Töötajate kaasamine ehk kus on lõks?

Inimeste juhtimist puudutavates ingliskeelsetes tekstides ei saa tavaliselt üle ega ümber sellisest sõnast nagu “engagement”. Eesti keeles kasutatakse selle vastena vist kõige rohkem sõna “kaasamine”. Segadust on selle terminiga rohkem kui kopka eest ka inglise keeles, kuna kontekst selle termini ümber võib varieeruda üsna suurtes piirides. Eesti keeles on töötajate kaasamise juures kasutatud ka ingliskeelseid vasteid participation ja involvement, peamiselt siis, kui on juttu töötajate kaasamisest vastavalt Euroopa Liidu direktiivile (.pdf) ja läbi seadusandliku raamistiku. Aga sellist ametiühingupärast pseudokaasamist seekord pikemalt ei vaataks ja harutaks lahti ingliskeelse termini “employee engagement” tähendust.

Definitsioonid

Kõigepealt mõned “töötajate kaasamise” tähenduse lahtiseletused, mida kiire otsinguga internetist leidsin:

Committed, Believe in the Values of the Company, Feel Pride in their Employer and Go the Extra Mile – and Business Results.

Sellisest definitsioonist ei oskagi midagi arvata. Ilusad asjad idealistlikult kokku pandud, aga kust see pühendumus tekib, pole seletatud.

Hoopis põhjalikuma definitsiooni sõnale engagement pakub konsultatsioonifirma Towers Watson:

Kaasamine väljendab töötaja ja tööandja vahelise emotsionaalse seotuse määra. See sisaldab valmisolekut vabatahtlikuks pingutuseks vastaspartneri heaks ning uskumist ettevõtte väärtustesse ja eesmärkidesse. Kaasamine sisaldab järgmisi elemente:

  • Ratsionaalne element (mõtlemine): Töötajate toetus ja tegutsemine organisatsiooni strateegia, eesmärkide, kultuuri ja väärtuste põhiselt.
  • Emotsionaalne element (tunded): mil määral töötajad tunnevad emotsionaalset kuuluvustunnet, seotust ja uhkust oma organisatsiooni suhtes; valmisolek soovitada oma organisatsiooni töökohana.
  • Motiveerituse element (tegutsemine): Töötajate valmisolek lisapingutuseks ja tegutsemiseks väljaspool oma tavapäraseid tööülesandeid, saavutamaks organisatsiooni eesmärke.

Siin tuleb asja tuum väga selgelt välja: jutt käib töötaja ja tööandja vahelisest emotsionaalsest seotusest.

Uurimisfirma Gallup on sõnastanud 12 elementi, mis peaks tagama töötajate kaasatuse. Ei hakanud tõlkima:

  • I know what is expected of me at work.
  • I have the materials and equipment I need to do my work right.
  • At work, I have the opportunity to do what I do best every day.
  • In the last seven days, I have received recognition or praise for doing good work.
  • My supervisor, or someone at work, seems to care about me as a person.
  • There is someone at work who encourages my development.
  • At work, my opinions seem to count.
  • The mission or purpose of my organization makes me feel my job is important.
  • My associates or fellow employees are committed to doing quality work.
  • I have a best friend at work.
  • In the last six months, someone at work has talked to me about my progress.
  • This last year, I have had opportunities at work to learn and grow.

Kõige lühemalt võeti mõiste “töötajate kaasamine” kokku nii:

Kaasatud töötajad tunnevad, et töökohas neid tõesti väärtustatakse.

Nagu näha, väljendatakse töötajate kaasatust eelkõige töötaja seisundi kirjeldamise kaudu. Ideaaljuhul on töötamine oma organisatsiooni jaoks midagi sellist, mis innustab töötajat pidevalt andma oma parima. Siit on lihtne edasi mõelda: rahulolevad ja innustunud töötajad on iga organisatsiooni unistus, kuna sellised töötajad panustavad rohkem. Äriorganisatsioonide puhul konverteerub suurem panustamine ka rahaliselt positiivseks lõpptulemuseks.

Aga kus on lõks?

Nagu näha, on töötajate rahulolusse ja kaasatusse mõttekas panustada. Aga ettevaatust! Selles suunas tegevusi planeerima asudes on väga suur tõenäosus lõksu astuda. Millest jutt?

Asi on selles, et vastavasisulised programmid, koolitused ja rääkimine ei anna suure tõenäosusega loodetud tulemusi.

Üks kindlamaid viise töötajate kaasamine pseudotegevuseks muuta on selle käivitamine järjekordse HR projektina. Projektina, mis lõppeb, kui kõik töötajad “on kaasatud”. Võttes töötajate kaasamist kui järjekordset trendikat juhtimistööriista, siis võib ligi 100 %-lise tõenäosusega arvata, et probleemide tegelike põhjuste asemel hakatakse tegelema tagajärgedega. “Pehmete lahenduste” nagu vabas riietuses reede, motivatsiooniplakatid või ühisüritused, on küll kõi toredad ja samuti vajalikud, kuid mõjuvad ainult lühiajaliselt. Projektimeeskonna väljamõeldud algatused on juba oma olemuselt täis vasturääkivusi – kui hakatakse rääkima töötajate kaasamisest ilma töötajaid endid kaasamata, on üsna vähe šansse kuidagi tulemuslikult lõpetada.

Probleemi põhjustega tegelemise asemel keskendutakse tagajärgede likvideerimisele.

Iseenesest on see muudatuste juhtimise tuttav klassika. Juba 1990 kirjutasid Beer, Eisenstat ja Spector Harvard Business Review artiklis Why Change Programs Don’t Produce Change, et suurem osa organisatsioonides mingite muutuste läbiviimiseks ellukutsutud algatusi kukuvad kas täiega läbi või paremal juhul lõppevad tagasihoidlike tulemustega täpselt samadel põhjustel – probleemitekitajatega tegelemise asemel keskendutakse tagajärgede likvideerimisele.

Töötajate kaasamist ei saa kuidagi vaadata lahus organisatsioonikultuurist. Kui organisatsioonis tehakse ikka selget vahet “ülemustel” ja “alluvatel”, võib iseenesest positiivse kaasamisalgatuse juba ette surnult sündinud ideeks lugeda. Kaasamisest on suht mõttetu rääkida, kui juhid ei näe enda rolli mitte kui võimaldaja, vaid otsustaja ja kontrollijana. employee engagementJa veel eriti kindel ebaõnnestumine ootab “kaasamisprojekti” siis, kui juht või juhid ise ei peagi vajalikuks selles osaleda, vaid see antakse näiteks personaliosakonna vastutada.

Kui juht ei ole ise kaasamiskultuuri juurutamisest huvitatud ja ei toeta seda oma igapäevase isikliku eeskujuga, jääb töötajate kaasamine tühjaks sõnakõlksuks.

Alati võib muidugi palgata konsultandid, aga selle tulemuseks on suure tõenäosusega hulk hakkamapandud raha ja null tulemust. Ükski konsultant, ka kõige parem, ei saa ära teha seda tööd, mis on juhtide teha. Kaasamine on võimalik vaid siis, kui juht seda oma igapäevase isikliku eeskujuga toetab, näidates, et igaühe arvamusel on väärtus ja sellega ka arvestatakse.

Chris Argyris kirjutab raamatus Overcoming organizational defenses, et paljud algatused, mille eesmärk on suurendada vastastikust mõistmist, koostööd ja usaldust, hoopiski suurendavad segadust ja kasvatavad usaldamatust. Seda põhjusel, et paljudest olulistest probleemidest ei kiputa sellega kaasneva ebamugavustunde tõttu rääkima, näiteks ettekäändel, et “see ei puutu praegu asjasse”.

Ka töötajate kaasamist puudutavate ingliskeelsete blogipostituste kommentaarides võib päris palju kohata arvamusi, et kõige kindlam viis kaasamine untsu keerata on spetsiaalselt selle jaoks loodud programm. Programmide ellukutsumise asemel soovitatakse meeles pidada paari lihtsat asja, mida inimesed töö juures ootavad. Need on:

  • maksa õiglast töötasu
  • suhtu töötajatesse kui täiskasvanud ja vastutusvõimelistesse inimestesse ning aktsepteeri, et me võime olla erinevad
  • ära sega inimesi töötegemisel
  • luba inimestel ise oma aega planeerida.

Viimased kolm soovitust on lisaks asjakohasusele ka odavad – kuid sellele vaatamata ootamatult vähe rakendatud. Üheks võimalikuks põhjuseks on siin see, et organisatsioonid on väga pikalt olnud kaldu tulemuse suunas, mis on inimlikud aspektid jätnud teise- või kolmandajärguliseks. Emotsionaalsete sidemete puudumine ühelt poolt ja vajadus neid taasluua teiselt poolt toovadki mängu kompenseerivad tegevused, mille eesmärgid võivad olla küll õilsad, kuid annavad väga harva loodetud efekti. Ehk oleks siinkohal hea meenutada paar postitust tagasi kirjutatut:

Inimeste töö tulemuslikkust mõjutab kõige rohkem igapäevase tööelu kvaliteet ja kõige rohkem motiveerib inimesi tähendusrikka tööga kaasnev pidev areng.

Aga nad ju ei soovigi!

Rääkides kaasamisest, võivad juhid välja tuua mitmed argumendid, miks kaasamine nende organisatsioonis ilmselt ei toimiks: “Nad ju ootavad käske ega soovigi millegi eest vastutada!”. Tõepoolest, see võibki nii olla, kuid juhul, kui inimestele on kogu aeg käske jagatud, siis ongi inimesed õppinud käske ootama. See ei tähenda siiski veel seda, et käskimist eelistataks. Ka vastutusest hoidumine on enamasti õpitud, mitte eelistatud, sest võimalus vastutada tõstab eneseväärikust. Kokkuvõttes pole siin probleem mitte töötajates, vaid juhi käitumisstiilis.

Kaasamisest üksi ei piisa

Lõpetuseks – kõrge kaasatuse aste ei garanteeri automaatselt seda, et töötajad organisatsioonist ei lahkuks. Nagu Charles Jennings on viidanud, arvab tervelt 81% töötajatest, et nende oskusi ja talenti ei kasutata piisavalt. Kuskil kohtasin viidet uuringule, et mille kohaselt suisa 85% töötajatest arvab, et nende tööandja ei kasuta nende täit potentsiaali. Võibolla tulekski kõigepealt analüüsida, kas inimestele on üldse antud võimalus millegi olulise nimel panustada või kaob kogu inimeste loomupärane entusiasm keskpärase juhtimise ja bürokraatia nahka?

RSS 2.0 voog selle postituse kommentaaride jaoks. You can leave a response, or trackback from your own site.