Ühe mündi kaks külge ehk miks me valime endale rumalad juhid

MBWA

Stanfordi ülikooli tudengite seas on aastaid läbi viidud eksperimenti, kus uuritakse, kuidas tudengid käituksid peale kõrbes toimunud lennuõnnetust. Selleks moodustatakse tudengitest tiimid, kellele antakse nimekiri asjadest, mida neil on võimalik kõrbes ellujäämiseks kasutada. Kõigepealt on vaja otsustada, kas jääda ootama päästjate saabumist või hakata tegutsema, teiseks tuleb nimekirjas loetletud asjad panna tähtsuse järjekorda. Seejärel võrreldakse tudengite vastuseid ellujäämiseksperdi omadega.

Seejuures lahendavad meeskonnad kirjeldatud ülesannet natuke erinevalt. Osad tiimid tegutsevad ülesande kallal kollektiivselt, ilma juhita. Teisel juhul palutakse tiimidel valida endale juht, kes suunab arutelu ja omab erimeelsuste puhul lõplikku sõnaõigust.

Peale seda, kui ülesannet on lahendatud 10 minutit, arutelu peatatakse ja kõiki juhiga meeskondi informeeritakse, kui hästi on iga selle liige seni ülesannet lahendanud. Lisaks antakse ülevaade ka tiimi üldisest edenemisest. Seejärel kogunevad tiimid uuesti ja neil on võimalus asjade olemasolevat tähtsusjärjestust korrigeerida. Lisaks võivad meeskonnad endale valida uue juhi.

Kui palju meeskondadest kasutas võimalust valida uus juht? Vaid 55% meeskondadest! Vaatamata sellele, et nüüd oli kõigile teada, kes on nende hulgas antud küsimuses kõige kompetentsem, soovis tervelt 45% meeskondi juhina näha mitte seda inimest, vaid hoopis kedagi, kes oli kas kõige pikem, sõnakam või paistis kõige enesekindlam.

Tõenäosus, et usaldame juhtimise vale inimese kätte, on väga suur.

Sellise valiku tulemus? Need meeskonnad, mis usaldasid juhtimise kompetentsele inimesele, jõudsid alati parema lahenduseni. Et sarnane olukord kordub selles eksperimendis aastast aastasse, on ilmne, et tõenäosus usaldada juhtimine vale inimese kätte on väga suur.

Toodud konteksti lisandub Stanfordi ja Erasmuse ülikooli uuring, kus vaadeldi tiimide tulemuslikkust mõjutavaid tegureid. Selleks jagati ühes Hollandi börsiettevõttes inimesed kolme tüüpi meeskondadesse. Esimesel juhul juhtis tiimi selle kõige kompetentsem liige. Need tiimid osutusid ka kõige edukamaks (tegemist oli maksupettuste avastamisega, kus kogemusel on suur tähtsus). Teist tüüpi grupid olid mittehierarhilised, jagatud otsustusõigusega grupid. Need tiimid jäid kompetentse juhiga tiimidele alla, kuid osutusid siiski selgelt paremaks kolmandat tüüpi meeskondadest, mis olid selge hierarhiaga, kuid mille juht oli määratud juhuvaliku teel.

Nagu näha, on valdkondlikku teadmisi nõudvate ülesannete kallal töötavate meeskondade tulemuslikkuse ja juhi kompetentsuse vahel tajutav seos. Kuid kõigest hoolima, teades otsustamiseks vajalikke fakte, eelistatakse juhi valikul tema kompetentsuse asemel tihti pigem hoopis head väljanägemist või suurt enesekindlust. Sellele aitavad tahtmatult kaasa paljud populaarsed juhtimistekstid, kus räägitakse täiuslikest ja vahel lausa üliinimlike võimetekombinatsiooniga juhtidest.

Andmete vähesuse tõttu ei võta Stanfordi uurijad kindlat seisukohta isejuhtivate meeskondade kohta, kuid märgivad, et mõnel juhul võivad just need osutuda kõige tulemuslikumaks. Hoopis kindlamas toonis nenditakse, et halvim variant meeskonna jaoks on selle hierarhiline ülesehitus kombinatsioonis enesekindla ja ebakompetentse juhiga. See haakub ka Directori 2015. aasta juuninumbris kirjeldatud Dunning-Krugeri fenomeniga, mis kirjeldab tunnetuslikku ebakõla, kus inimestel puudub võime tajuda oma ebakompetentsust ning suutmatus adekvaatselt hinnata teiste inimeste võimeid ja oskusi.

Tundub, et meie tajuvead teiste inimeste juhtimisvõimekuse hindamisel ja Dunning-Krugeri fenomen on sama mündi kaks külge.

Kolumn ilmus ajakirja Director 2016. aasta jaanuarinumbris

RSS 2.0 voog selle postituse kommentaaride jaoks. You can leave a response, or trackback from your own site.