Suurepärase tulemuse saavutamine ilma juhita

Enamikes orkestrites dirigent mitte ainult ei otsusta, millist muusikat mängitakse, vaid ka kuidas seda mängitakse. Dirigent kontrollib igat muusikut eraldi. Muusikute enda arvamustele ja soovitustele pole palju ruumi jäetud, nende nõu küsitakse harva ja veelgi harvem võetakse seda kuulda. Sarnaselt töötajatele, kes on sattunud autokraatse juhi alluvusse, oodatakse ka orkestrantidelt kõikide dirigendi suuniste vastuvaidlematut täitmist. Vastasel korral ootavad muusikut kolleegide alandused või isegi kohene vallandamine.

Eeltoodud suhtumise tulemusena on orkestrandid kurikuulsalt rahulolematu seltskond. Harvard Business Schooli professori J. Richard Hackmani uuringute põhjal on orkestrantide rahulolu oma tööga isegi viletsam kui vangivalvuritel. Kui muusikutelt küsiti nende rahulolu karjäärivõimalustega, olid rahulolu veelgi väiksem. Kuigi hea orkestri suurepärane esitus võib olla kuulajatele erakordne elamus, ei pruugi selle saavutamise viisid elamuse pakkujatele endile kaugeltki sama positiivseid emotsioone pakkuda.

Traditsioonilise dirigendi poolt juhitava orkestri asemel on maailma üks parimaid orkestreid, Orpheus välja töötanud unikaalse koostööl põhineva juhtimise, kus iga orkestri liige astub vajadusel liidrirolli – juhtides mõnda orkestri paljudest formaalsetest ja mitteformaalsetest rühmadest, olla kontsertmeister või juhatada peaproovi. Selline süsteem on äärmiselt paindlik – muusikud võivad vabalt liikuda juhipositsioonile või sealt ära ning võimaldades kiiresti kohaneda grupi vajadustest lähtuvalt. Orkestrandid ise arvavad, et selline vaba juhirolli vahetus meeskonna sees õhutab kõiki andma oma parimat.

Orpheus on asutati 1972 tšellist Julian Fiferi ja väikese grupi muusikute poolt. Et orkester võib edukas olla ilma traditsioonilisi juhtimismeetodeid kasutamata, tõestab orkestri pikk tegutsemisiga ja rohkesti esinemisi maailma kuulsaimates kontsertsaalides. Allolevas videos seletavad Orpheuse liikmed oma tegutsemispõhimõtteid.

Link videole.

Orpheuse tegutsemisprintsiibid on iseenesest üsna lihtsad:

  1. Anna otsustusõigus neile, kes tegelikku tööd teevad.
  2. Julgusta inimesi võtma vastutust tehtava kvaliteedi üle.
  3. Selgus rollijaotuses.
  4. Soodusta horisontaalset meeskonnatööd.
  5. Jaga ja roteeri juhirolli.
  6. Õpi kuulama ja õpi rääkima.
  7. Otsi konsensust (ja loo süsteeme, mis soodustavad konsensust).
  8. Pühendu oma missioonile.

Mis põhjusel ei võiks need printsiibid töötada iga meeskonna, iga organisatsiooni puhul?

____
Vaata lisaks: Kuidas juhtida mitte juhtides?

RSS 2.0 voog selle postituse kommentaaride jaoks. You can leave a response, or trackback from your own site.

  • Pingback: Ajudega töötajad autotehase liini taga | Raimo Ülavere()

  • Kas see siis tähendab seda, et positsioonid pole olulised, küll aga teatud rollide esindatus meeskonnas?

    On olemas ju ka meeskondi, pahatihti teadlikult loodud/arendatud, mis omapead jättes ei suuda ka kingapaelu kokku siduda.

  • Pidasin silmas, et roteeruv juhtimine, mis ei baseeru ametlikul hiearhial, võiks olla tõsiseltvõetav alternatiiv formaalsele organisatsioonitüübile. Eks igas meeskonnas ole erinevaid rolle, kuna me oleme erinevaid. Vast pole mõtet hakata rollijaotust liiga peeneks ajama.

    Need “meeskonnad”, keda kirjeldad, on paras traagika. Samas näitab see, mis võib juhtuda, kui inimesed kaasarääkimisõigusest ja vastutusest ilma jätta. Nagu öeldakse – pane inimestele aed ümber ja nad hakkavadki käituma nagu lambad.

  • Kas see oleks siis nii, et liidrirolli täidaksid erinevad inimesed, vastavalt hetke olukorrale, probleemidele ja väljakutsetele?

    Tegelikult ma mõtlen kuidas seda süstemaatiliselt ja suures plaanis saaks teha? Väikestes meeskondades tuleb sellist toimetamist ikka vahest ette, suures plaanis läheb raskeks. Kuidas Microsoft peaks näiteks sellist üritust haldama?

  • Väga hästi sõnastatud: liidrirolli täidaksid erinevad inimesed, vastavalt hetke olukorrale, probleemidele ja väljakutsetele. Täpselt seda mõtlesingi.

    Kuidas seda süsteemsemalt toimima panna? Millegipärast arvan, et ega jõuga või protseduuridega ei saagi. Sellise “süsteemi” loomine tundub kuidagi vägivaldne. Kui organisatsiooni kultuur soodustabki mitteformaalsete, kompetentsipõhiste liidrite (või siis hetkeliidrite) esiletõusu, ei ole vist väga mõtet pingutada asja formaliseerimiseks.

    Kuidas see suuremates organisatsioonides toimima panna? Ei tea. Aga olles külastanud Google’i New Yorgi kontorit, tundus, et selline värk natuke justkui toimis. Väljendus see eelkõige selles, et päris palju inimesi kondas ringi, läpakas käes ja rääkis kuskil millestki. Igatahes oli see väga mitteformaalne sebimine. Aga kahtlustan, et seltskond ei saa väga suureks minna. Dunbari number (http://en.wikipedia.org/wiki/Dunbar%27s_number) seab teatavad piirid ette.