Tulemusvestlus – kasutu, kuid endiselt kasutusel

  • Ligi 90% töötajatest (hõlmab nii juhte kui mittejuhte) arvab, et iga-aastane tulemusvestlus pole ei kasulik ega tulemuslik.
  • Töötajate tagasiside näitab, et ainult 30% tulemusvestlustest parandab mingil moel tulemuslikkust. 30% tulemusvestlustest hoopis kahandavad tulemuslikkust.
  • Ainult 5% personalitöötajatest on iseenda poolt juurutatud tulemusvestluste süsteemiga väga rahul. Ligi 60% personalitöötajatest paneb sellele hindeks “rahuldav” või “mitterahuldav”.
  • Iga-aastased tulemusvestlused on haigus, mis hävitab pikaajalisi plaane, demoraliseerib töötajaid, soodustab rivaliteeti ja kontoripoliitikat, tuues endaga kaasa kibestumuse, haavad, laastamise, rusutuse, töövõimetuse veel nädalaid peale tulemuste kättesaamist ning võimetuse mõista, miks nad on halvemad. See on ebaõiglane, kuna tulemusvestluste kaudu tehakse inimesed vastutavaks asjade eest, mida võib põhjustada süsteem, kus nad töötavad. (W. Edwards Deming)

  • Tulemusvestlused ei tööta, kuna nad ei mõõda tulemuslikkust – eelkõige seetõttu, et nad ei suuda arvesse võtta süsteemi ülesehitusest tingitud asjaolusid, kuid rõhuvas osas määravad just need ära inimeste töö tulemuslikkuse.
  • Nad on ebatõhusad, kuna hävitavad inimestevahelisi suhteid, meeskonnatööd, loovust ja motivatsiooni. Neis organisatsioonides, kus kasutatakse tulemusvestlusi, ei suudeta mõista, et motivatsioon tuleb inimeste seest ning seda pole võimalik sisendada väljaspoolt.
  • Kogu tulemusvestluste süsteem üles ehitatud iganenud eeldustele inimese loomusest ja motivatsioonist. Kuigi pole ilmselt personalitöötajat, kes poleks kuulnud Douglas McGregori X- ja Y-teooriast, lähtuvad tulemusvestlused McGregori X-teooriast, mille järgi töötajad püüavad võimalusel tööd vältida, mille tulemusena tuleb neid kontrollida ja sundida ning inimesed soovivadki olla juhitud ja vältida vastutust.
  • Tulemusvestlused ei võta arvesse meeskonnatööd. Töötajad on olukorras, kus tuleb teha valikuid tegevuste vahel, mis oleks parimad tiimile ja selle eesmärkide saavutamiseks ning tegevuste vahel, mis seavad töötaja võimalikult heasse valgusse hindaja jaoks. Meeskonnatöö tulemuslikkus sõltub selle liikmete omavahelistest suhetest ning eesmärgiks peaks olema sellise keskkonna loomine, mis suhteid soodustaks. Hindamissüsteemid sellise keskkonnaga ei arvesta.
    Vist üks kõige rohkem kajastamist leidnud negatiivne näide pärineb Microsoftist, kus hindamissüsteem nõudis töötajate jagamist parimateks, headeks, keskmisteks ja nõrkadeks. Selle tulemusena tuli alati leida töötajad, kes said sõltumata tulemustest keskpärase või hävitava hinnangu. Tagajärgi pole raske ennustada: kogu aur läks selle peale, kuidas ennast võimalikult paremas valguses näidata.
  • Tulemusvestlused võtavad väga harva arvesse juhtide mõju töötaja tulemustele, kuid on sageli seotud juhtide otsustega, mis puudutavad töötasu ja boonuseid. Juhtide ja töötajate positsiooni ebavõrdsus on siin ilmne.

Vist aitab nüüd. Kel on tahtmist tulemusvestluste teemat veidi akadeemilisemast vaatenurgast uurida, võiks läbi lugeda David Law kokkuvõtte Appraising Performance Appraisals: A Critical Look at an External Control Management Technique (pdf). Enamik loetletud punktidest pärinebki sealt. Kui palju tõendeid tulemusvestluste olematust kasutegurist tuleks nende lõpetamiseks veel esitada?

_______________
Samal teemal:
Aeg lõpetada arenguvestlused
Aeg lõpetada arenguvestlused II

(Märkus: inglise keeles on kasutusel terminid performance appraisal, performance review, aga ka performance evaluation. Siin on kõik tõlgitud tulemusvestluseks.)

RSS 2.0 voog selle postituse kommentaaride jaoks. You can leave a response, or trackback from your own site.

  • Erik

    mis on alternatiiv?

  • Sõltub sellest, kuidas me organisatsiooni näeme.

    Kui me näeme organisatsiooni teilorlikus võtmes, kus juhtide ülesanne on mõelda ja alluvatele jääb täideviija roll, siis võiks selle lihtsalt ära jätta. Jah, ma saan aru, et otsitakse mingeid aluseid tulemustasu määramiseks, aga kogu see tulemustasude süsteem on juba ise inimeste motivatsiooni seisukohalt vildakas. See on piitsa ja prääniku süsteem, ehk rõhumine välistele motivaatoritele. Mis, nagu me teame, on lühiajalise iseloomuga, otsivad viise süsteemi nõrkuste ärakasutamiseks ning pole seetõttu kaugeltki sama tõhusad kui sisemised motivaatorid.

    Kui me näeme organisatsiooni kui võrdsete inimeste võrdset partnerlust, siis pole sel samuti mingit väärtust. Arutamine, üksteise arendamine ja tagasiside võiks toimuda jooksvalt, mitte kord aastas formaalses vormis. 

    Mina usun, et inimestel on olemas põhimõtteline arusaamine sellest, mida on organisatsiooni tööks vaja ja inimesed on huvitatud oma parima andmisest. Küsimus on vaid selles, kuivõrd selline võimalus eksisteerib.