Testid näitavad, et teis on juhipotentsiaali!

Kahneman Thinking Fast and Slow

Kuidas tuleks välja selgitada, kas üks või teine inimene sobib juhiks? Üheks võimaluseks on kasutada rühmatööd, mis annab infot inimeste koostööoskustest ja juhipotentsiaalist. Näeme ära, kes võtab initsiatiivi, kes on passiivsem, kes panustab rohkem, kes vähem, kuidas koos tegutsetakse ja nii edasi. Kokkuvõtteks peaks saama üsna adekvaatse pildi, kel on juhipotentsiaali rohkem, kellel vähem. Aga kas ikka saame? Kas võib olla hoopis nii, et tulemuseks on kõigest illusioon, et teame testitute kohta rohkem, kui enne?

Daniel Kahneman kirjeldab raamatus Thinking Fast and Slow oma kunagisest kogemusest Iisraeli armees, kus kasutati brittide väljatöötatud testimismeetodeid, et selgitada välja need ajateenijad, keda sobiks koolitada tulevasteks ohvitserideks. Muuhulgas kasutati testi, mida kutsuti “proovilepanekuks liidrita grupis”. Grupi ülesanne oli koos tegutsedes toimetada palk teisele poole ligi kahemeetri kõrgust seina nii, et palk ei puutuks maad ega seina ning keegi ei puutuks seina. Kui juhtus üks neist kolmest asjast, tuli alustada otsast peale. Ülesande lahendamiseks oli mitmeid erinevaid võimalusi.

Vaatlejad jälgisid ülesande täitmist ning tegid sel ajal ülestähendusi, kes haaras initsiatiivi, kes püüdis juhtohje haarata, kuid ebaõnnestunult, kui palju keegi panustas, kuidas reageerisid need, kelle idee oli tagasi lükatud, kuidas käituti siis, kui keegi oli põhjustanud ülesande nurjumise. Lõppkokkuvõttes said vaatlejad iga kandidaadi kohta üsna hea ülevaate ning tundus, et kandidaatide tõeline iseloom on täiesti ilmne. Ülesande järgselt arutades oli vaatlejatel pilt selge – kes olid parimad, kes keskpärased, kuid mitte lootusetud ning lõpuks need, kel ohvitseripotentsiaali ilmselgelt polnud.

Hinnangud kellegi potentsiaali kohta osutusid täiesti valeks, kuid see ei tundunud hindajatele mitte mingi probleemina.

Mõne aja pärast, kui hakati saama tagasisidet tulevaste ohvitseride arengust, selgus, et vaatlejate antud hinnangud olid pehmelt öeldes puudulikud. Tulemused olid üsna samast täpsusklassist, kui oleks lihtsalt kulli ja kirja visanud. Aga ehk veelgi märkimisväärsem oli see, et ka hinnangute täielik läbikukkumine ei seganud hindajaid tundmast ja käitumast endiselt samamoodi, justkui oleks antud hinnangud olnud paikapidavad. Kahneman kutsub seda olukorda terminiga “tõepärasuse illusioon” (the illusion of validity).

Meile on omane kiirete järelduste tegemine ka siis, kui arvamuseks puudub alus.

Miks sellised illusioonid tekivad? Meie kiire ja automaatne mõtlemine (ehk süsteem 1, nagu Kahneman seda kutsub) on üles ehitatud nii, et me hüppame kiirelt järeldusteni ka siis, kui millegi kohta on vähe asitõendeid. Lisaks jätab meie mõtlemise kiire osa saladuseks, kui suure suure hüppe me järelduseni tegemiseks parasjagu tegime. Kuna mõtlemine toimub WYSIATI põhimõttel (what you see is all there is ehk ainult see, mida näed, ongi olemas), siis loetakse oluliseks ainult hetkel teadaolevad tõendid. Seejuures ei mängi tõendite hulk ega kvaliteet suuremat rolli, sest aju on võimeline konstrueerima suurepärase loo ka nõrkade tõendusandmete põhjal. Just see juhtuski Iisraeli armees. Sõdurite jälgimine kunstlikes tingimustes lõi kõigest illusiooni, et on tekkinud adekvaatne pilt nende võimekusest.

Eeltoodu valguses võiks küsida, kui adekvaatset infot saame me kandidaatide juhivõimete kohta rühmatööde kaudu? Raske öelda, kuid on üsna kindel, et nende kasutuskõlbulikkust ei hakata kahtluse alla seadma. Nagu nägime, kui oleme milleski veendunud, siis ei muuda meie usku ka ümberlükkavate asitõendite olemasolu. Kahneman viitab, et lisaks toetab tõepärasuse ja oskuste illusiooni ka vastava eriala professionaalne kultuur. Nimelt säilitatakse isegi täiesti absurdseid erialaseid uskumusi juhul, kui neid jagab samasuguste veendumustega seltskond.

RSS 2.0 voog selle postituse kommentaaride jaoks. You can leave a response, or trackback from your own site.