Tabelarvutuse ohver

123

1982. aastal asutas Mitch Kapor koos paari sõbraga väikese firma nimega Lotus Development Corporation. Lotuse poolt arendatud tabelarvutusprogrammist Lotus 1-2-3 sai kiiresti kõige nõutum arvutiprogramm IBM-i tol hetkel uues personaalarvutis. Seda müüdi 1983. aastal 50 miljoni dollari ja 1984. aastal juba rohkem kui 150 miljoni dollari eest. Müüginumbrite plahvatuslik kasv tõi kaasa ka firma kiire kasvu, kuid Kapor nägi ennast endiselt eelkõige inseneri, mitte suurfirma juhina. Nii palgatigi firma tegevjuhiks endine McKinsey konsultant Jim Manzi. Manzi juhtimisel kasvas Lotuse töötajate arv juba üle tuhande. Paljud juhtidest värvati teistest suurfirmadest nagu Procter & Gamble, Coca-Cola või IBM. Teistsuguse töökultuuriga inimesed hakkasid paratamatult mõjutama ka seda, kuidas Lotuses tegutseti.

Kapor ja teised Lotuse esimesed töötajad said nautida edu ja majanduslikku heaolu, kuid olles harjunud töötama start-upi vabameelses atmosfääris, tundsid nad end aina halvemini firmas, kus võimust võtsid tsentraalselt ettekirjutatud protsessid ja üha rohkem reegleid. Et saada aru, mida Lotuse edule aluse pannud inimestest firmas tegelikult arvatakse, viis organisatsiooni arendamise üksust juhtinud Freada Klein Mitch Kapori teadmisel 1985. aastal läbi omalaadse eksperimendi.

Freada Klein (kes hiljem abiellus Mitch Kaporiga) kogus kokku Lotuse esimese 40 töötaja CV-d ja muutis neis ära vaid nimed, jättes kõik muu samaks. Mitch Kapori CV vajas veidi rohkem kohendamist, sest tema eelnevad töökohad transtsendentaalse meditatsiooni õpetajana ja diskorina olid Lotuses üldteada. Ka paljud teised Lotuse esimestest töötajatest olid varem töötanud äriettevõtte seisukohalt “ebatraditsioonilistes” ametites, kes ühiskondliku aktivistina, kes psühhiaatrina, kes oli elanud Indias ashramis. Siis saatis Klein kõik 40 CV-d Lotuse personaliosakonda, kus pidevalt uusi inimesi otsiti. Ja tulemus? Mitte kedagi 40-st, kaasa arvatud Kapori, ei kutsutud isegi töövestlusele. Lotus tunnistas firma asutajad enda jaoks kõlbmatuks. Varsti pärast seda Kapor lahkus Lotusest.

Kapori ja teiste Lotuse töötajate lugu on huvitav mitmest vaatenurgast. Esiteks illustreerib see, kuidas alustavas ja juba väljakujunenud ettevõtetes kipuvad hinnas olema erinevad oskused ja erinevad käitumisnormid. Kui alustamisel on riskimine, katsetamine ja asjade ebatavalisel viisil tegemine, ka „teistmoodi“ olemine tavaline ja aktsepteeritud, siis mida „täiskasvanumaks“ firma saab, seda rohkem koonduvad tegevused igapäevasesse rutiini ning töötajalt oodatakse teistsugust tausta, teistsuguseid oskusi ja käitumist.

Standardiseeritud keskkond vajab standardinimesi.

Näib justkui paratamatu, et mida suuremaks organisatsioon kasvab, seda rohkem oodatakse töötajatelt konformsust ja käitumist vastavalt sisemiselt kehtestatud reeglitele. Ettevõtted võtavad seda tihti kui loomuliku osa heast juhtimistavast, vaevumata võimalikke alternatiive isegi kaalumast. Igatahes saadavad teistmoodi maailmanägemine, ebaharilikud töökohad ja omapärased tegemised CV-s suurfirmade personalijuhtidele harva positiivse sisuga signaali. Suurfirmad otsivad sobivalt valmisvormitud protsessi- ja müügiinimesi ega soovi hakata tegelema kastikestesse mittesobivate isemõtlejatega. Standardiseeritud keskkond vajab standardinimesi.

Ajalooga organisatsioonide edasised sammud on samuti küllalt etteaimatavad. Mingil hetkel tunnetavad kõik, et firma areng on kuidagi seiskunud ja töö on inimestele aina vähem fun. Tavaliselt üritatakse sel puhul asju parandada kõikvõimalike programmidega. Kes lükkab käima innovatsiooniprogrammi, kes püüab loovust arendada, kes tegeleb töötajate emotsionaalse seotuse kasvatamisega, kes veel millegagi. Pole kahjuks teada, et ühtegi sellist programmi oleks saatnud märkimisväärne püsiv edu.

IBM omandas Lotuse lõpuks 3,5 miljardi dollari eest. Mitch Kapor tunneb ennast jälle koduselt väikefirmades ja tegeledes mittetulunduslike projektidega. Tema ambitsiooniks oli luua suurepärane toode, kuid temast sai hoopis endaloodud tabelarvutusprogrammi ohver. Samas näeme me, et maailmas tekib aina uusi ja uusi näiteid, mis tõestavad, et vaba ja mõnusa tööõhkkonna säilitamine on siiski võimalik ka neis firmades, mis on küll suureks kasvanud, kuid mida ei üritada juhtida klassikalise juhtimisteaduse – ja tabelarvutuse – järgi.

Kolumn ilmus ajakirja Director 2015. aasta novembrinumbris

RSS 2.0 voog selle postituse kommentaaride jaoks. You can leave a response, or trackback from your own site.