Veel põhjusi, miks traditsiooniline juhtimine ei tööta

Directoris ilmunud artiklis Miks traditsiooniline juhtimine ei tööta? sai välja toodud hulk argumente, miks võiks kahelda traditsiooniliste juhtimismeetodite toimivuses. Directori artiklisse ei mahtunud siiski päris kõik mõtted. Järgnevalt need, mis Directorist välja jäid.

Liigne rõhumine välistele motivaatoritele

Igas vähegi suuremas organisatsioonis on kasutusel terve hulk formaalseid süsteeme, mis kõik peaks tagama organisatsiooni arengu, tugevdama organisatsiooni poolt soovitud käitumisviise ning innustama parimate tulemuste saavutamisele töötajate poolt. Kompetentsimudelid, koolitus- ja arenguprogrammid, tasussüsteemid, soodustused, arenguvestlused ja tagasisidestamine – kõik see peaks looma eeldused, et töötajad oleks motiveeritud.

Kuigi eelnimetatud süsteemid on motivatsioonisüsteemi osaks või sellega seotud, on nende rõhuasetuse kese selgelt välistel motivaatoritel. Väliste motivaatorite suurimaks puuduseks on aga see, et nad toimivad ainult lühiajaliselt ning rõhumine välistele motivaatoritele hakkab vähendama sisemisi motivatsiooniallikaid (loe kasvõi Daniel Pinki või Charles Jacobsit).

Töötajate omaduste hierarhia loovmajanduses

Samas teame ju ilma lugematagi, et just sisemised motivaatorid on need, mis inimesed tõeliselt innustunult liikuma panevad ja mis muutuvad aina olulisemaks selles majanduses, kuhu oleme jõudmas (või kuhupoole vähemasti püüame liikuda) – loovusele tuginevas majanduses, kus peamiseks ressursiks on ideed ja neid ideid sisemise põlemise ja kirglikkusega realiseerivad inimesed. Seda, mis inimesi suure sisemise põlemisega liikuma paneb, on vähemalt pikemaajaliselt aga üsna võimatu raha eest osta. Raha ja soodustuste tähtsust pole muidugi mõtet alahinnata, kuid need ei toimi kõrgema taseme motivaatorina.

See tekitab omakorda küsimuse meie seniste ergutussüsteemide sobivusest inimeste motiveerimisel. Võib arvata, et enamkasutatud ergutussüsteemid toimivad pigem piitsa ja präänikuna kui inimeste tõelise sisemise käivitajana. Eriti kaheldav on nende toimivus teadmuspõhistes ettevõtetes. Ka tulemusjuhtimine kui üks enamkasutatud juhtimis- ja ergutussüsteeme rõhub selgelt välistele motivaatoritele. Lisaks on tulemusjuhtimise edukus on üsna selges sõltuvuses juhi tugevusest või nõrkusest. Nõrga juhi poolt seatud mitteinspireerivad eesmärgid toimivad vastupidiselt soovitule ehk demotiveerivana. Pole ju loota, et nõrga juhtimise kvaliteedi tulemuseks oleks ühtäkki eesmärgistamise kõrge kvaliteet.

Mõõdikud peegeldavad aina vähem tegelikku olukorda

Mõõdikute kasutamine on üks peamisi viise, kuidas organisatsioonid saavad tagasisidet tegelike tulemuste vastavusest plaanitule. Samavõrra on mõõdikuid vaja kindlustunde (mis, muide, võib tihti olla ka näiline!) loomiseks. Probleeme tekitab siin see, et mõõdikute süsteemid peegeldavad aina vähem seda, mida soovime tegelikult saavutada. Kui mõõdikud, mille põhjal töötajaid ja juhte hinnatakse (ja tasustatakse), ei haaku organisatsiooni eesmärkidega, on tulemuseks olukord, kus pingutatakse lühiajaliste mõõdikute, mitte pikaajaliste või tootlike eesmärkide nimel.

Kasvanud komplekssuse ja määramatuse tingimustes on organisatsioonide toimimine muutunud nii mitmetahuliseks, et seda on lihtsate ja üheselt mõistetavate mõõdikutega raske objektiivselt hinnata. Eriti keeruline on mõõdikutesse sulandada organisatsiooni pehmemaid aspekte nagu organisatsioonikultuur, kliendikesksus või innovatsioon.

Tihti toovad katsed taandada organisatsioonide toimimine lihtsatele mõõdikutele endaga kaasa soovimatuid kõrvaltulemusi ja organisatsiooni demoraliseerimist. Probleemid algavad kasvõi sellest, et inimesed ei tegutse ainult väliste motivaatorite rahuldamise nimel. Ka töötajate rahulolu uuringud ei tooda tegelikult väga palju olulist infot, sest organisatsiooni jaoks on töötajate rahulolust hoopis määravam see, kas töötajad on ka pühendunud.

Mõõdikute puhul ei saa unustada ka seda, et mitmed tegurid nagu ärikeskkonna muutused, konkurentide tegevus, klientide ootuste muutmine on meie kontrolli alt väljas. Mõõdikutepõhiselt suurepärasest tulemusest jääb väheks, kui konkurendid arenesid mitu korda kiiremini.

Standardprotseduurid ei tööta

Standardprotseduuride kehtestamise eesmärgiks on vähendada varieeruvust ja tagada sellega toodete-teenuste kvaliteet. Reaalne elu näitab, et eriti teeninduse puhul võivad standardprotseduurid olla otstarbekad küll ettevõtte seisukohalt, kuid toovad harva kaasa parima tulemuse kliendi jaoks. Elu ja inimeste vajadused kipuvad olema kaugelt liiga mitmekesised, et standardlähenemine sobiks ühtmoodi hästi kõigile. Kuna standardprotseduurid ei salli individuaalsust, siis tõukavad nad paratamatult inimesi – olemasolevaid ja potentsiaalseid kliente – eemale. Klientide segmenteerimine on ettevõtte protseduuride lihvimise seisukohalt arusaadav, kuid soov reglementeerida vastaspoole käitumist on ühtlasi ka eeldus püsiva kliendisuhte nurjamiseks.

Kasvavaks probleemiks on ka see, et iseseisvalt mõtlevad töötajad (ehk just need, kel on suurim potentsiaal teadmusmahukas maailmas lisaväärtust anda) sattuvad standardite, kordade ja jäikade reeglitega aina rohkem vastuollu. Näiliselt tõhusaks timmitud organisatsioonid ei adu aga, et selle “tõhususe” tegelikuks hinnaks on suure hulga nende kasutuses oleva potentsiaali mittekasutamine – töötajate ideed, algatusvõime ja soov asju parimal, aga “mittestandardsel” viisil teha ei leia lihtsalt väljundit.

Hierarhilised organisatsioonistruktuurid

Aina märkimisväärsem osa meie igapäevaste tööülesannete täitmisest on seotud teadmuse ja info analüüsi, süstematiseerimise, interpreteerimise ja rakendamisega. Hierarhilised organisatsioonistruktuurid pole aga juba oma olemuselt teadmusrikka töö jaoks parimad, sest vaatamata püüetele info liikumist parandada, kipub peamiste infovoogude suund olema ikkagi organisatsiooni ülemistelt tasanditelt alla. Hierarhiatega kipub kaasas käima ka olemasolevate (eriti juhtide) kogemuste ülehindamine, kõrvuti uute lähenemiste ja teiste ideede alahindamisega.

Bürokraatlikult üles ehitatud organisatsioonide probleemiks on ka võimetus vajaliku kiirusega õppida. See omakorda tähendab suutmatust pidevate muutustega kohaneda. Ei saa siiski öelda, et organisatsioonid ei üritaks muutustega kaasa minna. Probleemiks kujuneb pigem see, et kõik uued ja värsked ideed nakatuvad varem või hiljem traditsioonilisest hierarhilisest bürokraatiast tuleneva mõtteviisiga ja kaotavad seeläbi oma esialgse tähenduse. Näitena võib tuua teadmusjuhtimise, mis on tasapisi muundunud ülevalt alla suunatud, peamiselt tehnoloogiale keskenduvaks protsessiks.

Hierarhiliste organisatsioonistruktuuride asemele on aina jõulisemalt astumas lõdvemad ja pidevalt muutuvad võrgustikud. Paljude organisatsioonide puhul on nende suurus pidevas muutumises ja selgeid piire organisatsioonile on aina raskem tõmmata. Võrgustikes on hierarhiliste süsteemide juhtimise asemel vaja pigem koordineerimist.

Juhtimine piirab koostööd, ideede levikut, õppimist

Traditsiooniline töökorraldus kipub rõhuma kitsale rollidejaotusele, juhtide ja alluvate töö eristamisele ja selgelt määratletud tööülesannetele. Kõikvõimalike kordade ja reeglitega püütakse tegutsemis- ja loomevabadus ettenähtud, standardiseeritud raamidesse suruda. Paraku elimineerib raamidesse surutud töökeskkond kõik selle, mis teeb töö nauditavaks ja mida ühelt töökohalt oodatakse – energiat ja kirglikku töössesuhtumist, iseotsustusõigust, vastutust, meeskonnatööd.

Mitte vähem ei soovita, et töökoht oleks ühtlasi parim õpikeskkond – keskkond arenemiseks. Arenguvõimaluste olemasolu on ühtlasi ka äärmiselt võimas motivaator. Samas toimuvad õppimine ja areng harva käsu peale. Tegutsemisvabadus ja võimalused eksperimenteerida on kaugelt arendavamad kui sisseostetud saalikoolitus. Kõikidest kompetentsimudelitest enam on arenguks vaja autonoomiat ja piisavalt enesejuhitavat aega. Paraku enamikes töökohtades seda napib.

Kiirelt muutuvas maailmas on raske ette näha, missugused lahendused ja uuendused töötavad ja missugused mitte. Eksperimenteerimine ja pidev väiksemahuline ebaõnnestumine on õnnestumiseks vajalikud eeldused. Õigupoolest – kas pole igasugune areng oma olemuselt hälve?

Lõpetuseks – tähenduse puudumine

Mitmed uuringud¹ näitavad, et aina suuremal osal töötajatel puudub sügavam emotsionaalne side nii oma organisatsiooniga kui tööga, mida teevad. Ühe uuringu andmetel väidab tervelt 73 % töötajatest, et nad ei tunne ennast töö juures “hästi”² . Eriti iseloomulik on võõrandumine suurematele ettevõtetele, mis peaksid ju ometi olema kõige paremate juhtimisalaste kompetentsidega. Aina rohkem inimesi loobub hästitasustatud töökohast, et teha “midagi mõttekamat”. Üsna raske on leida inimest, kes poleks mõelnud masinavärgist välja astuda ja hakata tegelema millegi muuga. Pole ka ime, sest Hay Group’i uuringu andmetel väidab ligi 60% töötajatest, et neid koheldakse nagu väheolulisi tarbeesemeid.

Äriettevõtetele ei saa kasumi taotlemist ette heita, kuid kahjuks on sellest saanud vähemalt suurettevõtete puhul vaat’ et ainuke tegutsemise eesmärk. Konflikt tekib sellest, et inimesed tahavad raha kõrvale ka midagi muud – olla osa millestki suuremast, millestki, millel on tähendus, mis pakub sisemist rahuldust ja tekitab kirglikkust.

Kokkuvõtteks

Juba 1960-ndatel viitas ameerika teadusloolane Thomas Kuhn, et teadus ei arene edasi mitte korrapäraselt, vaid pigem püsib teatava perioodi suhteliselt stabiilselt teatavate dogmade ehk paradigma sees. Nagu teaduse ajalugu näitab, on olemasoleva paradigma ümberlükkamine ja uue paradigma kehtestamine alati väga raske protsess. Pole põhjust arvata, et see oleks kuidagi teistmoodi ka juhtimises. Valikukohaks ongi see, kas elada edasi kollektiivses illusioonis või asuda otsima alternatiive.

________________
¹ Vt. näiteks “Job Satisfaction Falling”, Conference Board, 2005.
² Gallupi uurimus “Feeling Good Matters in the Workplace”, 2006.

RSS 2.0 voog selle postituse kommentaaride jaoks. You can leave a response, or trackback from your own site.