Viimased postitused

Inimesed ei ole ressursid

klotsid

 

People are not “things” to be manipulated, labeled, boxed, bought and sold. Above all else, they are not “human resources.”

Dee Hock

Organizations are communities of human beings, not collections of human resources.

Henry Mintzberg

Iga kord, kui ma seda sõna kuulen, teeb miski mulle haiget. Absoluutselt iga kord. Inimressursid. Jah, inimesed mitte kui inimesed, vaid inimesed kui ressursid. Uskumatu! Käes on kahekümne esimene sajand ja me nimetame inimesi endiselt ressurssideks! Millega küll seletada, et suhtlusvõrgustike, nutitelefonide ja 3D-printimise ajastul on meie mõtlemine töö olemusest kinni jäätunud kuhugi 19. sajandi keskpaika?

Inimesed ei ole ressursid ja see pole niisama suusoojaks öeldud. Inimeste nimetamine ressursiks viitab mõtteviisile, kus inimeste enda huvi on kolmandajärguline ja neid võetakse tööle organisatsiooni poolt kehtestatud reegleid täitma. Standardiseeritud töö standardiseeritud töökohas standarditele vastavate inimeste poolt. Töö, kus inimeste enda initsiatiivile on kohta täpselt nii palju, kui kehtestatud reeglistik lubab. Kas me tõesti oleme ennast harinud ja koolitanud sedavõrd mannetu perspektiivi nimel?

Jah, selle masendava realiteedi võib ära peita inspireeriva sõnavahu taha. Me teemegi seda päevast päeva – kuid isegi see ei aita. Sõltumata ükskõik kui kenast retoorikast jääb hierarhiakeskses süsteemis märkimisväärne osa inimestes peituvast potentsiaalist avanemata. Avanemata ja rakendamata. Iga päev, iga tund, iga minut. Igavesti.

Inimesed ei ole ressursid. Ressursid on midagi, mida kasutatakse lõpuni ära ja siis unustatakse. Kuid inimesed on võimelised ressurssidest looma uusi ressursse. Ja seejärel uusi… või siis mitte.

Ei, inimesed ei ole ressursid. Inimesed … on inimesed. Jah, eelkõige inimesed, kes hingavad, kellel on tunded ja emotsioonid. Kes võivad mõni päev olla paremas, mõni päev natuke halvemas tujus. Kuid nad ei ole ressursid. Ei ole. Lihtsalt ei ole. Ei aita ka see, kui hakata inimesi kutsuma inimkapitaliks või inimvaraks või inim…misiganes. Ei, see ei muuda, sest asja olemus jääb ju samaks. Samal põhjusel pole mõtet rääkida ka mingist “järgmise põlvkonna” inimeressursi juhtimisest.

Inimeste nimetamine ressursiks on nende otsene alandamine. Ja kõik jutud inimressursside juhtimisest on inimeste alandamine,

Inimesed ei ole ressursid, sest sõna ressurss ei sisalda endas selliseid asju nagu kirg, uudishimu, katsetamine, avastamine, eksimine ja loomine. Ressurss on raamatupidamislik ühik või tundetu robot, kes teeb asju etteantud instruktsioonide järgi.

Inimesed ei ole ressursid ja seetõttu ei ole meile vaja ka mingit inimressursi juhtimist. Kõik, mis selle valdkonna kõlavate lubaduste taga peidus on, on lihtlabane inimeste ekspluateerimine. Nende ärakasutamine, mida inspireeriv ja ülev sõnavara peab aitama viisakalt varjata. See on inimeste paigutamine kunstlikult tekitatud raamidesse. See on manipuleerimine. Tõsi – see kõik toimub teatava hüvitise eest. Vaid küünikud või lollid ütlevad, et inimesed teevad seda täiesti vabatahtlikult.

Inimesed ei tule ise selle peale, et nimetada teisi inimesi või iseennast ressurssideks. See on kusagilt äraõpitud “tarkus”. Ja see on nii paganama kurb, sest mis tarkus saab olla teadmine, kuidas taandada igaühe unikaalsus ja ideed lehtmetalliga võrdsustatud elutuks massiks? Kulureaks, mis võib nuriseda, kellele tuleb leiutada motivatsiooniprogramme ja keda on vaja kalibreerida.

Ei, inimesed ei ole inimressursid, kuid see siin pole võitlus ühe sõna vastu. Pigem on see küsimus, miks me jonnakalt keeldume nägemast seda, mis peaks olema ilmselge? Nii väga, kui meile meeldib rääkida teadmuspõhisest majandusest, ei teki ega arene teadmistepõhine majandus kellegi teise poolt väljamõeldud reegleid täitvast massist. Kindlasti mitte inimressursist.

Saja aasta pärast küsivad meie järeltulijad, et kuidas see kõik võimalik oli? Kuidas oli võimalik, et te taandasite sellise potentsiaaliga inimesed mingiks nimetuks ressursiks? Mida te neile vastaksite? Kuid vastata tuleb juba täna, sest aina rohkem inimesi keeldub kaasa mängimast nende selgelt väsinud mängureeglite järgi. Meie töö ja meie elu on kõvasti muutunud ning muutuvad kindlasti veelgi. Meil lihtsalt on vaja teistsuguseid mängureegleid. Kuid juba praegu on selge, et inimeste standardiseerimisel ja kahandamisel ressurssideks pole neis reeglites enam kohta.

Oh ei, inimesed ei ole ressursid. Ei, ei ole, sest see on kõige olulisema, mis meil on, raiskamine. Jah, ei midagi muud, kui meie inimeste raiskamine. Ressursid on piiratud, seevastu inimeste ideed, loovus ja võimed on piiritud. Need avanevad, kui inimesed saavad võrdsetena olla osa millestki suuremast, millestki tähendusrikkast, millestki, mis puudutab. Siis nihkuvad piirid.

Usalduse väärtusest ehk väärt investeerimisidee

usaldus

Mis mõjutab inimese heaolutunnet kõige rohkem? Just sellele küsimusele on John Helliwell Briti Columbia Ülikoolist otsinud vastust juba rohkem kui 10 aastat. Nende aastate jooksul on ta läbi töötanud ligi 30000 USA-s ja Kanadas kogutud küsimustikku. Kogutud andmeid analüüsides on teadlane leidnud, et see polegi ei raha ega haridus, mis aitab kõige rohkem kaasta inimeste kõrgele õnnetundele. Helliwelli väitel on kõige olulisemaks meie heaolutunnet mõjutavaks teguriks hoopis töökohal valitsev usalduslik õhkkond. Ja seda sõltumata inimeste geograafilisest asukohast.

Loomulikult pole usalduse tase ainus tegur, mis inimeste rahulolu mõjutab. Kuid Helliwelli uuringud toovad välja, et võrreldes teiste töörahulolu mõjutavate komponentidega (nagu töötasu, autonoomia jne) on usaldusel samuti üllatavalt kõrge rahaline väärtus. Kui kõrge? Eeldusel, et palgatase võimaldab vähemalt normaalset äraelamist, on töötajad valmis nõustuma tervelt kolmandiku võrra madalama palgaga, kui selle saaks vahetada kolmandiku võrra kõrgema usalduse vastu juhtide suhtes. See võib kõlada uskumatuna ja Eesti palkade kontekstis paljudele isegi naeruväärne, kuid vaadakem natuke selle väite tagamaid.

Uuringud on muuhulgas välja toonud, et kui töökohal valitseb kõrge usalduse tase, siis viib see lähemate ja sügavamate suheteni töökaaslastega ka väljaspool tööaega. See omakorda aitab kaasa koostööle ja tugevamate kogukondade tekkele, suurendades muuhulgas usaldust naabrite ja isegi korrakaitseorganite vastu. Seega, töökohal valitsev usalduslik õhkkond ei mõjuta mitte ainult inimeste rahulolu tööga, vaid tõstab üldist rahulolu eluga tervikuna ja seda tervelt viiendiku võrra.

3/4 töötajatest ei usub, et juhid ei tunne nende vastu huvi või on see huvi ebasiiras.

Samas toovad mitmed uuringud välja, et paljude töötajate arvates ei räägi nende juhid tõtt, hoolitsedes eelkõige isiklike huvide eest ega tunne nende kui inimese vastu siirast huvi. Sellist seisukohta jagab keskmiselt 3/4 töötajatest, kuid eriti on selline arvamus levinud finantsteenuste sektoris.

Kui inimesed ei usalda oma juhte, ei ole nad valmis võtma riske ning jagavad informatsiooni valikuliselt. See tähendab vastuseisu uutele ideedele ja innovatsioonile. Töökohal valitsev õhkkond tekitab konflikte ja stressi, mille tagajärjel kannatab tootlikkus. Sellises olukorras usalduse taseme kasvatamine kasvõi 10 protsendi võrra võib teha aga imet. Selle mõju inimeste üldisele rahulolule eluga võib olla samaväärne 40-protsendilise palgatõusuga. Ma ei oska seda muudmoodi nimetada, kui väga hea tasuvusega investeering.

Kolumn ilmus ajakirja Director 2014. a. jaanuarinumbris.

Inimeste motivatsioon ei ole probleem

müür

Õigete inimeste leidmine ei ole probleem.

Inimeste motivatsioon ei ole probleem.

Inimeste pühendumus ei ole probleem.

Organisatsioonikultuur ei ole probleem.

Meeskonnatöö ei ole probleem.

Koosolekud ei ole probleem.

Info liikumine ei ole probleem.

Muudatuste elluviimine ei ole probleem.

Protsessid ei ole probleem.

Struktuur ei ole probleem.

Loovus ei ole probleem.

 
Need kõik on kõigest sümptomid.

Probleem on see, kuidas juhtimisest mõeldakse.

 
____________
Samal teemal: Kas meil on kommunikatsiooni- või juhtimisprobleem?

Foto allikas

Mida rohkem sa tead…

Inglise filosoof Bernard Russel on märkinud, et maailma hädad algavad sellest, et rumalad on liiga enesekindlad ja targad on täis ebakindlust. Selle tähelepaneku tagumine ots võiks visuaalselt välja näha nii:

themoreyouknow

Pildi allikas: Jessica Hagy

Not doing the same things better

The most important source of economic advance comes not from doing the same things better, but from achieving the same objective in a completely different way.

John Kay, The startling human progress that economists fail to see.

Sama mõtet saab väga hästi laiendada ka juhtimisse. Sellest pole eriti kasu, kui püüame paremaks timmida juhtimispraktikaid, mis on sündinud tingimustes, mida ammu enam pole. Tehes valet asja aina paremini, ei saa tulemus kokkuvõttes parem. Edukamad on need, kes liiguvad eesmärgi poole täiesti teistsugusel viisil.

Arusaamise illusioon

3d

Maailmakuulus inimese mõtlemise ja käitumise uurija Daniel Kahneman (vt. ka Directori 2012 mainumbrit) on oma raamatus Thinking Fast and Slow kirjeldanud, kuidas meie aju kannab hoolt, et me näeksime maailma palju korrastatumana, lihtsamana, ettearvatumana ja sidusamana, kui see tegelikult on. Aju selline toimimine aitab tekitada illusiooni, et me mõistame kõikide seni toimunud sündmuste loogikat, mis omakorda toidab illusiooni, et tulevik on suhteliselt hästi prognoositav (paljuski just tänu sellele saame lugeda majandus-, kinnisvara- ja teiste analüütikute tulevikuprognoose).

Sellistel illusioonidel on täita oma vajalik funktsioon, sest need mõjuvad meile rahustavalt ja aitavad vähendada ärevustunnet, mida kogeksime siis, kui me kogu määramatust täielikult teadvustaks. Kuna meie aju armastab ettemääratust ja lineaarse mustriga lugusid, siis meeldib meile saada sõnumeid, kus tegevused ja tagajärjed on selges seoses. Ka suur osa juhtimisraamatutest on kohandatud rahuldama sedasama vajadust.

Jutustused firmade tõusust ja langusest loovad mulje, et igal asjal on selged põhjused.

Kaks juhtimiskirjanduse populaarset žanri – jutustused edukate firmade ja juhtide tõusust või langusest ning edukate ja vähemedukate firmade vaheliste erinevuste analüüs – toidavad meid illusoorse kindlustundega, kuna jätavad mulje, et toimunut on võimalik seletada erinevate juhtimisstiilide ja -praktikate kaudu. Lood firmade tõusust või langusest koos selgelt väljatoodud põhjuste ja seostega on täpselt see, mida meie meeled armastavad. Arusaamise illusioon tekitab meis tunde, et oleme toimunust selgelt aru saanud, sellest õppinud ja niimoodi targemaks saanud. Meile ei meeldi seletused, kus põhjusteks tuuakse juhus, õnn või taandarengu paratamatus. Seetõttu mõjuvad alati paremini lood, mis sisaldavad seitset soovitust või viite nippi.

Meie ajul on võime kombineerida erinevatest signaalidest just täpselt selline maailm, nagu parasjagu vaja on. Seetõttu on meil lihtne ignoreerida asajaolu, et kõik see, mida me loeme juhtimisraamatutest ja õpime juhtimiskoolitustel, töötab tegelikkuses väga harva (kui üldse) lubatud ja seletatud viisil. Aju soov selgust luua aitab konstrueerida lugusid, mis on sirgjoonelised ja selged. Me loeme ratsionaalseks interpreteerida toimunut eelkõige üksikute tähtsündmuste valguses, jättes samas tähelepanuta, et paralleelselt jäi toimumata hulk teisi sündmusi, mis aitasid lõpptulemuse kujunemisele samavõrd kaasa, kui kõik toimunu.

Meie usk ratsionaalsusesse on nii mõnusalt inimlik, et oleks lausa kahju, kui seda enam poleks. Mõnes mõttes teebki meid inimeseks just meie hämmastav ebaratsionaalsus. Kuid juhtimise seisukohalt tasub meeles pidada, et see on ühtlasi ka paljude eksijärelduste otsene allikas.

Kolumn ilmus ajakirja Director 2013. aasta detsembrinumbris.

Foto: Leon Keer

NB! Daniel Kahnemani raamat Kiire ja aeglane mõtlemine on nüüd saadaval ka eesti keeles.

Hundid ja jõed ehk kuidas kõik on kõigega seotud

Süsteemne mõtlemine pole inimese tugevaim külg ega saa selleks ilmselt kunagi. Meie kalduvus probleeme lahendada või muutusi saavutada lineaarse mõtlemise pinnal toob sageli kaasa soovitule vastupidised tagajärjed või lihtsalt segaduse ilma erilise tulemuseta. Me oleme õppinud fokusseerima detailidele, nägemata tervikut. Ehk aitab järgnev video How Wolves Change Rivers meenutada, kuidas katsed komplekssüsteeme juhtida muudavad süsteemide tasakaalu – harva paremuse suunas.

Samal teemal:
Efektiivsus – aeglane, kuid kindel enesetapp

Akadeemiline juhtimiskoolitus on…

Tsitaat Raivo Vare intervjuust Postimehele:

Algne akadeemiline juhtimiskoolitus on bullshit kuubis! Ükskõik milline inimene, kes on ise olnud juht, mina sealhulgas, suudab iga kell isikliku kogemuse pealt tõestada, et selline asi ei hakka tööle.

Foto: Toomas Huik / Postimees

What leadership courses do

What leadership development courses and programs do and do very well is make managers who cannot lead think they can.

Russell Ackoff

More certain about everything

Some people I’ve encountered in life seem more certain about everything than I am about anything.

Robert Rubin, American economist and banking executive

Sa pole juhina täiuslik? See on hea (mööndustega)!

Jack Sparrow

Ka kapten Jack Sparrow polnud eksimatu.

“See on see armastus, mis kinodes nähtud“, laulab Singer Vinger. Juhtimiskirjandusega on tihtipeale sama lugu. Loetuna ajalehest-ajakirjast või kuulduna koolitusel on juhtimine hoopis parem ja sügavam kui juhtimine päriselus.

Mida kõike teevad silmapaistvad juhid võrreldes keskpäraste juhtidega teisiti! Neil on visiooni. Nad oskavad motiveerida ja suudavad otsustada. Seejuures on nad tagasihoidlikud ja oskavad inimesi tähelepanelikult kuulata. Nad näevad ohte ette. Nad suudavad kompleksiseloomuga probleemid muuta lihtsaks. Ja nii edasi.

Ei, ega nende suurepäraste omaduste juures pole midagi valesti. Kuid ilmselt pole mitte keegi väljaspool LinkedIn-i profiile kohanud juhti, kellel kõik need väljapaistvad omadused reaalselt olemas oleks. Kuid tegelikult – parem ongi, sest nagu selgub mitmest uuringust, ei pruugi sellised täiuslikud tegelased meile reaalelus väga meeldidagi. Selle taga on fenomen, mida kirjeldatakse ingliskeelse nimega The Pratfall Effect, mis maakeeli kõlaks kui tagumikule prantsatamise efekt või lihtsalt libastumise efekt.

Nagu psühholoogid on avastanud, seisneb libastumise efekti mõju selles, et muidu kompetentsed inimesed tunduvad teistele palju meeldivamad, kui nad pideva perfektsuse asemel aeg-ajalt ka mõne prohmakaga hakkama saavad. Eksimine või totralt välja kukkunud käitumine toob välja meie inimliku poole ja neid, kes aeg-ajalt libastuvad, tajutakse meeldivamana, sealhulgas võrdluses ka inimestega, kes on neist nutikamad ja intelligentsemad. Muidugi – meie ebatäiuslikul minal on kergem end samastada kellegagi, kes pole samuti täiuslik.

Tunnista prohmakat ja sind tajutakse vastutustundlikuna.

Näiteks on kasulik võtta vastutus mõne äparduse või ebaõnnestumise eest enda peale ja seda isegi juhul, kui asjaga on seotud rohkem inimesi. Nii tundud sa kõrvalseisjatele vastutustundliku ja usaldusväärsemana, mis omakorda tähendab, et sind tajutakse meeldivamana võrreldes inimesega, kes üritab juhtunut kinni mätsida.

Kuid ka siin on omad nüansid. Esiteks ei tohiks juhtunu olla midagi liiga olulist. Võtmeküsimustes eksimine mõjub mainele kokkuvõttes halvasti. Teiseks peab sul juba olema kompetentse inimese renomee, sest ebakompetentsena tajutava inimese järjekordne vääratus vaid kinnitab teistes juba juurdunud hinnangut. Kolmandaks, eksimused ei tohi muutuda lapsikuks. Töö juures meile lasteaiakasvataja roll ei meeldi.

Kogu selle jutu juures on veel üks aga. Kaugelt kergem on seda kõike kirjutada, kui reaalelus oma eksimusi ja möödapanekuid tunnistada. Põhjuste otsimine on ju nii inimlik. Tean seda omast käest ja pean seda ausalt tunnistama. Loodetavasti aitab libastumise efekti tundmine sellest tulevikus kergemini üle saada. Sest kas pole ju nii, et juhid, kes räägivad avameelselt oma eksimustest, mõjuvad kompetentsemana?

Kolumn ilmus ajakirja Dirctor 2013. aasta novembrinumbris.

When people have strongly held beliefs

pfeffer-sutton

When people have strongly held but unexamined beliefs, they act on those beliefs without ever surfacing the underlying assumptions and asking if, indeed their beliefs are logical and empirically sound.

Jeffrey Pfeffer and Robert Sutton (from The Knowing-Doing Gap)

Täielik nimekiri asjadest, mis kahandavad tootlikkust

Mulle meeldivad põhjalikud ja mõtestatud juhtimisvaldkonda analüüsivad uuringud. Kuid väga harva saab lugeda sedavõrd laiaulatuslikku ja samas sügavuti minevat uurimistööd, kui Simon Heathi täielik nimekiri asjadest, mis segavad meid olemast veelgi tootlikumad. Palun, siin see on:

list of productivity blockers

Muudame arenguvestlused veelgi paremaks!

performance reviewJaanuar hakkab lõppema ja see signaliseerib, et jälle on kätte jõudmas arenguvestluste hooaeg. Et keegi neid vestlusi üleliia ei armasta, on üldteada fakt. Samuti ka see, et väsimatud katsed arenguvestlusi paremaks tuunida ei ole niipea lõppemisele määratud. Nii saamegi lugeda aina uutest ja parematest arenguvestluste metoodikatest, mis kõik likvideerivad arenguvestluste seniseid puudujääke – olgu selleks siis liiga harvad toimumiskorrad, liigne formaalsus või jäikus, pingeridade koostamisega kaasnevad probleemid või midagi neljandat-viiendat. Kõik oleks justkui tore… kui see kõik poleks täiesti mõttetult mahavisatud aeg ja raha.

Kolme USA ülikooli (Kansase, Ida-Kentucky ja Texase A&M ülikoolid) psühholoogid võtsid koos uurida, kuidas reageerivad inimesed, kui nad saavad arengu- või tulemusvestluse ajal negatiivset tagasisidet. Uuringu ülesehituses lähtuti varasemate uuringute tulemustest, kus leiti, et inimesed püüavad oma eesmärke saavutada kolmel erinel viisil. Näiteks otsivad osad inimesed positiivset tagasisidet läbi oma kompetentsuse demonstreerimise, teised jälle püüavad negatiivsest tagasisidest hoiduda seeläbi, et väldivad kõiki selliseid ülesandeid ja tegevusi, kus on reaalne oht ebaõnnestuda. Kolmas grupp inimesi keskendub õppimisele ja oma oskuste parandamisele, sest see lihtsalt pakub neile huvi. Uurimisgrupi intuitiivne eeldus oli, et tugeva õppimissooviga inimesed kasutavad kriitilisi märkusi enda arendamiseks ära.

Nad eksisid rängalt.

Negatiivne tagasiside ei meeldi mitte kellelegi.

See, et need inimesed, kellele teiste arvamus kõige rohkem korda läks, olid negatiivsest tagasisidest kõige rohkem häiritud, uurijaid väga ei üllatanud. Kuid kriitika tegi selgelt õnnetuks ka kõige tugevaima arengusooviga grupi – kes eeldatavasti kuuluvad iga organisatsiooni parimate töötajate hulka – kuigi uurijad arvasid, et just see grupp näeb konstrutiivses kriitikas enda jaoks uusi arenguvõimalusi. Ei, negatiivne tagasiside ei meeldi mitte kellelegi.

Kuigi jutuksoleva uuringu tulemused võivad näida enesestmõistetavana (kellele ikka meeldib, kui talle tema nõrkusi meelde tuletatakse?), tõestab see järjekordselt seda, mida inimesed on oma sisimas ammu teadnud – arengu- ja tulemusvestluste läbiviimine oli, on ja jääb tulemusteta aja ja energia raiskamiseks. Veelgi enam, kui parimate kavatsuste kattevarjus demotiveeritakse oma kõige rohkem arengule suunatud töötajaid, siis on see organisatiooni jaoks ka selgelt kahjulik tegevus.

Niisiis, iga organisatsiooni jaoks on siin valiku tegemise koht: kas jätkuvalt üritada iga hinna eest mittetöötavat asja muuta “vähem mittetöötavaks” või lõpetada see eksperimenteerimine inimloomusele selgelt vastunäidustatud tegevustega. Pole ju vist väga vahet, kas inimeste korraldatud demotiveerimise taga on peidus parimad kavatsused või kollektiivne karjaga koosjooksmise rumalus. Parim (ja ühtlasi lihtsaim) metoodika arenguvestluste parandamiseks on nende läbiviimine lihtsalt lõpetada.

Samal teemal:
Aeg lõpetada arenguvestlused
Aeg lõpetada arenguvestlused II
Tulemusvestlus – kasutu, kuid endiselt kasutusel

information vs knowledge

information-vs-knowledge

Source: Hugh MacLeod, gapingvoid.com