ei vajagi mitte niivõrd ühte või teist tehnikat, vaid loovus oleks igapäevase tööelu loomulik komponent.

Kasutatud allikad:
1. Groupthink. The brainstorming myth. Jonah Lehrer, The New Yorker, January 30, 2012.
2. The Neuroscience of Creativity — and why Brainstorming could be done better. May 15th, 2012.
3. Interview with Dr. Jung on creativity (via onbeing.org).
4. The Brainstorming Myth. Adrian Furnham. Business Strategy Review. 2000, Volume 11 Issue 4, pp 21-28.

Artikkel ilmus ajakirja Director 2013. aasta septembrinumbris.

Lisanõuanne: täitsa tasub teha Google´i otsing, et saada rohkem infot Jonah Lehreri vastuolulisest isiksusest.

_______________
Samal teemal:
99 % innovatsioonimeetoditest kasutab vananenud arusaamu aju tööst

Paindlik töökorraldus-uus võimalus või uued probleemid?

2013. aasta alguses tekitas terves maailmas palju vastukaja internetigigant Yahoo tegevjuhi Marissa Mayeri otsus koostöö parandamise ja innovatsiooni hoogustamise nimel keelata töötamine kodukontorites. Ilmselge, et Marissa Mayer sattus selle otsusega väga paljude närvisoonele, sest need kired ja diskussioonid, mis kaugtöö ümber lõkkele lõid, pole tänaseks kaugeltki vaibunud. Pigem vastupidi, sest kaugtöö ja paindlik töökorraldus laiemalt puudutab aina suuremat hulka inimesi. Niisiis, kirg aruteludest ei paista kaduvat.

Ja kirge tõepoolest leidub, sest pooltoone ei kasuta ei paindliku töökorralduse pooldajad ega selle vastased. Paindlikkust peetakse tänapäevase tööelu juures kas enesestmõistetavaks või siis millekski, mis toob kaasa kaugelt rohkem probleeme, kui sellest kasu tõuseb. Nii paradoksaalne kui see ka ei tundu, aga ma olen võrdsel määral päri mõlema “parteiga”. Kohe seletan.

Me kõik näeme, et tänasel päeval on aina keerulisem tõmmata piiri töö ja eraelu vahele. Asi pole siin töökohtades, asi on töö sisu ja selle iseloomu muutumises. Enam ei ole nii, et tõstsid piltlikult öeldes oma kaks tonni lehtmetalli ühest hunnikust teise ja tööga on selleks päevaks ühel pool. Tänasel päeval nõuavad pea kõik tööd vähem või rohkem inimese isiklikku initsiatiivi. Samas on paljud töö korraldamise põhimõtted endiselt sügavalt kinni ajas, kus maalt saabunud oskusteta tööjõud sai vabrikutööga hakkama ainult järelvaataja valvsa pilgu ja juhendamise all.

Siit jõuamegi aga märkamatult probleemini, mis esimesel hetkel silma ehk ei paistagi. Nimelt sisaldab kaugtöö ja paindlik töökorraldus endas küllalt sarnaseid ohte kui Mihhail Gorbatšovi algatatud glasnost Nõukogude Liidu lõpuaastatel. Täpsemalt, see toob halastamatult välja kõik süsteemis juba pesitsevad probleemid. Ja sarnaselt Nõukogude Liidule lõpule on probleemide kuhjumine kriitilisele tasemele vaid aja küsimus.

Kui organisatsioonis on juba praegu probleeme infoliikumisega, siis ei tasu imestada, et paindliku töökorralduse puhul probleem süveneb. Kui teil juhina tekib tühje töölaudu nähes kahtlus, et silma alt ära olevad töötajad viilivad, siis paindlik töökorraldus võimendab neid kahtlusi veelgi. Kui kogu otsustusprotsess käib tippjuhi kaudu, siis suure tõenäosusega kahaneb otsustamise operatiivsus veelgi. Kui teil kehtivad eri tasandite töötajatele erinevad reeglid, siis uskuge, mingil hetkel lööb see kusagil valusalt välja – topeltstandardid on nagunii kultuuri suurimaid vähkkasvajaid kõikides organisatsioonides. Kokkuvõttes kuhjab positiivsena mõeldud algatus erinevat sorti probleemid piirini, kus “Nõukogude Liit hakkabki lagunema”.

Seetõttu peabki ütlema, kui te juhina pole südames veendunud, et kõik teie töötajad on vastutusvõimelised inimesed, kui te kahtlete, kas inimesed on suutelised kõvasti tööd tegema ka täiesti autonoomselt, siis on suur tõenäosus, et paindliku töökorraldusega tekib varem või hiljem mingi väiksemat või suuremat sorti jama. Kui te olete harjunud, et töötaja peab iga hetk olema töölaua juures kättesaadav, siis soovitus – parem on paindliku tööaja ja kaugtööga mitte katsetada. Teisalt ei tohiks te muidugi ka väga üllatuda, kui nutikamad teie juurest lahkuma kipuvad.

Paindlik töökorraldus on tulnud, et jääda. See pole iseenesest mingi imerohi, vaid peegeldab kõigest meie töö iseloomu muutumist. Inimeste näost näkku suhtlemine oli, on ja jääb äärmiselt oluliseks, kuid on väheusutav, et autonoomia kahandamine hakkaks kuidagi ergutama innovatsiooni või parandaks organisatsiooni toimimist mõnel muul moel. Selge on ka see, et paindliku töökorraldust ei saa rakendada igal pool ühtemoodi. Igal juhul peab see organisatsiooni ja selle juhtide DNA-ga sobima. Vastasel korral Nõukogude Liit laguneb. See, muide, on diktatuuride loomulik saatus.

Kolumn ilmus ajakirja Director 2013. aasta septembrinumbris.

Kas meil on kommunikatsiooni- või juhtimisprobleem?

Daniel Vaarik kirjutab Memokraadis strateegilisest kommunikatsioonist. Loo pealkirja lugedes vererõhk mõnevõrra tõusis, sest väljend strateegiline kommunikatsioon on tavaliselt üsna ühene viide mingile tühiterminoloogiat pungil plämale (ingliskeelsed ütlevad selle kohta otsekoheselt bullshit).

Aga õnneks eksisin, ja õnneks palju. Tegemist on suurepärase tekstiga, mis paljastab lihtsa tõe, mida iga inimene (kuid eriti juhid!) võiks meeles pidada: kõik sinu tegevused ongi kommunikatsioon! Või kui soovid väga peen olla, siis on kõik sinu tegevused strateegiline kommunikatsioon. Tegelikult ei soovita seda viimast väljendit väga kasutada, selle põhjused said kirja siin. (Ma tean, et keegi ei viitsi eriti klikkida (viga!) ja ütlen seetõttu ära põhilise: Mõiste “strateegia” on kasutusel nii laialt ja nii erinevas kontekstis, et see on kaotanud igasuguse vähegi selgemalt defineeritava tähenduse.).

Igatahes on see Danieli tekst väga hea selgitus tagasiastuva kultuuriminstri Rein Langi ajalukku minevale mõttele olukorrast valitsuses ja kultuuriministeeiumis:

See, et strateegiline kommunikatsioon nii valitsuse kui ka kultuuriministeeriumi tasemel ei toimi ja me ei suuda inimestele selgeks teha, mis on tõde ja mis ei ole.

Lõpetuseks, Danieli tõstatatud küsimus

kas me siis äkki ei või jõuda järeldusele, et võimetus kommunikeerida on ka võimetus juhtida ja valitseda?

on naelapea pihta. Enne, kui hakata tegelema kommunikatsiooniprobleemidega, tasub mõtiskleda, kas pole äkki mitte tegu hoopis juhtimisprobleemidega? See ei ole mitte õhust võetud probleem. Ma tean, et paljudes (eriti vähe suuremates) ettevõtetes on parema infoleviku ja kommunikatasiooniga seotud teemad vägagi aktuaalsed. Kuid kas pole vähid mitte selle kivi all peidus, et kõik juhtide senised tegevused ongi üheselt seesama otsitav ja parandamistvajav kommunikatsioon?