Harvard Business Schooli professor Teresa Amabile ja arengupsühholoog Steven Kramer uurisid pealtnäha lihtsat, ent ülimalt olulist asja: millal on töötajad töö juures kõige rohkem motiveeritud ja pühendunud? Uurimiseks valiti üsna aja- ja töömahukas viis – 238 inimest seitsmest ettevõttest vastasid iga päev küsimustikule ja saatsid uurijatele päevikukandeid kirjeldustega oma päevast. Kokku töötati uuringu käigus läbi tervelt 120000. päeva andmed. Lisaks sellele küsitleti ka enam kui sadat erineva taseme juhti üle kogu maailma, eesmärgiga kaardistada juhtide arusaamu sellest, mis töötajaid motiveerib. Pannes mõlemad andmed kokku, kujunesid saadud järeldused enam kui kõnekaks.

Selgus, et 95. protsenti kõigist juhtidest mõistsid fundamentaalselt valesti, mis inimesi töö juures motiveerib!

Amabile ja Kramer:

When we surveyed hundreds of managers around the world, ranging from CEOs to project leaders, about what motivates employees, we found startling results: 95 percent of these leaders fundamentally misunderstood the most important source of motivation.

Uuringu põhjal avaldasid Ambile ja Kramer äsja raamatu The Progress Principle: Using Small Wins to Ignite Joy, Engagement, and Creativity at Work (amazon.co.uk-s £16.14 ilma käibemaksu ja transpordita). Raamatu põhiväited on lühidalt kokkuvõetuna järgmised:

Inimeste töö tulemuslikkust mõjutab kõige rohkem igapäevase tööelu kvaliteet ja kõige rohkem motiveerib inimesi tähendusrikka tööga kaasnev pidev areng.

People’s “inner work lives” matter profoundly to their performance — and what motivates people the most day-to-day is making progress on meaningful work.

Ei mingit raketititeadust! Ettevõtte edukuse määrab see, et töö juures oleks mõnus ja et sumbuva konnatiigi asemel oleks pidev areng. Natuke peaks avama, kuidas mõistavad autorid ingliskeelset väljendit inner work life, mida ei osanudki paremini tõlkida kui tööelu kvaliteediks. Autorite seletus on üsna lihtne – see on inimeste poolt oma tööpäeva käigus pidevalt kogetavad emotsioonid, tajud ja motivatsioon, millele reageeritakse ja mille põhjal tööl toimuvat enda jaoks mõtestatakse:

Inner work life is the continuous stream of emotions, perceptions and motivations that people experience throughout their workdays, as they react to and make sense of events in their work day. Positive inner work life not only makes employees feel happy and engaged in their work, it leads to better performance including higher creativity and productivity.

Autorid heidavad raamatus ka väljakutse laialtlevinud juhtimisprintsiipidele, mille kohaselt juhtide asi on inimesi juhtida, palgata parimaid, pakkuda innustavaid motivatsioonipakette, töötajaid arendada, kasutada emotsionaalset intelligentsust inimestevaheliste sidemete tekitamiseks, hoolikalt hinnata tulemusi ja hoida neid, kes hakkama saavad. Kuigi need tegevused on kõik olulised, jõutakse vaid neid järgides paraku kiiresti vildaka arusaamani, et inimeste tulemuslikkus sõltubki ainult millestki kaasasündinust ja põhiline on jälgida juhtimisguru Jim Collinsi nõuannet “saada bussi õiged inimesed”.

As important as these activities are, relying exclusively on them means relying on the flawed assumption that individual performance depends solely on something inherent in the employee. Management guru Jim Collins advises that it’s crucial to get “the right people on the bus.” Many managers leap to the temptingly simplistic conclusion that doing so is their most important job.

Alternatiivina soovitavad Ambile ja Kramer hoolitseda selle eest, et neis tegevustes, millest inimesed hoolivad, toimuks pidev areng. See muudab nii inimeste kui organisatsiooni juhtimise palju lihtsamaks ja ausamaks. Kaob ära vajadus inimeste iseloomusid analüüsida või mängida ergutustasudega, kuna aidates inimestel areneda ja edu saavutada, on sisuliselt garanteeritud nii hea töökliima kui väljapaistvad tulemused. Pealegi on see palju odavam kui ergutustasude maksmine. Arengut mitte juhtides ei päästa ka ükskõik kui suur kogus emotsionaalset intelligentsust või ergutusi-soodustusi.

When you don’t manage for progress, no amount of emotional intelligence or incentive planning will save the day. The tales of our teams give testimony to this, in spades.

Eeltoodu meenutab vägagi Daniel Pinki raamatut Drive. Ambile ja Krameri raamatut lugemata tundub, et seekord on tegemist praktilisema lähenemisega. Igal juhul tõsine kandidaat lugemislauale.

Loe lisaks:

Raamatu koduleht
Sissejuhatav peatükk (.pdf)

Lõvi oli täiesti veendunud, et just tema on loomariigi tähtsaim isend. Ühel päeval otsustas ta kontrollida, kas ka kõik teised loomad ikka teavad, et tema on džungli vaieldamatu kuningas. Olles äärmiselt enesekindel, otsustas ta väiksemate olenditega isegi mitte rääkida. Selle asemel on ta läks otsejoones karu juurde. “Kes on džungli kuningas?”, küsis lõvi karult. Karu vastas: “Loomulikult ei keegi teine, kui Teie!” Lõvi möirgas sellise vastuse peale rahulolevalt.

Ta jätkas oma teekonda ning kohtus tiigriga. “Kes on džungli kuningas?”. Tiiger reageeris kiiresti: “Kõik me teame, et Teie olete kuningas.” Lõvi möirgas veel korra naudingust.

Järgmine loom lõvi nimekirjas oli elevant. Ta nägi elevanti jõe ääres ja küsis temalt sama küsimuse: “Kes on džungli kuningas?” Elevant pasundas, haaras londiga lõvi, viskasid selle kõigepealt õhku ja siis vastu puud. Siis klohmis ta lõvi vastu maad, tõstis lõvi veel kord üles ja paiskas siis jõkke. Siis hüppas elevant lõvi peal, tiris teda läbi muda ja lõpuks viskas põõsa peale rippuma. Lõvi, määrdunud, läbi pekstud ja muljutud, püüdis kuidagi jalgu alla saada. Ta vaatas elevandile kurvalt silma ja ütles: “Vaata, ega selle pärast, et sa vastust ei tea, pole veel põhjust nii õelaks minna.”

See lugu on pärit juhtimisblogist, mille nimi on samuti juhtimisblogi ehk Leading Blog. Kui välja arvata pisiasi, et lõvid, tiigrid ja karud looduses ühist elupaika ilmselt ei jaga, siis muus osas kannab ta suurepäraselt oma õpetlikku iva. Me näeme, et isegi kui kohtume meie omast erineva arvamusega, kujundame me saadud tagasisidet ümber seni, kuni see hakkab toetama meie poolt soovitut. Sageli teeme ükskõik mida, et säilitada status quo. Probleem on aga selles, et sedasi käitude libiseb reaalsus kaugemale ja kaugemale. “Mõned juhid on nagu lõvi,” ütleb juhtimismõtleja Manfred Kets de Vries. “Reaalse olukorra testimine ei ole nende tugevaim külg. Nad ei oska tagasisidest aru saada. Selle asemel eelistavad nad luua iseenda reaalsuse, nähes ainult seda, mida nad soovivad näha.”

See, et juhtidele jõudev pilt on tihti ilustatud, ei tohiks olla uudis. See tähendab, et juhte paratamatult toidetaksegi infoga, mis on tegelikust olukorrast mõnevõrra meeldivamaks maalitud. Nii võib aja möödudes juhil tekkidagi illusioon, et ta pole keegi muu kui lõvi. Mida aga teha siis, kui juhini jõuab ka selline info, mis juhi lõvi-minapilti mõrandab? Sõnumitooja tulistamine võib olla loomulik reaktsioon, aga kindlustab veelgi eemaldumist reaalsusest. Pealegi, ükskord jõuab kohtumine elevandiga kätte nii ehk naa.

…unless it doesn’t.

The Washington Post avaldas huvitava graafiku US riigivõla kasvust viimase 30. aasta vältel.

30 years of US debt ceiling (The Washington Post)

Ega muud ei oskagi küsida, kui vaid seda, et kaua taoline laenupidu kesta suudab ja kes selle kunagi kõik lõpuks kinni maksab? Teatava hoiatava signaali saatis president Obama hiljuti teele.

Täiendus: samal teemal pikemalt Kristjan Lepik Tants aurukatla ümber ehk USA võlalimiidi probleemid.

Meenutuseks: septembris 2008 nägi The Economisti esikaas välja selline:

Arvestades ajakirja pidevat ja hämmastavalt sarkastilist leidlikkust esikaane kujundamisel, pole muud, kui oodata, kunas maailma majanduslikud sündmused hakkavad andma inspiratsiooni veelgi värvikamatele tekstidele. Ilmselt ei tule meil väga kaua oodata. Pealegi, 2008 tundub kolm aastat hiljem nii kauge, nii kauge.

Lugedes Arengufondi blogist arvamuslugu Talendikõrb kesk rahvaküllust, tekkisid paratamatult mõned mõtted. Et teema on põhiosas kokku kirjutatud selliste maailmakuulsate konsultatsioonifirmade, nagu Boston Consulting Group ja McKinsey, andmetele toetudes, siis nende arvamusi analüüsikski.

Lugu talentidest algab selgelt hoiatavas toonis:

Varem, kui me oodatagi oskame, on käes sedavõrd suur talentide nappus, et lahendamata jättes pidurdab see majanduskasvu kogu läänemaailmas.

Nagu näha, on siin võetud selgeks eelduseks, et maailmas jätkab lõputult toimimist keinslik majandusmudel, kus majanduskasv on rajatud tarbimise pidevale kasvule, mida rahastatakse pidevalt kasvava rahvusliku võlaga. Sellist tarbimismudelit on õigustatud põhjendusega, et tarbimisele ehitatud majandusel on multiplikaator ehk kordistav efekt – kasvatades praegu tarbimist, saavad valitsused tulevikus võlga katta suuremate laekuvate maksutulude arvel. Paraku pole siin arvestatud, et selline tuleviku arvelt finantseeritav, aina suuremale tarbimisele ehitatud majandusmudel on ökoloogiliselt jätkusuutmatu, sotsiaalselt problemaatiline ja majanduslikult ebastabiilne (Tim Jackson, Prosperity Without Growth). Teisisõnu – selline kasv pole mitte midagi muud, kui aina kasvav võlg nii inimeste, looduse, ühiskonna kui tulevaste põlvede ees.

Tarbimisele-laenamisele ehitatud majandusmudeli haavatavuse tagajärjed peaks olema selged igaühele, kes vähegi meediat jälgib või kasvõi naabrinaisega räägib. Piisab vaid heita pilk Lõuna-Euroopasse. Mitmete Euroopa riikide majandusliku olukorra tõsidus ja heade lahenduste puudumine on aina ilmsem. Nagu öeldakse, küsimus pole, et kas, vaid kunas pauk käib. Niisiis tahaks küsida, missugune oleks Arengufondi stsenaarium siis, kui võtta arvesse, et business as usual enam ei toimi?

Tegelikult pole siin ju põhiküsimus mitte niivõrd AF nägemus, vaid pigem maailma parimate konsultatsioonifirmade võimetus tunnistada pikka aega üsna absoluutsena võetud majandusteooria läbikukkumist. Ja seda olukorras, kus mitmete maailma riikide fiskaalpoliitikate läbikukkumine pole enam mitte teoreetiline, vaid kahjuks vägagi käegakatsutav. Asi pole enam Kreekas, USA enda probleemid tunduvad olema suurusjärke suuremad. Nagu mitmeid riike ohustab finantspankrott, ohustab vaimne pankrott ka reaalolukorda eiravaid maailma suurimaid konsultatsioonifirmasid.

BCG ja McKinsey analüüsi teine lähtekoht näib olevat see, et kõik “talendid” näevad oma põhilise eesmärgina seda, kuidas sobituda rahvusvaheliste suurkorporatsioonide vajadustega. Paraku näitab tegelik elu ka siin midagi muud. Ühe uuringu järgi oli ainult veerand noortest valmis siduma oma tööelu ühe tööandjaga. Noored on valmis tegema palgas järeleandmisi, kuid hindavad väga kõrgelt töö tähendusrikkust. Tihti heidetaksegi just tähendusrikkuse puudust suurkorporatsioonidele ette. Juhtimismõtleja Tom Peters armastab öelda, et töö rahvusvahelises suurkorporatsioonis on kõige armetum (miserable) töökoht üldse. Ju ta teab, mida räägib.

Arvestades ka Gallupi hiljutist uuringut, mille kohaselt ainult 13% töötajatest teeb oma tööd pühendumusega, hakkab vägisi süvenema kahtlus, et “talendikõrb” on meie seniste juhtimispraktikate paratamatu tagajärg. Me oleme oma hiearhilistes organisatsioonides suure osa inimestest panustamisest kõrvaldanud ja jõudnud olukorda, kus pühendunult pingutab heal juhul viiendik töötajaist. Sellisest olukorrast väljapääsuks otsitaksegi asendustegevusi, lootes üksikute imelaste peale.

Panustamise eest üksikute väljavalitute peale on hoiatanud ka John Hagel Deloitte Center for the Edge’ist:

When most executives talk about talent development, they often focus on a very narrow portion of the workforce. For many, talent really means the few people who have been designated for fast track advancement to leadership positions in the company. Other executives tend to focus on creative talent – product designers and marketers, for example. Some will include all knowledge workers in their definition of talent. But few executives would automatically think of everyone in the company as “talent” needing to be developed.

Artikli lõpus leiame mõned soovitused, mida saaks Eestis kohe ära teha. Üks soovitustest on selline:

talentide migratsioonireegleid tuleks jätkuvalt lihtsustada ja luua soodsad tingimused tööturismiks – sihtrühmaks noored hea haridusega inimesed, kes nn otsivas eas üritavad leida üle maailma eneseteostuse võimalusi

Sellele soovitusele ei tahakski vastu vaielda, aga samas tasuks mõelda, missugused eeldused (peale üksikute erandite) meil on, et andekas seltskond tahaks just Eestisse tulla. Kui heita pilk Eesti juhtimisvaldkonna uuringule, siis näeme, et Eesti ettevõtteid juhitakse küllaltki ühetaoliselt, ja sõna “ühetaolisus” ei väljendu siin kaugeltki positiivses kontekstis. Kui hindame oma juhtimisvõimekust kõrgemaks, kui meie praktikad seda lubaks, kui väärtustame konformsust ja ühetaolisust, siis mis eeldused on pakkuda väljast tulijatele reaalseid võimalusi eneseteostuseks?

Kokkuvõtteks: andekaid inimesi võiks alati rohkem olla, kuid andekate inimeste puudumine pole meie põhiprobleem. Hoopis fundamentaalsemaks probleemiks on üldlevinud institutsionaalne võimetus kõikide inimeste potentsiaali ära kasutada. Jutud “talentide” puudusest on vaid meeleheitlik katse seda probleemi kuidagi lahendada. Paraku on see juba ette määratud läbikukkumisele. Nurga otseks lõikamine sel puhul kahjuks ei toimi – soovides probleeme ka tegelikult lahendada, tuleb minna juurpõhjuste kallale ja hakata radikaalselt ümber hindama ja muutma praktikaid, kuidas me oma organisatsioone juhime.

________
Samal teemal: Kas juhime talente või karjatame lambaid?

Nõukogude ajal öeldi: pole inimest, pole probleemi! Gallupi poolt läbiviidud uuring viitab, et inimeste puudumisele saab anda selge rahalise mõõtme. Gallup uuris töötajate rahulolu Saksamaal ja leidis, et Euroopa ühe kõige tugevama majanduse taga polegi pilt just kõige kaunim. Selgub, et kõigest 13% Saksamaa töötajatest teeb oma tööd pühendumusega.

High among the potential problems facing Germany is lack of engagement in its workforce. Recent Gallup data find that just 13% of Germany’s employees are engaged in their jobs. Meanwhile, two-thirds of the country’s workers are not engaged, and one-fifth of the working population is actively disengaged.

Gallup on välja arvutanud ka töötajate rahulolematuse maksumuse – see peaks Saksa majandusele kokku olema kaugelt üle saja miljardi euro aastas. Seejuures on arvesse võetud vaid töölt puudumisega seotud kulusid – see on kõigest rahulolematuse jäämäe tipp, kuid seda saab suhteliselt lihtsalt rahalisse vääringusse panna. Kui hakata arvestama ka seda, mida tähendavad ettevõtetele töötajate rahulolematuse kaudsed kulud, siis oleks pilt ilmselt väga palju hullem.

Gallup estimates that actively disengaged employees cost the German economy between 121.8 billion and 133.6 billion euros per year in lost productivity. The absenteeism rate among actively disengaged German employees is 28% greater than among engaged workers. The accumulated impact of this absenteeism can be overwhelming, considering that each day an employee is away from work in Germany costs companies an average of € 247.20 per worker.

Gallupi uuringu tulemustes pole erilist üllatust. Enamik analoogseid uuringuid on jõudnud umbes samadele järeldustele – heal juhul töötab umbes viiendik töötajatest pühendunult, viiendik on täiesti rahulolematu ja suurem osa ehk kolm viiendikku käivad tööl ilma erilise entusiasmita. Mida ütlevad need numbrid meie organisatsioonide juhtimise kohta? Kui see ei tähenda seda, et traditsiooniline juhtimine ei tööta ega hakkagi kunagi paremini töötama, siis mida see veel võiks tähendada?

Seekord vaataks paari sellist juhtimisalast ideed, millega tahaks kohe väga fundamentaalselt eriarvamusele jääda. Pärit on need juhtimisajakirja Director blogis ilmunud tekstist Virve Roosimägi: juhtimises peame 2005. aasta tasemelt minema pääsema. Kõigest neljalõigulise juttu sisse oli kokku surutud ootamatult palju erinevaid mõtteid, aga põhisõnumiks tundus olevat see, et vaja on süsteemsemat tegutsemist ja paremat planeerimist.

Virve Roosimäe lõpetab arutelu järgmiselt:

Mulle meeldis ühe Norra tippjuhi ütlus, et tema eesmärk on juhtida ettevõtet, kus tulemuseks on null viga. Mis tähendab seda, et plaanimine peab hõlmama pikemat perioodi ja olema suunatud tulevikku. Kui me teame, mida me tahame, saame vältida ka ebaõnnestumisi.

Niisiis – vähemalt ühe juhi arvates on olemas sellised ettevõtted, kus ei tehta mitte mingisuguseid vigu. Retsept ebaõnnestumiste vältimiseks on tunduvalt lihtsam, kui võiks eeldada – selleks pole vaja mitte midagi muud, kui vaid teada, mida tahad. Mis on loomulikult absoluutne, totaalne, täielik jama ja ei midagi muud. Või mida hakata peale manitsusega, et planeerimine peaks olema suunatud tulevikku – kas planeerimine võib olla ka minevikku suunatud tegevus?

Kui vigade tegemisest rääkida, siis kindlasti ei kuulu vigu mittetegevate ettevõtete kategooriasse ei näiteks Apple (päris mitmed ebaõnnestunud tooted), Nokia ega ka ükski muu vähegi suurem ja tuntum firma. On äärmiselt väheusutav, et selline ettevõte võiks üldse eksisteerida. Aga mõtteharjutusena oleks päris hea ette kujutada, missugune see null veaga ettevõte võiks välja näha.

• Null veaga toimise saavutamise üheks peamiseks eelduseks on inimfaktori osa viimine miinimumi (inimene on ju ekslik!). Ilmselt ei saa selline ettevõte toimida teeninduses või teadmustöö valdkonnas, kus inimliku vea tekkimise võimalus on küllaltki tõenäoline. Pigem on tegemist robot-tootmisega, kus toodanguks midagi lihtsat – võtame näiteks mutrid. Aga kuna eesmärgiks on vigade vältimine, siis saab toota ainult ühte sorti mutreid, sest sortimendi suurendamine lisaks kohe vigade tekkimise võimalust.
• Null veaga ettevõtet sobib juhtima ainult selle omanik. Palgatud juhi puhul on alati võimalus, et juht teeb omaniku meelest mõne vea. See ei lähe meie vigadevaba ideaaliga kokku.
• Null veaga ettevõttes ei katsetata kunagi midagi uut – sest see toob automaatselt kaasa võimaluse, et midagi võib untsu minna. Järelikult, treime ühte sorti mutreid täpselt samal viisil nagu seni.
• Kuna vead on õppimise seisukohalt sama tähtsad kui sõnnik põllurammuna, siis on null veaga ettevõttes õppimise ja arenemisega lood kehvad.
• Null veaga ettevõttes peavad inimesed töötama sama mehhaaniliselt nagu robotid. Arvata võib, et inimliku vea vältimise illusiooni tekitamiseks on null veaga ettevõte ennast sertifitseerinud vastavaks kõikidele ISO standarditele vahemikus 1 – 100000000000000000.
• Null veaga ettevõttes puudub fun – sest fun sisaldab liiga palju ettearvamatuse komponenti. Parajalt irooniline nüanss on siin see, et funi-vaba ettevõtet propageeritakse blogis, mille juhtlause on “Et su töö oleks fun”
• Null veaga ettevõttes ei tohi mitte kunagi mitte keegi haigestuda – see oleks automaatselt viga.
• Null veaga ettevõttega saab suhelda ainult selline ettevõte, mis on täpselt samasugune, ehk “veatu”. Kuna teadaolevalt selliseid ettevõtteid pole, eelistab null veaga ettevõte omaette nokitseda.

Kindlasti võiks nüansse veelgi lisada, aga vaevalt sel tähtsust on. Kokkuvõttes pole null veaga ettevõte mitte midagi muud, kui üks kohutavalt suur viga. Jääb mõistetamatuks, miks peaks selline ettevõte kellegile ideaaliks olema. Kas leidub kedagi, kes sooviks sellises ettevõttes töötada? Kui suured võiks olla šansid, et selline ettevõte oleks püsivalt konkurentsivõimeline? Nagu näitas Eesti juhtimisvaldkonna uuring 2011, on tulevikku vaatamine ja planeerimine tõepoolest paljude Eesti ettevõtete nõrgaks kohaks. Aga jääks siiski väga erinevale seisukohale selle parandamiseks toodud soovituste osas.

Uus töötaja. Teatab, et on saabunud otsima uusi väljakutseid. Roosas lehes jutt mõne olulise firma olulise inimese – tavaliselt mitte vabatahtlikust – lahkumisest. Kommentaariks öeldakse, et inimene läks otsima uusi väljakutseid. Arusaadav, vaja on edasi liikuda. Aga kogu see jutt väljakutsetest kõlab ikkagi kuidagi võltsilt. Töökohti on otsitud-vahetatud ajast aega ja kuidagi on hakkama saadud ilma pideva väljakutse-retoorikata. Võib-olla olid teised ajad. Nüüd on inimeste mõttekiipidesse paigaldatud tarkvarauuendus, mis liigitab vaat’ et iga järgmise sammu “väljakutseks”. Mis viib mind järgmise looni.

Kunagi Zimbabwes reisides ostsin Victoria Fallsis tänava pealt kohaliku ingliskeelse ajalehe, et paremini aru saada, mis teemad riigis jutuks on. Zimbabwe valitsuse häälekandja maksis kohalikus mõistes üüratud 2 dollarit (Ameerika, mitte Zimbabwe oma). Ajalehe sisu oli umbes järgmine:

• Inflatsioon on kõrge, selle ohjeldamine on meile (s.t. Zimbabwe valitsusele) suur väljakutse.
• Kütust napib, meie väljakutse on probleem lahendada.
• Toidu hinnad on kõrged, meie väljakutse on tagada soodsa hinnaga toidukaupade olemasolu.
• Tööpuudus on kõrge, töökohtade loomine on meie suur väljakutse.

Loetelu võiks samas vaimus lõpmatuseni jätkata. Sisuliselt oli kogu ajaleht üks suur väljakutsete käsiraamat. Siin väljakutse, seal väljakutse. Tegelikkuses oli asi muidugi palju proosalisem – hundi asemel öeldi hallivatimees. “Jama” on ju negatiivse, “väljakutse” aga positiivse kõlaga! Nii lihtne see enesepettus ongi.

Kunagise ajaleheostu mõju on aga ootamatult hästi säilinud senini. Alati, kui keegi räägib väljakutsetest, kipun kahtlustama halvimat. Kergemal juhul tähendab see, et kuskil on suure tõenäosusega päris korralik silumist vajav jama, raskemal juhul, et rohkete muutujatega keerulise probleemiga (a la tervishoiusüsteem) midagi tuleks justkui teha, aga kuidas, on segane. Keerutamiseks sobibki öelda, et jah, see on tõsine väljakutse! Teine võimalus, et “väljakutseks” nimetatakse juba igasugust tegevust, mille eest raha makstakse. Mõiste “töö” on asendunud sõnaga “väljakutse”.

Mida lõpetuseks? Eks ikka “otsin uusi väljakutseid!”

DeVry University juures asuv Career Advisory Board, mis uurib tööjõuturul asetleidvaid trende, on kokku pannud uuringu milleeniumipõlvkonna (sündinud 1980-1995) karjäärivõimalustest ja -ootustest viimase majanduskriisi valguses.

Uuringu üksikasju pole vast mõtet ületähtsustada, aga trende näitab see päris hästi. Selgub, et noorte ootused on vähemasti lombi taga muutunud tunduvalt realistlikumaks, kuid nende juhid selgelt alahindavad töö oluliste komponentide tähtsust noorte (ja julgeks arvata, et kõigi) jaoks.

Nagu tabelist võib näha, arvavad juhid, et noored väärtustavad kõrgelt head tasu ja vastutusrikast tööd. Tegelikult suhtub milleeniumipõlvkond vastutusse ja väljakutsetesse üsna ettevaatlikult. Selle asemel soovivad noored töölt hoopis rohkem tähendusrikkust, arenguvõimaluste olemasolu ja mõistliku suurusega palka.

Mõnes mõttes on uuringu tulemused nagu organisatsioonikäitumise A ja B, mis kuidagi ei suuda teed rajada organisatsioonide igapäevapraktikasse. Pole ju mingi uudis, et inimesi käivitab see, kui nad tunnevad, et neid vajatakse, neid ja nende tööd väärtustatakse ja töö võimaldab näha muutusi. Samamoodi on oluline arenguvõimaluste olemasolu, olgu siis karjääriredelil tõustel või erialaselt, aga teatava arenguperspektiivi nägemine on vajalik kõigile.

Link: Executive Summary – The Future of Millennials’ Careers (pdf)
___
Loe ka: Missugust tööd soovivad milleeniumilapsed?

I’ve noticed when something works, it’s because, by sheer coincidence, a group got together that didn’t have an idiot among them to stop everything, or it’s because the group had one and got rid of him.

Scott Adams